管理沟通案例.pptx

▪ 空中指挥员态度不端正，对经常听到的一些 话馈，飞机驾驶员仅仅对空中指挥 员说出了问题，并没有按照操作的要求发出 相应的信号
案例5
▪ 1977年，加那利群岛的特内里费到机场发生了一场 历史性的航空灾难。在一个五天的晚上，KLM航空 的一架波音747飞机的机组长认为已经听清楚机场 空中交通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但 是，空中交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的 信号。尽管该机组长和西班牙空中交通指挥员都说 的是英语，但是由于重音不同和不正确的属于系统 导致了该信号混乱。最后给飞机在跑道上撞在了泛 美航空公司的一架波音747飞机上，导致583人死亡。
沟通案例
案例1 惠普文化及其沟通理念
——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则：
▪ 1.优先考虑其他同事; ▪ 2.帮助他人建立自信心; ▪ 3.尊重他人的个性权利; ▪ 4.真诚称赞他人; ▪ 5.杜绝恶意批评;
▪ 6.不用试图直接改变他人; ▪ 7.尽力去理解他人; ▪ 8.反省对他人的初始印象; ▪ 9.注意细节; ▪ 10.发展合群的天性; ▪ 11.坚持不懈。
▪ 积极倾听的问题，飞机驾驶员没有听清楚空 中指挥员的指令，而根据自己想当然的观点 启动了飞机造成了飞机事故
▪ 即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听空 中指挥员的指令，公司的管理者即使工作经 验非常丰富，也要注意与员工的沟通，及时 发现问题解决问题
沟通失误 案例6
飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来该企 业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。该企业新领 导班子就任时，面临机构和人事调整问题。总的意图是 提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并 且起用一批新人。然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度， 而人事安排又有许多人为因素需要考虑。于是大部分时 间都在权衡人事安排。考虑到今后短期内不宜再作大的 调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。两个月后， 宣布了调整结果。事后发现，机构和人员更多了，整个 工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中 不称职者不乏其人。对这次大调整实在难说满意，而再
▪ 态度：维修纪录填写不详，说明维修员没 有意识到错误的维修纪录将会造成严重后 果
▪ 积极倾听：飞机驾驶员没有全神贯注的倾 听空中指挥官的指令
▪ 沟通方式的障碍，空中指挥员在传达指令 时表述不清楚，指令含糊混乱
案例4
▪ 1990年，当哥伦比亚航空公司的一架波音707飞机正在接近 纽约肯尼迪机场时，该飞机的飞行员告诉机场空中交通指挥 员，在当时的恶劣天气条件下做了几次着陆尝试的该飞机的 燃料快被耗尽了。然而，由于空中交通指挥员经常听到这些 话语，他们对该架飞机的情况没有采取任何特殊的措施。尽 管该飞机的机组成员都清楚这是一个严重的问题，但是他们 却没有向空中交通指挥员发出“燃料情况紧急”信号，而这 个信号却可以迫使空中交通指挥员安排该飞机在其它飞机之 前降落。而且，该架飞机飞行员的声音和语调也没有显示出 燃料问题的紧迫性。肯尼迪机场的空中交通指挥员没有意识 到这架飞机的真实情况不佳。最后，该架飞机的燃料耗尽之 时，它坠毁在了距离机场16英里远的地方，导致73人死亡。
一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖 延。李刚认为这是故意的。
又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理 的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面 批评了这位老职员。
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火 车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。
案例3
（1） 1995年12月20日，美洲航空公司的965航班 在接近哥伦比亚卡利机场时，飞机驾驶员希望听 到“按计划飞行”误说为“飞向卡利”。结果飞 机驾驶员认为是直接飞行。而当他复查的时候， 交通指挥员却说“确定”。最后，当飞机接近机 场时，该飞机撞倒了一座山上，导致160名乘客 死亡。
（2）1997年9月，加鲁达航空公司的一架飞机撞入 了苏门答腊岛梅达机场南部20英里的丛林中，导 致该飞机上的234名乘客全部死亡。该事故的原 因是在当时恶劣的天气条件下，当飞机降落的时 候，飞机驾驶员和空中交通指挥员混淆了“左” 和“右”。
如此等等，令李刚深感苦恼。
案例8
作改变似乎更不容易。
案例7
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最 大的一家针织厂的财务科长李刚继任。
财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能 干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格 监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。 李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替 前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。 就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心 的事接二连三。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股 东大会，每次大会公司都尽可能让更多的 商店经理和员工参加，让他们看到公司全 貌，做到心中有数。萨姆.沃尔顿在每次股 东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会 议的员工约2500人到自己的家里举办野餐 会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一 起畅所欲言，讨论公司的 现在和未来。
案例2 沃尔玛公司
▪ 美国沃尔玛公司总裁萨姆。
沃尔顿曾说过：“如果必须将沃尔玛管理体制 浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我 们成功的真正关键之一。”
▪ 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是 让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的， 就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交 流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿 维尔市，公司的行政管理人员每周花费大 部分时间飞往各地的商店，通报公司所有 业务情 况，让所有员工共同掌握沃尔玛公 司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里， 都定时公布该店的利润、进货、销售和减 价的情况，并且不只是向经理及其助理们 公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员 公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。