新零售鼻祖：这三家日系便利店告诉你精细化运营的秘密
日本著名连锁书店的新零售哲学
日本著名连锁书店的新零售哲学作者：暂无来源：《智富时代·时代财富》 2018年第8期实体书店越来越难做，但日本一间叫“茑屋”的书店不仅活了下来，还发展成为拥有1400多家店铺的企业，一跃成为日本最大的连锁书店。
有学者认为，优衣库改变了日本人的生活习惯，茑屋书店改变了日本人的生活方式。
我国的西西弗、诚品书店等品牌也在模仿和学习茑屋书店的经营方式。
茑屋书店的7条经营理念，对很多行业都会有所启发。
不只是书店，更是生活方式和场所1985年，在工作十年后，增田决定自己创业，成立了CCC（CultureConvenience Club）公司。
第二次世界大战后，日本经济迅速发展，时尚产业开始出现，中产们穿起了爱马仕、开起了名车，却依然对当下的生活方式不满。
这意味着当物资充足时代来临，顾客需求便开始往平台产业转变，从百货商店到便利商超再到电商业，平台开始泛滥。
这个时候，顾客需求便是生活方式提案能力。
“如果你具有生活方式提案能力，就没有必要做大规模的店铺，也没有必要做很大的投资，只要有自己的核心东西提供，消费者自然而然就会被吸引。
”让书店成为一个通过书籍进行提案的场所，书店成为了一个编辑的空间。
文化和便利本是背道而驰，CCC的目标便是把二者融合起来。
一般的书店，书籍的摆放只需要按照作者名、出版社名进行机械化的分门别类即可，而在茑屋书店，则需要站在顾客的角度，为他们提供各种各样的方案与建议，需要对书籍的内容拥有深刻的理解。
茑屋书店的30多位导购，有日本代表性料理杂志的前主编，有受到文学家信赖的传奇书店店员，也有撰写过 20多本旅行指南的记者。
他们通过选书、陈列、内容企划、顾客服务等实现他们对顾客的提案。
茑屋书店的内容设计，可以说就是由这些导购完成的，增田说，如果没有这些导购，大概就没有茑屋书店了。
CCC公司目前共拥有124家公司，而从去年4月便决定了今后只做三项工作——创造一个平台让消费者快乐；活用数据库让消费者快乐；提供内容让消费者快乐。
举例说明智慧新零售成功案例及启示
举例说明智慧新零售成功案例及启示智慧新零售成功案例及启示随着科技的不断发展，智慧新零售已经成为了当下零售行业的重要趋势。
智慧新零售是指利用数字化、智能化技术手段，将传统的线下零售与线上商城相结合，打造出更加便捷、高效、个性化的购物体验。
在这个领域里，有许多成功案例值得我们学习和借鉴。
一、盒马鲜生盒马鲜生是阿里巴巴旗下的一家新型零售企业，以“鲜食”为主营业务。
它通过建立自己的物流配送系统和全国范围内的门店网络，实现了线上线下无缝衔接。
同时，盒马鲜生还利用大数据技术对用户进行精细化运营，根据用户喜好和购买历史向其推荐商品，并提供专属优惠和服务。
此外，盒马鲜生还引入了AR技术，在门店中设置虚拟导购员，帮助顾客快速找到心仪商品。
启示：盒马鲜生充分利用互联网技术，提高了用户体验，实现了线上线下无缝衔接。
同时，它还通过精细化运营和个性化推荐等手段提升了用户忠诚度。
这些做法对于其他零售企业也是具有参考价值的。
二、苏宁易购苏宁易购是中国领先的电子商务企业之一，也是智慧新零售领域的代表企业之一。
苏宁易购通过建立自己的物流配送网络和门店网络，实现了线上线下融合，同时还引入了人工智能技术，在门店中设置智能客服机器人，帮助顾客解决问题和查询商品信息。
此外，苏宁易购还推出了“苏宁小店”计划，在社区内开设小型便利店，为居民提供生活必需品和服务。
这种模式既可以满足消费者的日常需求，又可以扩大苏宁易购在社区内的影响力。
启示：苏宁易购通过多种手段实现了线上线下融合，并且不断探索新的零售模式，在社区内开设小型便利店等方式拓展业务范围。
这些做法对于其他零售企业也是具有借鉴意义的。
三、星巴克星巴克是一家全球知名的咖啡连锁店，也是智慧新零售领域的代表企业之一。
星巴克通过建立自己的移动支付系统和线上订购系统，为用户提供了更加便捷和个性化的购物体验。
同时，星巴克还利用大数据技术对用户进行精细化运营，根据用户喜好向其推荐商品，并提供专属优惠和服务。
日本连锁便利店罗森发展启示分析
正文目录罗森为日本第三大连锁便利店 (3)从美国的一家牛奶小铺起家 (5)便利店业务为营收主力 (6)罗森对中国便利店行业的启示 (10)行业层面：集中度提升空间较大 (10)公司层面：聚焦消费需求，加强自有品牌占比 (11)图表目录图表1：2008-2018 年日本零售行业及便利店销售额 (3)图表2：2008-2018 年日本前三大便利店龙头市场份额 (3)图表3：罗森营业收入和增速 (4)图表4：罗森归母净利润和增速 (4)图表5：日本罗森发展史 (5)图表6：罗森三大业务营业收入增速 (6)图表7：罗森三大业务营业收入占比 (6)图表8：罗森门店种类介绍 (7)图表9：罗森全球门店分布（截至2020 年5 月） (8)图表10：罗森全球门店总数 (8)图表11：罗森便利店主要销售产品 (9)图表12：公司所有罗森门店销售额按经营方式及产品拆分 (9)图表13：罗森便利店主要销售产品毛利率 (9)图表14：中国便利店销售额变化 (10)图表15：中国便利店数量变化 (10)图表16：2019 年中国便利店企业门店数量前十 (10)图表17：便利店平均单店日销售额变化 (10)图表18：2019 年中国便利店行业市场份额分布 (11)图表19：2019 年日本便利店行业市场份额分布 (11)图表20：中国和日本便利店自有品牌对比 (12)图表21：日本各品类商品的自有品牌占比 (12)图表22：罗森自有炸鸡块品牌 (13)图表23：自然罗森的产品 (13)罗森为日本第三大连锁便利店2018 年日本全国零售行业营业额约145 万亿日元（折合人民币约9 万亿元），其中便利店营业额约12 万亿日元，便利店占比从2008 年的5.8%持续扩大至2018 年的8.3%。
图表1：2008-2018 年日本零售行业及便利店销售额十亿日元零售行业总销售额136,019 132,961 136,479 135,157 137,585 138,897 141,219 140,666 139,877 142,514 144,965目前日本便利店行业已步入成熟期，行业集中度高，寡头垄断格局明显。
探析便利店的新零售发展模式以便利蜂为例
4、环保理念：便利蜂环境保护，提倡绿色消费。在门店和包装上采用环保 材料，宣传绿色生活理念。
便利蜂的新零售模式主要体现在以下几个方面：
1、线下门店创新：便利蜂的门店设计简约时尚，营造舒适愉悦的购物环境。 此外，门店还配备了自助结账系统，方便消费者快速完成购物。
2、配送服务升级：便利蜂提供即时配送服务，通过APP下单，30分钟内送货 上门。这种服务模式为消费者提供了极大的便利。
1、精准的市场定位：便利蜂针对年轻白领和居民区的消费者，提供便捷、 优质的购物体验。通过分析消费者需求，不断优化商品结构，满足消费者的多元 化需求。
2、高效的物流体系：便利蜂建立了完善的物流系统，通过配送中心和仓储 设施，确保商品及时送达门店，提高库存周转率。
3、科技驱动：便利蜂注重技术创新，利用大数据、人工智能等技术手段优 化经营流程，提高运营效率。
1、以消费者为中心：以消费者需求为导向，提供个性化的商品和服务，优 化购物体验。
2、科技驱动：利用大数据、人工智能等技术手段提高运营效率，实现精准 营销和智能管理。
3、绿色环保：环保和可持续发展，推广绿色消费理念，实现经济效益和社 会效益的双重提升。
4、会员制与积分体系：通过会员制度和积分体系，增强消费者粘性，培养 消费者忠诚度。
2、技术创新
腾讯企业一直致力于技术创新，通过自主研发形成了强大的技术实力。例如， 在人工智能、大数据、云计算等领域，腾讯企业取得了重要突破，并将这些技术 广泛应用于产品开发和服务升级中。这不仅提升了腾讯企业的竞争力，还为中国 互联网行业的发展树立了标杆。
3、人才培养
腾讯企业高度重视人才培养，通过建立完善的培训体系和激励机制，吸引和 培养了大批优秀人才。这些人才在腾讯企业的各个岗位上发挥着重要作用，为企 业的发展提供了强大的智力支持。
7-11便利店连锁经营与管理
清晰的价格
7-11坚持以顾客为中心， 注重精细化管理，从商品 小票标注、优惠活动等全 方位的持续提升，始终追 求为顾客提供100%的完美 服务。
7-11扩张战略
特许经营：有形市场扩 张的有力武器
电子商务：从有形市场 向无形市场扩张
物流配送：从零售市场 向物流市场扩张
特许经营：有形市场扩张的有力武器
行为识别系统分析
• 基于理念识别(MI)的企业文化建设顾客第 一,为民、便民、利民。我尽力、您方便、 7-11就在您身边。礼貌待客，严禁同顾客 发生争执，语言文明“请”字当头。不得 使用粗俗、带有攻击性的语言。做到“三 米原则”、“首问责任”。
• 基于行为识别(BI)的企业文化建设以直接经 营，加盟经营和并购方式发展成为具备全国 网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司 ，保持中国快熟消费品连锁零售行业的领先 地位。发展是硬道理,7-11将实施“以人为本 ”的人才战略和企业文化，实施合理的竞争 机制、激励机制和分配机制，在管理上全面 实施“新机制、新观念、新人才”的战略， 快速推进7-11的全国发展战略。
• FOUR
品牌形象
即使在电商飞速发展的今天，7-11依然保持着 健康、快速、合乎理性的发展规模。他们俘获 用户的关键，就是令人发指地不断改善顾客的
体验。
诠释了7-11的品牌形象
品牌主题分析（自由品牌的建立）
自有品牌的发展可能会经历四个阶段：
• 第一阶段，零售商会选择平价的自有品牌，打价格战，中 国大部分零售商正在这个阶段;
机会
711这一便利店 当前只开设在在 少数几个国家内。 因此， 拓展市场 可以带来大量的 机会。
SWOT分析
711可以通过新 的便利店地点的 选择来获得市场 开发的机 会。更 接近消费者的便 利店。
商超便利的成功案例
商超便利的成功案例商超便利店是近年来随着消费升级和城市化进程加快而崛起的一种零售业态，以其便捷、快速、多样化的特点受到了消费者的青睐。
下面列举了十个商超便利的成功案例，以展示其在市场中的强势地位和受欢迎程度。
1. 全家便利店：全家是一家源自日本的连锁便利店品牌，通过精心打造的便利购物环境和丰富的商品种类，成为了消费者生活中必不可少的一部分。
全家便利店致力于提供一站式购物服务，不仅有日常生活用品和食品，还有热食、鲜花、电子产品等多种选择。
2. 7-Eleven：7-Eleven是全球最大的连锁便利店品牌之一，以24小时营业和丰富的商品种类而闻名。
7-Eleven在全球范围内拥有成千上万家门店，提供各种各样的商品和服务，如食品、饮料、杂志、洗衣服务等。
3. 好时光便利店：好时光便利店是中国内地一家知名的连锁便利店品牌，以其独特的时尚风格和多元化的商品种类而受到了年轻消费者的喜爱。
好时光便利店不仅提供传统的生活用品和食品，还引入了时尚潮流和创意产品，满足了年轻人对个性化消费的需求。
4. 快客便利店：快客便利店是中国内地的一家连锁便利店品牌，以其快捷、便利和优质的服务而受到了消费者的青睐。
快客便利店在城市中心地区和交通枢纽附近建立了大量门店，为消费者提供了方便的购物体验。
5. 罗森便利店：罗森是日本的一家连锁便利店品牌，在全球范围内拥有众多门店。
罗森便利店以24小时营业和多样化的商品种类而著名，提供各种各样的食品、饮料、生活用品等。
6. 兴隆便利店：兴隆便利店是中国内地一家知名的连锁便利店品牌，以其便捷、快速和优质的服务而受到了消费者的青睐。
兴隆便利店提供各种各样的商品，如食品、饮料、生活用品等，满足了消费者日常生活的需求。
7. 美宜佳便利店：美宜佳是中国内地一家知名的连锁便利店品牌，以其优质的商品和服务而受到了广大消费者的喜爱。
美宜佳便利店提供各种各样的商品，如生活用品、食品、饮料等，满足了消费者的多样化需求。
看看日本便利店的商业模式,这才是真正的便利!
看看日本便利店的商业模式，这才是真正的便利！看看日本便利店的商业模式，这才是真正的便利！搜狐媒体平台08-30 10:08大桃子在冰箱内保存三小时最为甜美。
这句话被印在日本一家7-Eleven便利店海报上，以提醒顾客桃子要这样吃才最味美。
初到日本的人，往往很难抵抗这种入微的关怀。
1974年，日本第一家便利店（7-Eleven）自东京一间小小的家传酒坊里开出。
时至今日，像这样面积在60 - 200平米之间，全年24小时营业的便利店已经遍及全日本，总数超过56,000家，平均每百万日本民众拥有388家便利店，在中国，这个数字是54。
而在便利店最为密集的东京，便利店数量超过5700家，平均每10万人就拥有49家便利店。
引起我们注意的还有另一组数据：2014年日本便利店的国内市场规模首次超过了10万亿日元，远超百货商场和药妆店6万亿日元的规模，仅次于超市(18万亿日元)。
其中7-Eleven 的销售额为4万亿日元，全家以近 2 万亿日元的销售额首次超越罗森位列第二，前三名便利店销售总额占据了80%的市场份额。
便利店在日本提供的服务，从最开始的24小时营业，到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费，以及开设ATM 机，收发快递，到现在的送货上门，日本便利店把“便利”几乎做到了极致。
在中国，年轻人是便利店的主要消费人群。
而在日本，覆盖的则是各个年龄层。
“少子老龄”的趋势使得便利店推出了很多针对老年人的服务，全家、7-Eleven 都开设了送货上门的服务。
“便利店的价格、专门店的美味”是日本便利店食物服务的宗旨，除了标配的关东煮、冷热饮等，便利店推出的特色食品已经越来越多，比如100日元的现磨咖啡、甜甜圈、煎饺味的炸鸡块，他们似乎对消费者喜好有精准的把握。
东京一家全家便利店店长告诉《好奇心日报》，便利店的面包广告词很重要，人们偏向买带有叠词形容词的产品，可能刺激食欲，如用もちもち（软糯）等包装广告词的面包卖得特别好。
新零售模式的品牌案例
新零售模式的品牌案例
以下是一些新零售模式的品牌案例：
1. 盒马鲜生（Hema）：盒马鲜生是阿里巴巴集团旗下的新零
售品牌，将线上与线下相结合，通过扫码购物、智能支付等技术使购物更加便捷。
盒马鲜生以“鲜为人服务”为核心理念，通过线下实体店提供生鲜食材和餐饮服务，同时也支持线上购物和送货上门。
2. 京东便利店（JD Convenience Store）：京东便利店是京东集团旗下的线下便利店品牌，利用自动化技术来提高效率，采用无人货架、自动收银等设备，消费者可以通过京东APP进行
扫码购物和支付。
京东便利店提供日常生活用品和快餐等商品，实现了线上线下一体化购物体验。
3. 微店（Weidian）：微店是一个基于社交媒体平台的电商平台，它允许个人和小微店主在微信、微博等社交媒体上开设微店，并通过微信支付等工具进行交易。
微店通过社交网络的力量，让个人和小微店主能够更轻松地开展线上销售。
4. Luckin Coffee：Luckin Coffee 是中国的一家咖啡连锁店品牌，通过线上订购和线下门店取货的方式来提供咖啡产品。
Luckin Coffee注重线上用户体验，采用移动支付和线上订单技术，提供快速便捷的服务。
并且通过线下门店的布局，提供设有自动取货柜和咖啡快递的服务。
5. 7Fresh：7Fresh 是中国的一家新零售超市品牌，依托于七家
物流和供应连锁企业提供的供应链优势，结合线上购物和线下自助收银系统，提供生鲜食材等商品。
7Fresh注重高品质、健康和便捷，借助于新技术为消费者提供全新的购物体验。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
新零售典型品牌案例
新零售典型品牌案例
新零售是指传统零售业与互联网技术的融合，通过互联网、人工智能、大数据等技术手段，实现线上线下融合、消费者参与度提高等目标。
下面是几个典型的新零售品牌案例：
1. 盒马鲜生：盒马是阿里巴巴集团旗下的新零售品牌，以打造线上线下融合的高品质生鲜超市而闻名。
盒马通过线上APP
和实体店铺相结合的模式，提供快速配送、品牌溯源、智能支付等服务，让消费者可以线上选购并线下自提或配送。
2. 京东到家：京东到家是京东集团推出的一种新型购物模式，旨在通过线上线下一体化的方式提供全天候便利购物服务。
消费者可以通过APP在线选购商品，京东将商品从离消费者最
近的仓库或商户门店送到消费者手中，实现了最快30分钟内
送达的目标。
3. 便利店小象：小象是一家以便利店为基础的新零售品牌，以智能化、无人化的特点而受到消费者的欢迎。
小象的便利店没有收银员，消费者通过扫码支付或者人脸识别完成支付，购物流程更加便捷。
4. 焦点科技：焦点科技是中国连锁超市企业，通过自有的连锁超市、无人货柜和无人零售店等形式，提供智能化的购物体验。
消费者可以通过焦点科技的APP在线选购商品，在线支付后
到实体店提货或者通过无人货柜自助购物。
这些典型品牌案例充分体现了新零售的核心理念，即通过技术创新和线上线下融合，提升消费者购物体验和便利性。
卖场精细化管理_【PPT课件】
伊藤洋华堂精细化管理
卖场精细化管理
伊藤洋华堂进入中国15年，共有3家合 资公司。三枝富博之前所执掌的是成都的伊 藤洋华堂，在北京，它还有华堂洋华堂和王 府井华堂两家合资公司。成都华堂是其中经 营最为成功的，为伊藤在中国贡献了约67% 的销售额。4月4日，他在日本接受了总部 的最新任命，正式升任伊藤洋华堂中国区总 代表。
卖场精细化管理
沼津市内的伊藤洋华堂，是为数不多的较大的购物商场。
卖场精细化管理
1 聚焦每平方米卖场产生的价值 2 揣摩顾客的想法 3 满足顾客的需求 4 营造舒适而科学的购物环境 5 借助POS系统信息实现精细化管理
聚焦每平方米卖场产生的价值
伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零 售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜， 而是更聚焦于让每平方米产生更多价值。 尽管这家日本公司从不对外透露它在中国 的利润规模，但这在业内并不是秘密。
借助POS系统信息实现精细化管理
细致到每件商品的管理虽然相 对复杂，但也更能够促进销售。 这也是日本零售企业的一大特色。
日本伊藤洋华堂1958年创立，是日本流 通领域利润水平最高的公司之一。根据中 国连锁经营协会的数据，伊藤洋华堂在中 国的平均单店收入为5.77亿元人民币，如 果仅计算成都5店，这一数字为11.4亿， 比它的竞争对手都要高出一截家乐福和沃 尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。
聚焦每平方米卖场产生的价值
三枝认为，只有这样做才能让华堂摸清顾 客需求，比竞争对手更快一步对市场做出 反应。
更重要的分析数据来自POS系统，华堂借 助它来预测每种商品的销售趋势。伊藤洋 华堂在日本就很重视单品管理。收银机每 两个小时把单品销售信息反映在数据库中， 相关人员可以根据POS系统反映的信息精 确计算进货量和种类，最大限度降低损耗， 尽可能减少断货情况。
日本零售廉价王唐吉诃德的运营模式
原唐吉诃德高强调：“我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB， 利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品，再用同样逻辑在同 一货架上尽可能打出更多的爆品。”
唐吉诃德的内部有一句口号，“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低 价卖。”也就是说，价值被广泛认可的产品，要卖得比别人便宜。价值没 有被广泛认可的产品，要挖掘出更高的价值传达给消费者。
01|巧用标签，诚恳提醒消费者，增加信任打消顾虑
为了降低消费者对折扣食品的警戒心和提高探宝时的体验，唐吉诃德在一 些特价产品上会标出“低价理由”，门店端的销售人员会运用“玩笑”， 获得消费者的理解。在生鲜等质量优先的品类上，唐吉诃德为了消除消费 者对低价商品的疑虑会以诚恳的姿态介绍商品低价的理由。
即便在目的性消费较强的超市、药妆店、便利店中，非计划性购买都分别 都达到了77.4%、63.8%、63.2%。
唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态，选择用大场地、海量的商品陈列， 给消费者提供了广阔的“探宝”空间，消费者被淹没在物质之海中，以至 于忘记自己原本的购物目的。
密集陈列还会让消费者选择疲劳，减弱有逻辑性的商品选购思考流程，在 美国明尼苏达大学商学院消费者心理学教授Kathleen Vohs的研究中发现，消 费者在反复看到海量商品选择时，容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。 相比于理性谨慎地比价和选品，消费者会更倾向做“快思考”，选择一些 快乐属性的产品。
03|人群细分：通过品类陈列区隔人群，引导去往“定制化”动线，提升引 起人群兴趣的商品密度
商店二层主要销售化妆品、体育用品、服装、箱包等非食品类的产品。其 入口处的两边货架陈列品类具有强引导性，自动划分了人群，让消费者在 每条动线以内，都有更高的几率看到可能会感兴趣的产品
罗森便利店的管理如何做到极致
罗森便利店的管理如何做到极致？罗森（LAWSON）便利店于1975年4月在日本成立，是日本第二大连锁便利店集团，目前全球罗森便利店超过11000多家。
1996年罗森进入中国，至今在中国的门店已经超过300家。
随着中国便利店市场进入了一个高速发展期，餐饮服务成为罗森打开中国消费市场的利器。
它所体现的极致管理主要体现在以下几个方面。
一是在不同的地段分布——到处便利。
如果按照便利店的选址来划分类别，有办公楼型、住宅型、住商混合型和地铁型这四大类。
店铺开在不同的地段，罗森卖的东西也会做一些小小调整。
比如办公楼型的店铺，你比较容易买到文具，而上班族作为便当的主要消费族群，他们也会在办公楼附近的便利店推出更多种类的便当。
如果是开在住宅区里的便利店，商品构成中日用品的占比要相对较高。
二是“听听你的意见”——适合消费者差异化口味。
罗森便利店经营的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和热食。
罗森针对中国消费者的生活习惯，自主开发了盒饭、甜点、中餐等品种，满足中国消费者需求。
如“好炖”，类似中国的麻辣烫；盒饭，中餐日餐都有，品种多达6－7种，而且价格适中，口味很好，保质期都是4个小时。
三是“每百粒米的碎米率”——精确的理化数值统一口感。
无论在日本还是中国，都难以避免一家便利店研发出了畅销产品，被另一家立刻模仿。
而防止复制的秘诀则隐藏在极为繁琐的生产环节中。
罗森便利店用精确的理化数值保证产品的难以复制性。
对于米饭、面包、“好炖”汤汁等使用量较大的配料，罗森便利店会测量出标杆产品的各项数值。
例如，“好炖”汤汁的鲜度、持久度，海鲜及肉类的鲜味，米饭和面包的软硬度等。
对于盒饭，罗森不仅有量的要求，更有质的控制。
罗森设臵了两个温度段，即米饭可口的温度为20摄氏度、材料鲜美的温度为5摄氏度，进而销售。
四是“紧张的周五下午1∶30”——试吃、试销考验品质。
由于研发过程严苛，一项新的鲜食产品开发往往需要两三个月时间，即使研发成功，也不会立刻拿去店铺销售，试吃是要经过的第一关。
以日用品集客,以医药品赢利--日本连锁药店业的成功经营模式(doc100)
以日用品集客,以医药品赢利－－日本连锁药店业的成功经营模式近年来，日本众多零售企业不断为销售额和经营收益每况愈下苦恼不安，而“株式会社Mat-sumoto Kiyoshi”，这家以经营医药、化妆品等一般商品，而并非“高精尖”特殊商品为业务的连锁药店，年销售额却能够以平均14%的增长率稳步递增。
Matsumoto Kiyoshi能够在GDP长期徘徊零点之间的日本经济环境中，经营业绩实现两位数的增长不能不说是一个奇迹。
正如日本媒体所言，如今不论是经营业绩，还是企业知名度，“株式会社Matsumoto Kiyoshi”已名副其实地奠定了其行业第一的企业地位。
那么，“株式会社Matsumoto Kiyoshi”在不景气的日本经济中是如何实现这一经营奇迹的？他们的营销模式又具有哪些特色？在此，笔者仅就日本连锁药店行业的业态特征及“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的经营特色作以简述，供国内企业及有识之士参考。
日本连锁药店的业态特征据日本经济产业省(即经济产业部)最新商业统计显示：2002年日本连锁药店行业共有门店1.4673万间，年销售总额达2兆4957亿日元。
之所以有如此多的连锁药店得以在日本生存，且有如此销售规模，其原因并不是因为日本人生来体弱多病，或有以吃药为乐的偏好，而是源于其经营范围已远远超出了原始意义上的“药店”所经营的业务。
事实上，日本药店大体上有两种经营模式：其一是我们所熟悉的原始意义上的“药店”，在日本称之为“调剂药局”。
因为日本的药品也分处方药和非处方药，所以专营药品的“调剂药局”，一般也有政府授予的出售处方药销售资格及专职的注册药剂师，选址也多分布在医院附近。
一般而言，“调剂药局”的规模较小，营业面积多在数十平米之内。
连锁药店业态是日本药店行业的另一经营模式。
与传统的“调剂药局”相比，连锁药店这一药品零售业态却年轻得多，在日本出现不过50年，但其灵活的经营模式，加之当局对医药品经销的政策逐步放宽，近年来的发展势头异常迅猛。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—11作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅1OOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
7-11全家罗森便利店分析对比
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。09:02:5709:02:5709:0212/1/2020 9:02:57 AM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20.12.109:02:5709:02Dec -201-D ec-20
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。09:02:5709:02:5709:02Tues day, December 01, 2020
共享
• 企业理念：秉持一贯的热 忱、决心与凡事彻底的精 神。成为一流企业，让消 费者享受与世界同步的品 牌与服务。
发展历程
• 1927年创立于美国德州达拉斯的7-ELEVEN，初 名为南方公司 主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋
• 1946年，推出了当时便利服务的“创举”将营业 时间延长为早上7点到晚上11点“7-ELEVEN”传 奇性的名字誕生。
• 1974年5月11日日本第一家“7—11”便利店开业 • 1978年7-ELEVEN进驻台湾 • 1991年日本“7—ll”母公司伊藤洋华堂收购了美国
南方公司，全球1．5万家“7—11”便利店实际都 属于日本“7—11”总店旗下，真正实现了“撒豆成 兵”的神话故事。
营运概况
罗森
• 创立时间：1939年 • 企业文化：所有为顾客
中国便利店发展现状及特点
• 国内便利店发展迅速,但地区发展呈现明显的差异 性
• 便利店业态定位不够明确,经营缺乏个性化 • 连锁整合,形成规模优势
• 日本便利店设点密度已高 得惊人，几乎每两三个街 口就有一家，在这种情况 下，其营业额与店数仍在 不断成长中。
• 便利店集客力四大秘诀
• 1.商品力，即开发独特与独卖商品 • 2.地点，即店铺立地适当性 • 3.设计力，即店内布置陈列安排方便性 • 4.主题行销力，即对主题活动商品的宣传力
便利店之王711的成功之道
他山之石/ FJQTS便利店之王7-11的成功之道上个世纪70年代初，日本大型零售商伊藤洋华堂遭遇社区小贩卖店见缝插针式的蚕食，业绩开始下滑。
为了摆脱这种局面，公司派铃木敏文等人前往零售业发达的美国“取经”。
铃木敏文走访了众多零售店，在一家外表毫不起眼的小店里，他看到了琳琅满目的日常杂货，顾客几乎所有的日常需求都能在这里得到满足，这家小店正是7-11连锁店。
回到日本后的铃木敏文向公司提议将7-11引进日本，在东京开设第一家店。
在零售行业，打价格战是一种常态。
从上个世纪90年代开始，日本经济陷入长达数十年的萧条，多数便利店为求生存，纷纷降价打折。
但铃木敏文并没有随大流，而是潜心于市场调研。
他发现零售市场上的商品是断档的，一方面，市场上充斥着大量的廉价低质产品；另一方面，顾客对高品质商品的需求始终得不到满足。
基于这样的观察，铃木敏文决定反其道而行之，不但不盲目跟风打折降价，反而推出价格更高的产品。
前提是，要用更好的品质、口味和服务，满足甚至超越顾客对产品的期待。
以日本人最喜欢的饭团为例，市场上大多数商家按照惯性思维，相继推出便宜饭团，从100日元降到80日元。
而7-11却在100日元特色饭团的基础上，推出用高端食材制作、精致纸包装的黄金鲑鱼饭团，售价达170日元。
尽管价格不菲，但因为满足了顾客对品质的要求，最终实现口碑和业绩双赢。
“审视每一件商品，仔细思考”，铃木敏文就像打磨艺术品一样，进行严苛的单品管理。
每一款产品上架，背后都经过了7-11的内部测试、员工汇报、数据分析等程序。
一旦发现产品没有其他商家的美味，便从原料、加工等方面彻查两者间的差异，做出改进，直到对产品满意为止。
近年来，随着顾客对外卖需求激增，为了给顾客提供更好的用餐体验，7-11在接入外卖平台之前从食品安全、店铺实际操作等环节进行优化。
顾客下单时可对热餐、好炖等产品提出加热要求，冷藏、冷冻食品则与冰袋一起配送到顾客手中。
在铃木敏文看来，“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。
日本便利店年终盘点
随着2023年的落幕，日本便利店行业再次以其独特的魅力和高效的商业模式，吸引了全世界的目光。
在这个年末，让我们对日本便利店行业进行一次全面的盘点，回顾过去一年的亮点与挑战，并对未来发展趋势进行展望。
一、行业概况1. 门店数量持续增长2023年，日本便利店门店数量继续稳步增长。
根据日本便利店协会的数据，截至年底，日本便利店门店总数已超过5万家，其中7-11、罗森、全家三大巨头占据了市场主导地位。
2. 销售额持续增长得益于消费者对便利店的青睐，2023年日本便利店销售额再创新高。
据日本便利店协会统计，全行业销售额达到5.4万亿日元，同比增长约5%。
3. 产品创新与多元化日本便利店在产品创新和多元化方面表现突出。
除了传统的食品、饮料、日用品等商品外，还推出了各种特色商品，如自有品牌鲜食、健康食品、化妆品等，满足了消费者多样化的需求。
二、行业亮点1. 技术创新助力发展2023年，日本便利店行业在技术创新方面取得了显著成果。
无人收银、自助结账、移动支付等技术的应用，提升了顾客购物体验，降低了运营成本。
2. 跨界合作拓展市场日本便利店企业积极开展跨界合作，拓展市场。
例如，7-11与日本电信运营商NTT DoCoMo合作，在部分门店设立手机充电站；全家与日本著名化妆品品牌资生堂合作，推出联名商品。
3. 社会责任担当日本便利店企业在关注经济效益的同时，积极承担社会责任。
2023年，许多便利店企业参与了公益活动，如环保、教育、扶贫等，赢得了社会各界的赞誉。
三、行业挑战1. 竞争加剧随着便利店行业的快速发展，市场竞争日益激烈。
新兴品牌不断涌现，传统便利店企业面临着前所未有的挑战。
2. 人力成本上升近年来，日本人力成本持续上涨，给便利店企业带来了较大的经营压力。
为了降低成本，部分企业开始探索自动化、智能化解决方案。
3. 消费需求变化随着消费者需求的不断变化，便利店企业需要不断调整经营策略。
例如，年轻人更加注重健康、环保，便利店企业需要推出更多符合他们需求的商品。
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新零售鼻祖：这三家日系便利店告诉你精细化运营的秘密
新零售之风刮遍了中国的大江南北，在零售业掀起了滚滚巨浪，无人便利店、盒马鲜生、超级物种这些新型业态被现象级讨论。
无论是线下连锁便利店、商超还是线上龙头京东、阿里，都纷纷在探索新零售的布局。
新的零售生态下，消费者需求成为中心，而对数据的重视和价值挖掘成为新的生态下零售企业应对变化和挑战的重要方向。
在数字化转型的过程中，便利店企业需要利用数字化手段使得供应链的各个节点形成网状互联，使得供应链的各个环节能够围绕消费者需求进行更加高效、精准、个性化的运营。
随着新零售和便利店业态成为风口，消费升级改革同样风口涌动。
寻求转型的巨头公司，产业升级下的新兴创业者，集中在研究一个国家的消费业态——日本。
从无微不至的服务细节到匠人心境般的体验追求。
在这略小于中国云南省面积的国家却诞生了无印良品、7-11便利店、唐吉诃德等全球性品牌。
超盟数据CTO李健豪参加了小饭桌组织的日本零售名企游学行，对唐吉诃德、永旺、ministop便利店等诸多知名便利店进行了考察和学习，深入探究了日本消费业态的发展规律及其业务持续增速的根本原因。
超盟数据CTO李健豪与小饭桌、HMK合影（右三为李健豪）
唐吉坷德——不做杂货铺，而是做景点化的数据细度化运营“杂货店”景点化。
唐吉诃德在差异化上抓住了日本是旅游大国的优点，把杂货店“景店化”变成了游客必到的景点之一，以满足游客的需求。
所以不只是卖杂货货店的商品，还会卖手表，名牌手袋，面具等等。
所以在不同国家的旅游展览里，他们一定会以日本国的名义参加。
差异化营销。
在游客一天进店比列来看，唐吉诃德的中村先生提到，游客把一天的景点看完之后，最后会到堂吉诃德逛一逛再回酒店。
在日本的深夜，只有便利店和唐吉诃德还在营业，有很多品是唐吉诃德有但便利店沒有的，所以在这些商品上唐吉诃德做了很多的差异化，最后把纯利润提高，唐吉诃德也研发了很多自营商品，包括电脑、耳机、手表还有很多生活用品。
唐吉诃德便利店实拍图
品类系统颗粒度细，数据足够透明化。
唐吉诃德內部商品系统颗粒度足够细和透明，品类管理做到以单品单店小时的颗粒度來分析商品。
同时，唐吉诃德做到了数据透明化，所有员工都能看数据，还有足够权力来推进新品去试卖，卖不好就打折出售。
唐吉诃德的中村好明先生讲到，在日本劳动力及人口下滑情況下，唐吉诃德逆势增长持续28年，而使用
数据也是帮助他們完成连续增长28年的其中一个很关键的原因。
超盟数据李健豪认为，唐吉诃德的景点差异化策略、品类细度管理以及数据透明化给中国便利店行业提供了一个新的发力点，国内企业可以考虑怎样利用区域性的优点进行改造，并好好利用数据进行自行商品研发。
做好品类的精细化管理需要全景式数据可视化分析，依托数据来辅助决策，唐吉诃德非常重视数据平台的价值，从总部管理人员到门店店长每日的工作流程里都会跟数据打交道。
以物联网、人工智能及大数据等领先技术为驱动，数字化技术将虚拟与现实深度融合，传统零售在物理空间和时间维度上将获得极大延展，消费者不再受区域、时段和店面等因素限制，零售行业终将发展成面向线上线下全客群，提供全渠道、全品类、全时段、全体验的新型零售模式。
永旺——全球视角下的场景化植入
购物的场景化植入。
永旺把老龄用户一天所有的场景都植入到购物商场中，包括早上起来到商场做晨操，早上吃早餐，每天都有不一样主题的讲座，下午有各种各样的兴趣班，晚上还能到超市买菜。
基本上可以让你一天不用回家，全都在商场搞定。
永旺的购物场景
结合内外数据制定战略目标。
永旺不仅会对内部的销售数据进行分析，还会结合从顾客那里搜集的信息和数据，内外数据相结合，以此制定下一阶段的战略目标。
因而在劳动力及人口下的滑情况下，永旺也实现了业绩逆势增长。
全球化视角，支持支付宝微信支付。
日本永旺店铺于2017
年12月11日宣布将引进支付宝。
据了解，自12日起，先在访日中国游客较多的9家店铺引进。
从2018年春季开始，逐渐增加引进店铺，争取在300家以上店铺引进支付宝，为游客提供方便。
此外，永旺已开始引进微信支付，支持在中国普及的两大结算服务。
国内的便利店还未见到场景化的购物形式，这对国内便利店业态是一个很好的借鉴和突破口，同时，旅游景点附近的便利店也应为更多外国游客提供便利，支持国外多种支付方式，方便购物，增强购物体验。
超盟数据李健豪表示，未来的零售企业将不再是纯粹的商品售卖者，而将成为整合资源、打造社交化业务生态、实现多方共赢的市场组织者。
场景化的购物商城体现出永旺对消费者行为的洞察，这背后依托的是用户线下行为数据化以及线下线上数据的融合。
零售企业积极提升门店数字化水平，打通线上线下商品、客户、订单信息，更好匹配顾客、商品、场地等零售要素，提升运营效率。
ministop便利店——雪糕不做雷同，形成独一无二的差异化优势
独一无二的雪糕。
ministop的雪糕、面包都是现场制作的，口味独特，做到了与7-11，FamilyMart, Lawson口味上的差异化，因此也广受消费者的青睐。
同时，ministop的冷饮区有各种各样的冰茶，矿泉水，以及咖啡及蔬菜汁，可以满足各种不同口味的人群。
ministop便利店实拍图
细致的人性化服务。
海外旅游时，语言不通，大多数人遇到的最不方便的事就是找不到卫生间，而在ministop就不会有这种顾虑，它不仅设有干净卫生的洗手间，还有整洁的就餐区，可以让旅途劳累的游客得到很好的休憩。
依据大数据实现科学订货。
ministop的店长每天都会看看商品销售数据，根据销售数据来调整第二天的订货量和订货品类，以此来來提高订货效率，降低报损率。
经常更换“门店的表情”。
好的顾客每月会来2、3次，多数人每周来2次。
如果卖场每天都是同样的外观形象顾客就会感到厌腻。
因而ministop会经常更换自己的表情，更换门店的装饰物、调整商品的摆放等等，让顾客能一直保持对小店的新鲜感，也使店面更引人入胜和富有激情。
一家便利店如果做的没有任何辨识度，必定会在竞争大潮中被淹没，ministop以自产的独特雪糕，博得了消费者的喜爱，在便利店中脱颖而出。
因而形成自身的独特优势，是一家便利店制胜的法宝之一。
超盟数据李健豪认为，新供应链将实现全链条数字化，从客户、物流、支付、服务等数字一体化，从而实现库存最优乃至零库存；通过数据分析掌握消费需求，以需定产，柔性制造，深耕上游供应链，保障企业的差异化、高端化、定制化战略精准实施，最终实现零售升级。
国内零售企业面临“千店一面”的同质化竞争、网络零售的消费分流、消费需求深刻变化等不利形势，近年来流通领域供给侧结构性改革逐步推进，实体零售转型升级加快步伐，转型阵痛中不同业态增速明显分化。
无论是唐吉诃德、永旺还是ministop，都是通过数据来实现便利店的精细化运营。
国内零售行业变革发展仍然面临一系列挑战，商业网点发展不均衡、结构性过剩、配套设施不完善等问题依然存在，零售企业物流成本、租金成本、人工成本上涨，致使企业压力较大，数据驱动经营决策的发展格局尚未形成，零售市场公平秩序有待进一步优化，传统零售商业模式创新转型亟待加强。
在大数据广泛应用在零售领域之时，国内也应运而生了很多数量大数据公司，他们以大数据为基础，以人工智能为依托，
对便利店商超的SKU进行分析，进而为经营者提供建设性的经营意见。
超盟数据，就是这样一家针对便利店业态的互联网数据分析公司，基于全交易量的大数据分析，精准定位促销受众，同时运用自主研发的相似算法，全自动实现异常数据的实时反馈，从而协助便利店优化商品结构，提升库存周转率和前台毛利率，改善运营效率，提高销售机会。