如何有效辅导下属(PPT 68张)
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《管理下属有绝招》PPT课件
管好下属需要从了解开场 • 某高级宾馆一位年轻的厨师因。。。。。
• 在我们部门，可能除了上班以外，你对周围的员工其他一无所知……
• 作为一个管理者，应时刻不忘提醒自己对员工实际是“毫无所知〞并怀有这 种谦虚的态度，才能不忘处处观察员工的言行举止，这才是了解员工最正确 捷径。
管不好自己也就管不好下属
这才是管理者的核心任务。
内容提要
1.管理下属的基本原则 2.关心下属要落到实处 3.使用下属有学问 4.激励下属是一门艺术 5.软硬兼施才能取得最佳效果
3
1.管理下属的基本原则
管理不是一件容易的事情，工作中每个下属都有自己的个性和看法，管理者 不能要求每个下属都千篇一律，管理下属的方法也就千变万化，只
?管理下属有绝招?PPT课 件
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• 没有管理不好的下属，只有不擅长管理的领导
企业的问题归根到底是人的问题，一个管理者如何才能管住，管好下属 是判定这个管理者是否优秀的关键所在。管理的主要任务就是管人治事。 能够有效的使用下属，让下属在自己的领导下发挥出最大的热情和能力。
• “根据人事部报告，你每天迟到十分钟，我不愿听你任何解释，希望你以后准 时上班，以及遵守公司的所有制度。〞
• “只许州官放火，不许百姓点灯〞 • 上司要下属准时上班，没有比以身作那么跟有效了。 • 联系到我们公司，这种行为多么？？？
• 许多员工眼里的管理者，都具有某种他人没有的特质，假设你没有这种独特的 风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我 要求〞你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？？？
与下属沟通的技巧培训PPT课件讲义
• 1、赞扬的态度要真诚，表情要自然 • 2、赞扬的内容要具体 • 3、掌握好赞美的时机 • 4、注意赞美的场合 • 5、告之周围的人
第三节 批评下属及处理下属之 间问题的技巧
• 一、批评下属的技巧 • 1、首先要查明事情的真相 • 2、以真诚的赞美做开头 • 3、批评前应该听取对方的申诉 • 4、指责时不要伤害下属的自尊和自信 • 5、要讲究批评的技巧，最好私下纠正 • 6、友好的结束批评 • 7、不能对下属进行人身攻击 • 8、批评时要告之避免再犯的方法 • 9、对从下属的角度考虑
二、赞扬下属的技巧
• 在现实的工作中，赞扬下属是对下属行为、 举止及进行的工作给予的一种正面的评价， 赞扬的目的是想下属传达肯定的信息，以激 励下属。
• 赞扬也有很多种：1、语言的赞扬，2、奖励、 奖金式的赞扬。不管是什么方式的赞扬，都 是对下属工作的一种肯定和赞美，也能使得 员工得到自我实现的需求，因此，作为上司 吗，应该努力去发现能对下属加以赞美的小 事，寻找他们的有点，形成赞美的习惯。在 赞美下属时，应该注意下列一些技巧：
LOGO
当事人
即谈判的关系人，代表各方利益谈 判的人员
接受点
即当事人都谋求的，能为各方接受 的条件。协商-达成一致意见-协议
分歧点
当事人之间为“需求”或“利害得 失”协商的标的。
The 2017 annual work summary
商务谈判
准备与过程
商务谈判的准备--收集各类信息
PLEASE ADD YOUR TITLE HERE
第二节 命令与赞扬下属的技巧
• 一、向下属下达命令的技巧
• 命令是上述与下属特定的要求或禁止。命令 的目的是要让下属按照自己的意图去完成特 定的工作；实际上命令也是一种沟通，它具 有权威性、强制性，因此呢，会造成下属有 压抑的感觉，因此，运用命令来与下属沟通 也要具备下列的一些技巧：
如何与下属沟通PPT(共 60张)
其他注意事项
管理者要注重人文关怀，尊重员工。 换位思考，真诚沟通。 幽默风趣，多表扬少斥责。
如何与下属沟通才会成功
•
管理者如果没有了然于胸的“与下属沟通的好办法”，是很危险的。
可在现实管理中，能关注并重视与下属沟通的管理者并不多，一半是仗着
管理权威还在，一半则是因为没有沟通的好思路。
•
管理者应如何有计划地与下属建立沟通?重点在于是否在员工最需要
• 无论是何种沟通形式，建立双方公平、亲切、轻松的沟通环境和氛围都 是必须的。
如何与下 属沟通才 会成功
沟通对象 沟通形式 沟通时间
成功沟通的注意事项
如何与下 属沟通才 会成功
沟通对象
沟通方法 沟通时间
现在你所管理的人员是几零后？
70后 80后 90后 00后
敬业；认真；任劳任怨；需要有稳定的收入
有思想；需要空间（工作、升职）；埋怨但依然会做；有一 定的抗压能力；需要一定的认同；喜欢轻松的团队氛围
的时候、在管理最需要的时候进行1、时间沟通，是否让团队的成员感受
到公平、公正和尊重的对待。因此，沟通规划需要确定的是在什么时候什
么地点与什么对象进行什么方式的沟通，这是沟通规划必备的。
沟通形式
根据沟通的人数来说，通常有一对一、一对多、多对一、多对多等四种沟 通方式。
一对一，是指与下属单独进行沟通面谈;一对多，则是与多个下属同时进 行沟通，常指小座谈会、沟通会的形式;多对一，由多位相关管理者与特定下 属进行的沟通，这种沟通方式多针对具体的问题解决而进行的;多对多是指由 多个相关的管理者与多个下属进行沟通，以座谈会形式多见。
责骂、表扬与批评下属的技巧
一、责骂注意要点
对下属进行责骂时，应注意以下要点： 明确责骂的原因； 不要当众人之面； 就事论事； 不可骂粗话，不要伤别人自尊； 不要在暴怒时责骂。
如何辅导下属 ppt课件
D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项 工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。
E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实 际的示范， 令他有步骤地跟着试作。
步骤 2.2 知易行难
状 况： 老王在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有
信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易 行难的窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会如何？
如何辅导下属
——教练基础
课程要点
做教练式经理 辅导下属的原则 辅导的方法和要点
现代主管与传统管理者的区别
传统管理人员
中层主管
行政干部 上情下达 上行下效 不需要成为专业人士 裁判员、命令者
某一领域的专业管理人员 建设一个部门、团队
对部门的职能与绩效负责 必须是本领域的专家 教练员、辅导者
为什么要做教练式的领导
针对个人的特点
定共同的问题
人数
一对一
集中，数人或数十人
什么是辅导？
辅导就是上司在工作中向下属提供他们 自我发展和提高绩效所需的技能、知识 和工具的过程。
它是在工作场合、通过工作对下属的培 训和指导。所以，辅导一定是不脱产的， 在日常的场合或专门安排的场合、机会 中发生的。
原则一
既关注任务的达成，又关注人的感受
原则五 指导难带部属的三大原则
彻底探究原因 □一直问为什么，了解原因背后的原因 □站在部属的立场上 □私生活上的问题有时也是重大原因
充分沟通 □平时多关心，多主动交谈 □建立让部属畅所欲言的氛围 □平等地聆听
反省 □严格地检讨自己 □鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正
特殊员工的处理方法
状 况： 老王之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制
E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实 际的示范， 令他有步骤地跟着试作。
步骤 2.2 知易行难
状 况： 老王在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有
信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易 行难的窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会如何？
如何辅导下属
——教练基础
课程要点
做教练式经理 辅导下属的原则 辅导的方法和要点
现代主管与传统管理者的区别
传统管理人员
中层主管
行政干部 上情下达 上行下效 不需要成为专业人士 裁判员、命令者
某一领域的专业管理人员 建设一个部门、团队
对部门的职能与绩效负责 必须是本领域的专家 教练员、辅导者
为什么要做教练式的领导
针对个人的特点
定共同的问题
人数
一对一
集中，数人或数十人
什么是辅导？
辅导就是上司在工作中向下属提供他们 自我发展和提高绩效所需的技能、知识 和工具的过程。
它是在工作场合、通过工作对下属的培 训和指导。所以，辅导一定是不脱产的， 在日常的场合或专门安排的场合、机会 中发生的。
原则一
既关注任务的达成，又关注人的感受
原则五 指导难带部属的三大原则
彻底探究原因 □一直问为什么，了解原因背后的原因 □站在部属的立场上 □私生活上的问题有时也是重大原因
充分沟通 □平时多关心，多主动交谈 □建立让部属畅所欲言的氛围 □平等地聆听
反省 □严格地检讨自己 □鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正
特殊员工的处理方法
状 况： 老王之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制
如何有效培养教导下属课件ppt
24
四、有效教导下属——四阶段法
➢第二阶段——示范
❖ 主要步骤讲给他听 ❖ 做给她看 ❖ 强调作业要点 ❖ 耐心地讲解说明，这样做的理由 ❖ 问他是否了解，并加以说明
25
四、有效教导下属——四阶段法
➢第三阶段——让他试作
❖ 让他做，纠正错误 ❖ 让他一边做一边说出主要步骤 ❖ 再让他做一次并说出要点 ❖ 教到他直到掌握为止
任工作
培训计划
3、不知道是否融入团队 3、主动关心员工
40
四、有效教导下属步骤
➢第一阶段 让学员做好
学习准备
➢第二阶段 示范
➢第四阶段 教导后指导
➢第三阶段 让他试作
41
四、有效教导下属步骤
教导前
激励
学的好处
教导中
鼓励
夸夸她
教导后
祝贺
指出将来可达到 什么成就
42
小结
１、业务教导应具有意识：
对方没学会是因为我没教好
•经验分享 •引导发展途径给予必要 支持
•以身作则带动学习气氛
14
工作教导的时机
✓平时工作时 ✓部属报告时 ✓部属犯错时 ✓交代工作时 ✓开会时 ✓查核工件时 ✓部属询问问题时
15
管理者支持对培训效果的影响
我知道本课程是关于哪方面内容的 我知道培训是否符合我想要员工做的事 我很高兴员工能参加培训，他们知道我关心课程内容 有可靠的方法能证明培训会对部门工作绩效的提高
➢说明工作内容 部下培养的三种途径所占比例
2、新员工报到前一定要做好“新员工教育计划”。
➢环境介绍 新员工培训计划（范例）
交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know Why
➢介绍有关单位 1、要充分了解每一个职位应具备的知识、技巧、态度条件，并设置“工作资格条件表”。
四、有效教导下属——四阶段法
➢第二阶段——示范
❖ 主要步骤讲给他听 ❖ 做给她看 ❖ 强调作业要点 ❖ 耐心地讲解说明，这样做的理由 ❖ 问他是否了解，并加以说明
25
四、有效教导下属——四阶段法
➢第三阶段——让他试作
❖ 让他做，纠正错误 ❖ 让他一边做一边说出主要步骤 ❖ 再让他做一次并说出要点 ❖ 教到他直到掌握为止
任工作
培训计划
3、不知道是否融入团队 3、主动关心员工
40
四、有效教导下属步骤
➢第一阶段 让学员做好
学习准备
➢第二阶段 示范
➢第四阶段 教导后指导
➢第三阶段 让他试作
41
四、有效教导下属步骤
教导前
激励
学的好处
教导中
鼓励
夸夸她
教导后
祝贺
指出将来可达到 什么成就
42
小结
１、业务教导应具有意识：
对方没学会是因为我没教好
•经验分享 •引导发展途径给予必要 支持
•以身作则带动学习气氛
14
工作教导的时机
✓平时工作时 ✓部属报告时 ✓部属犯错时 ✓交代工作时 ✓开会时 ✓查核工件时 ✓部属询问问题时
15
管理者支持对培训效果的影响
我知道本课程是关于哪方面内容的 我知道培训是否符合我想要员工做的事 我很高兴员工能参加培训，他们知道我关心课程内容 有可靠的方法能证明培训会对部门工作绩效的提高
➢说明工作内容 部下培养的三种途径所占比例
2、新员工报到前一定要做好“新员工教育计划”。
➢环境介绍 新员工培训计划（范例）
交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know Why
➢介绍有关单位 1、要充分了解每一个职位应具备的知识、技巧、态度条件，并设置“工作资格条件表”。
如何与下属沟通PPT(共 60张)
•
原因：员工刚入职对企业会根据所见所闻产生1、印象，1、印象的形
成直接影响接下来的员工工作心态，因此，应1、时间了解新员工的想法，
及时纠偏，并针对性的解决员工的误解及困惑。如果感觉员工对企业的不
认同度很强烈，也可主动与员工达成相互淘汰的口头协议。
• 2、次，上班一月后
•
原因：相对刚入职，上班一月对工作对团队都已有了实质的接触但了
• 在事情结果发生前进行沟通
•
沟通是预防沟通是化解因此沟通必须提前，在沟通需求产生的1、时
间开展。将沟通当作是解决问题的手段则是不适当的。举例，年度绩效评
估时立即与下属进行沟通与绩效评估结果出来后再与下属沟通进行比较，
效果完全不同。后者，极有可能激化下属的不满。
用心、用情去与你的下属进行沟通。 让我们从现在开始！
责骂、表扬与批评下属的技巧
一、责骂注意要点
对下属进行责骂时，应注意以下要点： 明确责骂的原因； 不要当众人之面； 就事论事； 不可骂粗话，不要伤别人自尊； 不要在暴怒时责骂。
责骂、表扬与批评下属的技巧
二、表扬、批评注意要点
在表扬和批评下属时，应注意的要点有五个： 表扬时人越多越好，批评时人越少越好； 不要太激动； 越及时越好； 原因越清楚、越具体越好； 适合的表情模式。
• 而对老员工的面谈时间点的选择则为灵活，多在一些事件主动或被动发生 时的1、时间沟通：
• 1、，定期与老员工进行沟通，如半年一次; • 2、，在员工出现工作上的重大或突出问题时或生活变故时; • 3、，在周期性绩效评估前; • 4、，在员工提出离职时; • 5、，在员工异动或晋升的1、时间等等。
•
在适当的时间以合理的方式与合适的对象进行必要的沟通，让管理者1、
(参考PPT)如何提高下属的工作效率
如何管理下属
2021/4/26
1
一、了解下属的三个层次
部门经理要想带领好下属，首先要了解下属。对 下属的了解有三个层次。
第一层次
➢ 要了解下属的基本情况：背景、简历、知识结构、经 验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等。
第二层次
➢ 根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指 导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。
➢ 合理利用爱找碴儿的员工。
2021/4/26
19
◎案例
某大企业的信息部有一个爱挑剔的员工，信息部 门的主任说；“既然你这么爱挑剔，那好，你去 负责供应商的质量评估。”于是，让他负责采购 的质量把关，结果真是人尽其用，这个企业能够 得到质量非常合格的原料。
2021/4/26
20
9、光说不干的员工
D、间接的方法 ➢ 如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比 如说书信、发邮件。
2021/4/26
22
11、"小人"(阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石)
他们借助别人做阶梯，将别人踩在脚下，而且做 得很巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有一个 “小人”存在。
对于"小人"，部门经理要做到：
➢ 杀鸡给猴看； ➢ 分而治之； ➢ 以其人之道还治其人之身； ➢ 化敌为友。
1、新来的小王想跳槽，部门经理跟他分析怎样实现个人 价值，帮助他认识到留在公司里更能实现自己的价值。
2、开会时小李坐在角落里，独自出神，部门经理叫到小 李，问他：“你对我们刚才讨论的方案有什么看法?"
3、老张是公司里的老员工了，部门经理在做重要决定前 一般都征求老张的意见。
4、最近部门员工缺勤的比较多，部门经理就制定了一个 考勘奖罚制度。
2021/4/26
1
一、了解下属的三个层次
部门经理要想带领好下属，首先要了解下属。对 下属的了解有三个层次。
第一层次
➢ 要了解下属的基本情况：背景、简历、知识结构、经 验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等。
第二层次
➢ 根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指 导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。
➢ 合理利用爱找碴儿的员工。
2021/4/26
19
◎案例
某大企业的信息部有一个爱挑剔的员工，信息部 门的主任说；“既然你这么爱挑剔，那好，你去 负责供应商的质量评估。”于是，让他负责采购 的质量把关，结果真是人尽其用，这个企业能够 得到质量非常合格的原料。
2021/4/26
20
9、光说不干的员工
D、间接的方法 ➢ 如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比 如说书信、发邮件。
2021/4/26
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11、"小人"(阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石)
他们借助别人做阶梯，将别人踩在脚下，而且做 得很巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有一个 “小人”存在。
对于"小人"，部门经理要做到：
➢ 杀鸡给猴看； ➢ 分而治之； ➢ 以其人之道还治其人之身； ➢ 化敌为友。
1、新来的小王想跳槽，部门经理跟他分析怎样实现个人 价值，帮助他认识到留在公司里更能实现自己的价值。
2、开会时小李坐在角落里，独自出神，部门经理叫到小 李，问他：“你对我们刚才讨论的方案有什么看法?"
3、老张是公司里的老员工了，部门经理在做重要决定前 一般都征求老张的意见。
4、最近部门员工缺勤的比较多，部门经理就制定了一个 考勘奖罚制度。
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D2的需要 · 明确的目标
· 远景 · 经常得到有关工作成果的反馈 · 有进步时得到赞扬 · 有人告诉他/她不必害怕犯错误 · 知道某些事为什么要那样做的理由 · 有机会讨论他/她所顾虑的问题 · 参与制定决策与解决问题 · 鼓励
案例3
半年的时间过去了，小张参加了一些时间 管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管 理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客 户时信心也很足。但是有时他独自与客户谈判时， 他心里感到有些没有把握，总是担心是否能够与 客户达成一致，自信心时高时低。
四种领导风格
2）支持性行为： 领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系 和交流意见，通过鼓励和赞美来激发下属的自 信 心。
案例6
做了几年的销售代表，小张已经不满足于自己 目前的地位和公司的薪酬了。常常口生怨言 "看别的公司给的提成多么高……”
如何有效辅导下属
二、四种领导风格
四种领导风格
1、两种领导行为：
——指挥性行为； ——支持性行为。 1）指挥性行为：是一种单向的沟通方式（领导说 下属听），严格监督下属的工作过程。 指挥性行为的关键词有：结构、组织、控制、 监督。
D1
能力强 意愿高
能力弱 意愿高
高
工作能力
低
D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。 D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。 D4：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。
案例2：
小张很快被分配了具体的销售工作，经常 与资深的销售人员一起出去拜访客户，他学到 了很多，比如怎样向客户介绍自己的产品，如 何同客户谈判产品价格等等。但是，小张也感 到过多的出差，陪客户吃饭占用了他太多的时 间，同时经常遇到客户的拒绝和冷遇，自尊心 受到伤害，感到业务很难开展，自己风里来雨 里去，不知道什么时候才有出头之日。
杨台轩
教育背景： 英国 Exeter 大学企业管理硕士 台湾辅仁大学企业管理学系毕业
工作资历： 英商台湾德记洋行业务员，产品经理，事业部门主管 全球第二大乳制品公司 法国Sodima 乳业公司销售及行销经理 世界500强 美国强生公司 大中华营销总监 慧泉（中国）国际教育集团、余世维专家讲师团讲师
D4的需要 · 变化与挑战
· 一位良师型或同事型的领导者，而不是 一位老板型的领导者 · 自己的贡献得到感谢 · 自主及权威 · 受信赖
案例5
因工作需要，小张被指派去开发华东地区 的销售，原先的客户由其他同事接管。虽然小 张已经拥有丰富的销售工作经验，但面对这样 一个全新的市场和工作，他也感到信心不足。
一、影响效能的2个因素
工作的四个阶段
高 中度 低 工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 < < < 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高 D4 D3 D2 D1 已发展——————————————————————发展中
工作的四个象限
低 工 作 意 愿
能力中等至强 意愿不定
D1的需要
· 明确的目标
· 知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什 么 · 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收 集， 以及会给哪些人看 · 在这儿工作的不成文的规定 · 任务和团队组织的相关资料 · 实务训练 · 行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起 做 · 工作完成的时限 · 工作的优先顺序 · 规范、权限及责任
影响效能的2个因素
工作意愿是指人们在缺乏监督的状况下所表现 出 来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。
意愿包括： 自信心：“我能做”。 承诺：“我一定去做”。 动机：“我想做”。
影响效能的2个因素
每个人的潜能都是无穷的，问题就在于领 导者要知道如何去挖掘和利用。
案例1：
小张上个月大学毕业后进入公司的销售部做起了 销售员的工作，他对新公司和这份工作都非常感兴 趣，表现出强烈的自信，期望也象其他的同事那样 出差、同客户谈判、得到大的订单。但他对公司、 对销售部的运作方式还不大了解。
影响效能的2个因素
团队的发展有赖下属的发展，个人效能受到两 个因素的影响：工作能力与工作意愿。 个人效能=意愿X能力
影响效能的2个因素
工作能力是知识和技术共同作用的表现。
能力包括： 知识(Knowledge)：对这一任务的了解…… 经验(Attitude)：与这一任务有关的经验…… 技能(Skill)：成功地完成相似任务所…… 表现(Habit)：显示出来的技能或表现。
D3的需要 · 一位平易近人的良师或教练
· 有机会表达他的顾虑 · 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 · 客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立 信心 · 高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 · 达成目标的障碍被清除
案例4
小张已经在销售部工作 2 年了，他非常了 解自己的客户，与客户谈生意他感到轻松了， 客户对他也很满意。他已经为公司带来了 3 个 大的订单，小张的同事决定为他开个生日晚会， 小张感到有一个光明的未来在他面前展现。
曾服务过的企业： 中国石油、中国石化、中国联通、中国建设银行、工商银行、三星电子、正泰集团、 奥康集团、杭州汽轮股份、众诚电器、光明乳业、SMC中国、鸿雁电器、报喜鸟服 装、山东银鹰化纤、青岛光明轮胎集团、中国海尔、青岛海信电器、上海通用汽车 （山东烟台）、宁波维科集团等几百家企业。
如何有效辅导下属