关于人才培养和激励的建议

关于人才培养和激励的建议
尊敬的各位领导：
今天很荣幸能够和大家一起交流人才培养和激励这个话题。

个人有些不成熟的看法，请各位领导批评指正。

第一，创新人才培养方式，建立新型培养机制。

培训是永不折旧的投资，培训是企业给职工最大的福利。

这两句话，我们经常会听到。

我们基层各单位经过不断摸索，也形成了一套适合企业实际、容可操作性、知识技能性于一体的人才培训体系。

同时也要看到，或多或少还存在着培训形式缺乏创新，一味的采取“上面讲，下面听”的形式，呆板而枯燥；培训过于形式化，针对性不强；讲师队伍整体素质有待提高等现象。

建议应围绕提高人才学习能力、实践能力，特别是创新能力，切实加大对现有人才队伍的教育培训力度，促进各类人才不断增强素质、提升能力。

一是实施“走出去、引进来”的人才培养方式。

现在的职工培训主要以内部培训为主，基本没有外部培训。

建议在条件允许的情况下，建立校企合作培养体系和订单式培养新机制，精选部分有潜力的技能工人、技术人员、管理人员赴职业院校和高校脱产“回炉”深造。

或邀请专家学者定期来讲课交流，让广大职工不断接受新理念、新技术，以提高自身的技术业务素质，形成效益共
享，风险共担的意识。

二是建立科学的评估机制，量化人才标准，为青年人才发展做好参谋。

成立由相关职能部门、人力资源部门、团委等相关部门为主要成员的青年职业生涯领导小组，根据本单位的青年需求和成才愿望，有重点、分层次地为他们提供锻炼、提高、展示自我的环境和舞台，做到上下联动。

借鉴国际上的通用标准与手段，参考知名人力资源评估机构的做法，针对企业实际，由相关职能部门、人力资源部门、团委等牵头成立青年人才评估部门，制定科学、合理的青年人才相关指标体系，规范评估程序。

各单位根据行业专项青年人才指标逐步细化本单位对青年人才的评估标准，逐步推行青年人才评估制度，通过评估合理界定人才，挖掘青年员工潜力，帮助其建立职业规划。

青年人才的培养要坚持动态管理的原则，突出改善知识专业结构、年龄结构和分布结构等，要结合不同性质单位的实际，重点加强对具有本单位主体专业工作经历和背景的青年人才的培养，对于新参加工作的毕业生中的优秀人才，也要适当地加以培养和锻炼，建立后备青年人才信息库，不断完善后备青年人才的管理办法，保持一支数量充足、结构合理的青年人才队伍。

三是建立技术交流的平台。

利用煤化公司内网建立煤化工技术交流网络平台，交流工作成果和生产经营经验。

建立煤化工学习课堂，由基层单位每星期轮流承办，从年初煤化公司确定的学习计划中，选取相关题目安排本单位权威专家，采用视频方式授课。

推行“工作日志”传递技术，在基层班组或岗位由全体成员每天共记一本日志，按照“是什么问题，现象是什么，如何处理的，达成了什么效果”进行详细记录，并且定期进行讨论，提炼形成工作标准。

这样可以有效的避免口头传授和自我摸索的不足，更有效的学习好的经验和经典做法，使后来的职工在前人高超技艺的基础上成长更快，确实达到“青出于蓝而胜于蓝”。

建立上挂下派人才培养双向交流制度，每年从基层单位选取优秀人员特别是35岁以下人员，赴煤化公司甚至集团公司学习任职，或集团公司、煤化公司选派优秀的管理人员赴矿处单位挂职锻炼，有针对性的培养造就复合型干部和全能型职工，优化队伍结构。

四是提高执行力教育。

企业的成功30%靠策略，40%靠执行力，30%靠运气。

研究发现，企业90%的战略和思想，仅停留在口头、文本的层次，根本没有执行。

有这么一个案例，有一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。

人们都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。

但出乎意料的是，日本只派了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。

制度没变，人没变，
机器设备没变。

日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，企业就扭亏为盈了。

日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力！
反思我们，规章制度成百上千一应俱全，也存在制度是制度，执行是执行的现象。

下一步必须加大执行力检查，只要定下来制度和方案，就要坚决执行，快速执行，不折不扣的执行。

第二，建立有效激励机制，吸引留住各类人才。

近期，集团公司上下正大力推进内部市场化建设，引入岗位货币化机制，目的是激活管理机制，提高降本增效水平。

在这个关键时刻，怎样通过激励手段充分调动各类人才的积极性，吸引和留住人才，让他们成为内部市场化建设的有力推手，是十分重要和有意义的。

一是针对不同类型的人才，建立具有个性化特征的差异化激励方式。

在企业中主要有三类人才，分别是一线生产人员、关键人才和特殊人才。

对不同类型的人才应采取不同的激励手段，且激励的侧重点不同。

我们可以根据全面薪酬激励理论的相关观点进行分析，建立具有个性化特征的激励方式，以满足三类人才的差异化需求。

对生产一线人员，除了提高薪资一次分配的倾斜力度外，还要推行切实有效的特殊福利，侧重对一线岗位的保障性。

并以技能提升为导向，做好职业发展激励。

对关键人才，要重视岗位价值和团队绩效，提高绩效薪
酬激励倾斜力度；研究制定符合关键人才需求的特殊福利，兼顾物质与精神激励；完善多渠道的职业发展通道建设，促进关键人才成长。

对特殊人才，要针对人才特点，制定具有差异性的货币激励措施；结合企业实际，制定具有一定弹性的特殊福利激励机制。

并建立多元化的职业发展激励模式。

面对企业沉重的历史负担，内部市场化改革兼具敏感性和复杂性，彻底改变现有分配体系和利益格局具有较大困难。

因此，寻求建立差异化的人才激励机制是改革的突破口和着力点。

二是优化资源配置，为人才提供充分发挥才能的空间。

通过多种手段并举，使荣誉、待遇、职务晋升、培训机会等向有潜力、德才兼备的人才配置，实现激励人才的作用。

要着眼于党政需要，着眼于企业改革发展的需要，进一步做好推荐优秀人才做生产和党政工作业务骨干的工作，积极探索更为多样、更加有效的举荐人才的方式，使更多的人才通过组织的推荐走上更加重要的工作岗位，及时得到发现和使用。

要大胆使用青年人才，放手使用青年人才，给青年人才交任务、压担子，通过实践培养出更多、更优秀的青年人才。

要结合新形势发展的需要，不断改革人才管理体制，完善选拔任用与考核激励机制，健全人才培养使用制度，面向企业、社会吸引更多的高层次人才，合理、优化、全面发挥人才作用，努力营造公开、平等、竞争、择优的用人环境，为人才施展才华、发挥作用搭建舞台。

加大对青年人才干部的选拔力度。

人力资源部门要协调提供岗位，选拔有能力的青年人才干部给予职务晋升、担当部门负责人、选进党政领导班子，改变干部任免中论资排辈的现象，让更多的青年人才得到锻炼。

加强对青年人才工作环境、设备等硬件设施提供投入，充分发挥“名师带徒”的作用，实现“教、传、帮、带”的倍增效应。

对具有一定学历且成绩突出的青年人才可以破格升职。

三是把握好许诺与兑付的平衡，最大程度的激励员工。

首先管理者要掌握许诺技巧，拉出充满诱惑力的激励菜单。

企业要激发员工的斗志，使他们热血沸腾地工作，必须能够描绘出体现其人力资本价值的发展蓝图，为他们提供一份丰盛可口的激励大餐。

要达到这一目标，管理者需要从岗位价值、业绩贡献、发展潜力等层面对员工进行综合评估，以此来制定激励标准，并根据其人力资本价值大小和绩效周期长短来设定与之相匹配的激励周期，还要根据其需求的变动情况适时变换激励菜单结构，化解员工的审“金”疲劳。

然后要把握好兑付时机，给员工以七分满足三分期冀。

兑付时机的把握非常重要，早在战国时代，著名兵书《司马法》中就有云：“赏不逾时，欲民速得为善之利也。

罚不迁列，欲民速规为不善之害也。

”强调的就是赏罚的时机问题。

要让激励产生预期效果，管理者必须善于洞察时机，让激励成为及时雨。

从某种程度上来说，该兑现的激励如果不及时兑现，激励就蜕化成一种债务。

同样，提前兑付全部承诺的做法也是不可取的。

这样的兑付不但使激励变得缺乏针对性，使激
励对象的工作激情提前发生衰减，同时也会激起其他员工的不满，导致他们对企业内部的公平性产生怀疑。

最后运用平衡手段，调控激励方向与激励力度。

企业采取激励措施的最终目的是激励员工更快、更好地实现企业的既定目标，因此企业需要权衡激励效果与激励成本，尽量把每一分钱都花到刀刃上。

过于吝啬的激励是达不到激励效果的，但过度激励也不是什么好事，不但增加激励成本，也使企业极易陷入彼得原理陷阱——将员工引向其不胜任的位置，从而导致组织效率的下降和人才去留的尴尬。

以上是个人一点不成熟的思考和想法，请各位领导、同事批评！谢谢大家。