人才管理 因人而异
管理出效率-管理出效益-管理出人才
管理出效率，管理出效益，管理出人才管理、科研与经营，尤如一种高科技公司旳三驾马车，缺一不可，都是非常重要旳。
从某种意义上说，管理更为重要，由于科研要出成果，经营要出效益，都要靠良好旳管理。
同步，对公司管理、科研与经营三种部门、三种功能旳协调，也是一种管理工作。
协调得好，三种部门、三种功能就会形成一种强大旳合力；否则，它们就会互相摩擦、互相抵消，不利于公司整体目旳旳实现。
对于管理旳重要性，人们往往结识局限性。
人们旳观念中往往有这样一种误区：谁都也许承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。
波及到科研、经营方面旳问题，谨慎一点旳人往往三缄其口、谨言慎行。
而一谈到管理，几乎所有旳人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚；或固执己见，自行其是。
某些不在管理岗位上旳人们总觉得管理工作是天底下最容易但是旳事，居然让这些管理者弄得如此艰难、漏洞百出，实在是无能之极。
由此也可看出，管理工作又是一件非常难做旳、常常坐在被告席上旳工作。
一般人对管理工作、管理人员旳轻视倒还是次要旳，如果某些领导也存在重科研、重经营、轻管理旳倾向，就有也许影响全局了。
事实上，管理工作看似简朴，实则繁难；看似轻松，实则艰苦；看似风光，实则委屈；看似可有可无，实则是公司灵魂所在。
就像国家同样。
几乎人人都承认科技专家、经营专家旳工作难做，是一门极深旳学问，对非属自己行当旳专业视若畏途，然而却很少有人从内心承认国家管理、政治活动是一门更为艰深旳学问。
似乎专家不是人人都可以当旳，官员却是谁都可以当得好旳。
公司管理与国家管理同样，管理得不好，管理者固然难辞其咎，难逃众人旳口诛笔伐；管理得好了，人们又看不到管理者旳作用，觉得管理者可有可无。
历史上不乏这种现象：值治乱之世，人人痛骂昏、暴之君；值太平之世，人们又击壤而歌，不知有尧，不知有舜。
之因此如此：一方面是由于管理不是一门单纯旳学问，而是一种综合性学问。
拿一种高科技现代公司来说，管理者既要对科研、经营和管理三方面都既有所理解，又能撮举其要，提纲挚领；又要对这三方面善于综合、善于协调，使其能环绕公司旳总体目旳发挥其最大能量，产生最大限度旳合力。
创新型企业人才管理的方法和思路
创新型企业人才管理的方法和思路一、背景介绍在当前经济全球化和信息网络化的背景下，人才已经成为创新型企业的重要资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
创新型企业人才的管理成为一项关键任务，如何吸引、培养、留住人才已经成为企业管理者必须面对和解决的问题。
二、吸引人才的方法和思路1. 提高企业文化的吸引力创新型企业应该通过不断地加强企业文化建设，打造良好的企业形象，吸引人才从心理上愿意进入到这样的企业。
有趣的项目、优越的福利、好的团队氛围、有前途的业务方向等因素，都是吸引人才的重要因素。
要鼓励自由创新、宽容失败，形成宽松、自由、包容、创新的企业文化。
2. 注重人才的激励和奖励机制对于创新型企业，人才是最重要的竞争力。
企业应该制定合理的激励和奖励机制，给予优秀人才更多的空间和机会。
奖励不必大，但是要足够及时，让人才感到企业对他们的关注和重视。
激励方案选定要具体，要因人而异，既要能够满足人才的要求，又要与企业的需求相吻合，能够有效地调动人才的积极性和创造性。
3. 打造良好的用人环境创新型企业需要给员工提供一个优越的工作环境，创造良好的用人氛围。
在技术方面，企业应该投入大量资源，建立各种技术平台和实验室。
提供国际化的机会，参与到有实际意义的项目中，让员工感受到自己正在成长。
三、培养人才的方法和思路1. 重视培训和学习创新型企业应该在员工入职后就展开充分的培训，规划员工的成长目标，并实施具体的培训计划。
这样才能让企业核心员工具有足够的技术水平和职业素养，从而担负起更高层次的工作。
2. 发挥班组长的重要作用在人才培养中，班组长是至关重要的一员。
他们是员工工作和生活中的直接管理者，能够给员工指导和鼓励。
创新型企业应该注重班组长的培养和激励，让他们倾向于氛围良好、工作意义感强的创新型企业。
3. 实施扁平化的组织架构在现代企业中，扁平化组织结构无疑是非常受欢迎的，因为它促进了信息共享，让每个员工都有能力参与到企业的决策中来。
人才管理的现状与未来趋势
人才管理的现状与未来趋势人才管理是每个企业团队都要专注的关键领域，无论意识上还是实践上，其目的都是为了激发组织中每一员工的潜力，从而提高企业的竞争力。
在今天这个发展快速、变化多样、竞争激烈的时代，人力资源已经成为企业发展趋势的一个关键动力，而人才管理更是成为企业赢得竞争优势的核心竞争力。
一、人才管理的现状1.1 人才缺口日益增加在目前的社会环境下，各个领域都面临着很大的发展机遇，但同时也需要足够的人才支持。
然而经过多年的发展，现代社会已经进入了一个人口少子化时代，人才的匮乏已经成为各行各业的普遍问题。
据国家统计局的数据，2019年末我国人口总量为14.29亿，经济形势变化，开放政策加快，劳动力市场需求不断扩大，人才缺口问题非常严重。
1.2 人才招聘难度加大随着互联网的发展，企业与求职者之间的距离越来越近，各类人才招聘平台更是如雨后春笋般地不断涌现，这为企业寻找到更优秀的人才带来了便利。
但是，反过来说，对于企业来说人才招聘的难度也随之增加，很多企业面临的问题是：招不到人才或者招到的人才却不够优秀。
1.3 绩效评估体系滞后企业除了需要招到优秀的人才之外，还需要根据员工的表现进行科学有效的绩效管理，在目前的一些企业中，绩效评估体系的设计、运作、管理等方面还存在许多问题，能否合理地识别、奖励和发展高绩效员工，往往取决于企业制定的绩效评估标准和实施效果。
二、未来的趋势2.1 数据驱动型人才管理在数字化时代，各种数据在企业中都扮演着越来越重要的角色，并开创了一种基于数据分析的人才管理方式。
数据让人才管理更加科学有效，数据分析可以让企业了解人才的需求、提高人才的满意度，同时也可以快速有效地帮助企业发现和解决人才管理中的短板。
未来，数据驱动型人才管理将成为趋势。
2.2 个性化的人才培训计划在未来的发展中，不同年龄、不同学历、不同性格、不同层级的员工将因人而异，面对的职业发展现实和愿望也不同，这就需要以个体为核心制定针对性的职业培训计划。
人才管理的现状及发展趋势
人才管理的现状及发展趋势一、人才管理的背景与意义人才一直是推动社会进步和企业发展的重要因素，尤其是在当今知识经济的时代，人才更是企业发展的关键资源，人才管理也因此成为了企业管理中至关重要的一环。
人才管理的目的是通过合理的管理手段和方法来吸引和留住人才，为公司发展提供持续的动力和稳定的人才队伍。
在人才日益成为企业发展的关键因素的大趋势下，人们对于人才管理的要求也越来越高。
二、人才管理的现状1. 人才管理方式单一在当前的人才管理中，许多企业还是在采用传统的管理方式，只关注人才的业绩和经验，而忽略了人才的潜力和发展方向。
这种单一的人才管理方式已经难以满足现今复杂多变的市场变革和竞争的需求，也无法激发员工的工作潜力，导致企业在引才和留才方面面临巨大挑战。
2. 人才管理常规化很多企业将人才管理标准化、流程化，像填写流水线一样来管理人才。
这种方式有助于管理的稳定和规范，但也割裂了人才的个性化和特色化需求。
所以，人才管理应该注重针对性，因人而异，让各个员工能够在自己的工作中获得乐趣和认可，从而发挥更长期的积极性和主动性。
3. 人才流失率较高人才在公司的流失问题，也是当前企业面临的最大困境之一。
尤其是在新经济的领域，竞争异常激烈，员工的机会和选择也更加多样化，企业的人才流失率加大。
如果人才在公司无法获得发展的空间和相应的福利待遇，他们就会离开企业，在这样的情况下，企业必须寻找新的人才来填补空缺，也必须支付高昂的成本进行招聘培训等。
三、人才管理的发展趋势1. 精细化人才管理未来，企业人才管理将会走向精细化和个性化，让每名员工都能够发挥他的特长和优长，能够最大限度地满足员工的需求。
针对不同需求，根据不同公平性，重视对员工的激励、奖励、薪资待遇等社保政策的制定，并且将人才管理纳入企业的核心价值观体系中来，让企业更加体现人性化的管理理念。
2. 人才价值模型未来企业人才管理的核心将不仅仅是对人才的培养和激励，更是对人才价值的挖掘和梳理。
似是而非的企业管理逻辑之二：因人而异抓管理
似是而非的企业管理逻辑之二：因人而异抓管理在企业管理中，因人而异的抓管理是非常重要的。
与其将员工视为同样的资源，企业管理者应该认识到每个员工都有自己的能力和需求。
因此，管理者需要根据员工的情况来采取不同的管理方法。
本文将从员工能力、需求和管理方法三个方面阐述因人而异抓管理的逻辑。
首先，员工的能力是因人而异的。
不同的岗位需要不同的能力，而不同的员工的能力也是不同的。
管理者需要根据员工的能力来安排工作内容和方向。
例如，某个员工的动手能力很强，但思考能力比较弱，那么管理者就应该将他安排在更注重实践、基础性工作的岗位上，如技术工程师或生产车间的操作工。
这样，员工的能力能够得到更好的发挥，工作效率也会更高。
其次，员工的需求也是因人而异的。
不同的员工对工作的需求也是不同的。
有些员工更注重工作的挑战性，需要不断地接受新的挑战和学习。
而有些员工则更注重工作的稳定性和安全性，在一个相对稳定的工作环境下能够静下心来工作。
管理者需要根据员工的需求来激发他们的工作动力。
比如，对于工作更加注重挑战性的员工，可以提供更加具有挑战性的工作任务，如参与项目研发或市场推广等。
最后，不同的员工需要采取不同的管理方法。
由于员工的能力和需求各不相同，管理者需要根据员工的情况来采取不同的管理方法。
例如，在沟通方面，对于沟通能力较弱的员工，管理者可以采用更为耐心和细致的方式与他们沟通，而对于沟通能力较强的员工，则可以采用更加简洁和直接的沟通方式。
在考核方面，对于需要不断接受挑战和学习的员工，可以采用更加鼓励和支持的方式，如定期评估和培训计划等。
综上所述，因人而异的抓管理是企业管理中非常重要的一部分。
在管理中，需要认识到每个员工都具有自己独特的能力和需求。
因此，管理者需要根据员工的情况来采取不同的管理方法，以激发员工的工作动力，提升员工的绩效。
此外，因人而异的抓管理也可以提高员工的工作满意度。
一般来说，员工对工作的满意度和工作绩效息息相关。
论人才差异化管理
自学考试后期本科毕业论文论文题目：人才差异化管理学生姓名：准考证号：主考院校：指导教师：2009年4月18日人才差异化管理内容摘要：差异是与生俱来的、客观存在的，每个人之间都存在着性格、气质、能力等多方面的差异。
在充分尊重个人差异的基础上，量才为用、知人善用，才能打造一个完美的组织。
差异化顺应了时代“以人为本”潮流，具有前瞻性，具有适当的超前性。
实行差异化管理是大势所趋。
本文就人才的含义及在个性方面的差异、针对差异如何进行有效管理等几个方面探讨人才的差异化管理。
关键词：人才，差异化，管理如何对在组织中居于核心地位的人才进行有效的管理。
我们先来看一个关于人才的故事：一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。
船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。
于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严於纪律，服从了命令；他对意大利商人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说：“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起他老人家的养育之恩！”从这个故事中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，所以，作为管理者要面对各种类型的下属，要人尽其才、扬长避短，只有因人而异区别对待，进行差异化管理，才能充分利用下属们各自的特点在他们擅长的领域做各自的事情，进而提高组织的管理效能。
一、人才及差异1、人才的含义关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。
首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能对社会做出较大贡献的人。
复杂问题简单化，混乱事情规范化，这才是管理，句句在理，经典！
第一，不要怕管人。
管理因人而异对于不同的部下，采取不同的管理方法。
管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。
不能容忍部下的管理者也不是优秀的管理者。
第二，把复杂的问题简单化 ，把混乱的事情规范化。
不重视人才管理、不重视员工素质培养，是一个糟糕的单位。
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实。
当发生问题的时候，管理者要快速赶到“现场”去解决问题，处理矛盾。
第三，管理是人的管理而非事的管理，人的管理在于激励而非控制 。
领导等于“领袖+导师。
”人才是单位最宝贵的财富，能够经营好人才的单位才是最终的大赢家，这是领导者的责任。
卓有成效的管理者善于用人之长。
用人不在于如何缩减部下的短处，而在于如何充分发挥部下的长处。
第四，不要怕员工 有缺点管理者要把精力多用在引导员工的思维和反思自己的管理行为上，而不是盯在员工的行为和缺陷上。
第五，不要怕员工抱怨管理不要怕员工抱怨 ，而是怕你不了的管理行为造成了员工的抱怨，所以，你需要经常反省。
好公司出现问题经常自我检查，坏单位出现问题总是批评别人。
管理知识不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。
高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。
第六，不要怕“砍”人华为任正非说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。
留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是后二者更重要。
第七，让员工知道领导的规划理解领导的规划，理解领导的实施计划和要求，同时让利益维系彼此。
如果领导在工作中失去冷静和忍耐，只会用愤怒去指导工作，被怒火控制心情，那么只会带来管理的恶果。
第八，君视臣如草芥，臣视君如寇仇。
自始至终把人性化管理放在第一位，尊重员工是管理成功的关键。
你奖励员工什么，就会得到什么。
优秀的管理者不会让员工觉得他在受束缚和折磨。
没有不适的员工，只有不适的领导者。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的无能。
第九，不要说不可能，而是把不可能的事情变成可能。
管理方法要因人而异
管理方法要因人而异每个人是不同的，针对每个人的管理方法肯定也是不一样的。
（一）X理论、Y理论、Z理论根据员工分类应用不同的管理理论X理论：针对逃避责任、厌恶工作、不喜欢思考的员工，通常用强势管理，也就是用命令教导式，多去教多去导，关键时刻，尤其在服务现场转不过来弯的时候用命令式。
这一类理论假设员工是消极的，这叫做X理论，也就是用强势管理对这类员工进行管理。
Y理论：针对接受任务、喜欢挑战、富有潜力，也就是积极向上的员工，这类员工的管理方式是支持授权式，而这一类方式叫做参与式的管理，通常叫做Y理论。
Z理论：结合使用。
X理论和Y理论，员工肯定都是两者兼有的，两种情况都有。
那么管理方式不能只是强势管理，也不能只是参与管理，应该两者结合，有所针对。
这样就出现了所谓的Z理论，Z理论就是两方面加起来。
假设员工既有X理论里面的消极，也有Y理论里面的积极，那么管理方式应该是什么样的？物质加精神，惩罚加激励，制度加人性的，在制度的基础之上加上人性化的关怀。
人文关怀，这是我们应该有的一种管理思路。
（二）“人财”员工在我们企业里面会有三种类型的员工，有工作主动的、有创作性的，这类人我们归到Y理论里，这类员工的管理方式采用参与式管理，用支持式，然后授权式，给他发挥的余地，发展的空间。
这一类员工叫做“人财”，他们有什么样的表现呢？工作主动，属于自燃型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用，自己就知道该干什么，自己知道找活干，创造价值。
这一类人财给我们创造价值，能够给公司带来财富。
对于公司的贡献大于公司给他的收入，而且还不计得失。
在企业中真正工作的那部分人称为干部，干活的那一部分。
也就是我们通常评出来的劳模那一部分，工作不计得失，勤勤恳恳，兢兢业业，这么一类人通常叫做人财。
（三）“人在”员工还有一类，我们把他叫做“人在”，在工作主动性方面有什么表现？不是自燃型的而是难燃型的人才，积极性不高。
不像有积极性的人才，自燃的你不用管他，像磷火一样，遇着氧气自己就着了。
团队建设的6个维度
团队建设的6个维度
1、任务维度：团队成员共同确立团队的目标、任务内容及分工，组织成员按照规定的任务进行分工，互相协作完成任务。
2、组织结构维度：建立完整的组织结构与管理体系，明确权责分配，形成良性的管理机制。
3、人才维度：因人而异，团队成员各有不同的个性特征，通过专业能力和经验，将其有效地结合起来，实现团队的共赢。
4、文化维度：建立良好的团队文化，使团队成员认同团队的价值观念，促进团队凝聚力和向心力的发挥。
5、沟通维度：保证团队成员之间的正确沟通，使大家能够互相了解，达成一致的结果。
6、学习维度：团队成员不断学习，促进团队成长，提高团队效率，改善团队绩效。
人才的差异化管理
人才的差异化管理有一个故事讲的是一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，慢慢下沉，必须让乘客跳水。
船长深谙世事，明白这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分不去讲服他们。
因此他对英国商人讲：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人讲：“跳水是一种时髦，你没看见差不多有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人讲：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；他对意大利人讲：“乘坐不的船遇险能够跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，讲不让跳他偏要跳；对专门现实的美国人，船长就讲：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则讲：“你家中还有80岁的老母，你不逃命如何对得起她老人家的养育之恩！”从这一不无夸张的幽默中，我们能够悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人一辈子哲学、追求、价值观迥然各异，对其治理也应有所不同。
因才施管，才能有的放矢，提升人才治理的绩效。
人才治理要因才施管，第一就要会识不人才。
识不人才的差异关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。
首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能做出较大奉献的人。
”他认为，人才与一样人没有质的区不，只是有的在知识方面，有的在技能方面，有的在意志方面表现出超常水平，人才不一定是高学历的知识分子，优秀的一般劳动者也能够是人才。
那个地点讲的人才，不是人才学中突出其杰出性而定义的人才，不是以学历教育划分的人才，也不是人才推测、人才规划中为了统计方便，使用学历加职称的人才范畴，而是指从事或有能力从事治理岗位工作或专业技术岗位工作的人，相当于人才资源概念涵盖的范畴。
正如治理学家泰勒所讲，不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他确实是第一流的工人，确实是人才。
按照如此的思想，我们能够将一个组织内的人才分为四类：1.开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。
员工管理工作体系要因人而异,因材施教
员工管理工作体系要因人而异，因材施教--明阳天下拓展培训企业的发展需要员工的支持。
员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。
而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是员工管理工作体系激励的主要功能。
建立有效的员工激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。
一个有效的激励机制需要进行设计，实施。
激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计;二是职位系列的设计;三是员工培训开发方案的设计;四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。
设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。
1、刺头型员工——有着鲜明的个性,不服从员工管理工作体系又受不了半点委屈，斤斤计较，缺乏奉献精神，抵制对其自身不利的新规定。
员工管理工作体系方略：积极改造创造新意了解刺头员工的心理，根据他们的需求，采取相应的改造措施，帮助其成长。
改变组织的游戏规划，让员工时时感到工作有新意，不要让一个员工永远固定在一个岗位上，否则就很有可能让他“熟能生刺”。
2、争强好胜型员工——总觉得自己比别人强,狂傲自负,还会轻视甚至嘲讽X。
员工管理工作体系方略：分配任务让其表现分析员工的真实用意，在不会造成不好影响的前提下可以给他们提供一个自由展示的空间，给他们成长的机会。
3、不得力型员工——交待的事总是做不好。
员工管理工作体系方略：扬长避短合理授权尽力让他做合适的工作，扬长避短。
以公平而严格的竞争和淘汰机制予以鞭策。
造成下属不得力的一个很大原因是，上司管得太多，使下属没有发挥的空间。
被指责多，被鼓励少，下属就会越来越不得力。
合理授权，使员工有充分发挥能力的平台。
在必要的指导和监督下，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
4、官迷型员工——一心想当官，通过各种方式拉拢领导，打击同事。
员工管理工作体系方略：民主员工管理工作体系人人平等与任何员工保持正常的上下级关系,不建立超常的特殊关系。
管理因人而异，不同层次的人管理方法有何不同
管理因人而异，不同层次的人管理方法有何不同管理因人而异，员工的成熟度不一样，你采取的方法策略是完全不一样如果你对于所有的员工采取同样的方法，你会适得其反，在管理学上讲，对于不同层面的员工，你采取因成熟度不一样的管理的方法，这才叫做对接人性的需求。
曾经有位徒弟问他的师傅，他说师傅，你为什么对有些徒弟有打有骂？但是对有些徒弟却彬彬有礼，但是对有些徒弟攻击，为什么？这位师傅是这么回答这位徒弟的。
他说对于上等人，因为他的心量很大，所以就可以直指人心，可打可骂！就可以做严格的训斥。
对中等人，因为他的心量有限，所以你这个时候要跟他多讲隐喻，要注重分寸，因为他容不下你对他来更高的要求。
而对于下等人，你必须双手合十，而且面带微笑，而且要不断去点化他，不能够做过多的训斥和指责，否则你会破坏他的心态，而这是这位大师对这个徒弟的这样一个问题的回答。
我觉得这就是在管理上讲，这就叫因人而异，随着员工的程度不一样的时候，你采取的方法策略是不一样。
1、程度不高的员工：注重梦想的塑造首先对于初入职场的，这些程度不高的员工。
你怎么来管理他们？像这样的员工，你注重的就是对他们梦想的塑造，以及对人生目标的塑造；如果说你对于他们这些程度不高的员工，一来就跟他非常严格的训斥，你会发现他是很容易抵触的。
特别是对于90后的员工！如果说你这90后的员工还没有接受他对于你的认同，也没有对未来有清晰的梦想和期望的时候，你一来就非常的严格，他是抗拒执行的，所以对于成熟度不高的员工，你应该给他做梦想的管理。
希望他能够通过公司发展的平台，能够实现他一星级一星级不断的进步，还有加薪成长。
所以作为一个主管带一个新人的时候，对于这样的员工，第一步做梦想的管理，激发他的目标和梦想，然后接下来你要手把手地教他，经常盯着这些员工，因为他的很多技能还不够成熟，千万不要做放羊式的管理，而这个时候你要做的管理就是叫保姆式的管理。
这个保姆式的管理就是平常你要多去盯他工作的结果、工作的过程，发现他工作出现问题的时候，你积极地鼓励他，而且要帮他纠偏。
人才管理当以终为始
《三国志》有言，“功以才成，业由才广”。
4月14日，怡安翰威特举办了人才管理论坛，与来自各个行业的高管、人力资源高层共同论剑，解密新时代下的“识人、任贤、育才”之道。
人才管理当以终为始曹凌，怡安翰威特人才测评与领导力发展首席顾问曹凌先生指出，在当今的VUCA时代，“一刀切”的标准化人才管理已然过时，定制化的解决方案倍受青睐。
人才选拔和培养当以终为始，着眼于吸引和培养未来型人才。
这要求，人才测评要满足三个特点：测评与绩效高度关联；测评与发展息息相关；测评能够与时俱进，与企业的未来需求相挂钩。
人才发展和培养同样需要有的放矢、因人而异。
组织发展需要先于业务而动，不断提升传统测评与发展中心的效率和效果，着力塑造组织能力供应链。
新经理往往是火线提拔上来的业务精英，面临着向能够领导和激励团队的组织者、影响者和发展者的角色转型。
高管领导力的提升同样不容小觑。
怡安翰威特有针对不同人群的定制化人才选拔和发展方案，帮助企业有的放矢的“识人、任贤、育才。
”他山之石——客户案例分享蔡雪吟，怡安翰威特人才测评与领导力发展咨询总监蔡雪吟女士分享了领导力发展的关键趋势：价值驱动的发展规划——企业当紧扣业务需求，按需而动，培养具有跨界思维、快速响应、顺应时代发展的领导人才；上下联动的学习生态——培养和提升领导力不是一个孤立命题，需要上级领导和企业文化等全方面的重视，让学员在离开课堂、回到实际工作中依然能够得到支持；强化学员的主人翁精神——让学员成为学习的主人、为自己的学习和成长负责，需要评估和跟踪学员的学习动力与行为转变。
围绕上述趋势，蔡女士解读了重点行业典型企业的案例，包含国有企业、民营企业和跨国企业，话题涵盖高管领导力提升、新经理人培养、组织能力打造、人才测评和招聘等。
怡安翰威特针对这些企业的不同挑战，设计了量身定制的解决方案，收到了客户的积极反馈。
企业全球化过程中的人才洞察宋彬，怡安翰威特人才测评与领导力发展咨询总监宋彬先生和大家探讨了企业在全球化过程中，如何解决人才方面的风险和挑战。
人才管理中的因材施教原则
人才管理中的因材施教原则人才是企业发展的核心资源，因此，招聘、培养和管理人才是企业十分重要的任务。
对于人才管理来说，因材施教原则是一个重要的准则。
本文将介绍人才管理中的因材施教原则，包括其定义、作用以及实现方法等。
一、因材施教原则的定义因材施教原则是指根据不同人员的素质特点、能力和兴趣爱好等因素，为其量身打造的科学教育方法。
简单来说，就是要因人而异的进行培养和管理。
二、因材施教原则的作用1、充分发挥员工的潜能因材施教原则能够帮助企业充分发挥员工的潜能。
在培养中，给予员工适合其自身条件并有挑战的工作任务，可以培养员工的潜能，并激发员工的职业热情和激情。
2、提高企业绩效因材施教原则有助于提高企业绩效。
企业能够根据不同员工的素质特点量身定制培训方案，提高员工的技能和能力，从而提高他们的工作质量和效率。
这样，企业能够更好地完成任务，提高生产效益，实现自身的目标。
3、提高员工的职业满意度因材施教原则可以提高员工的职业满意度。
培养员工的能力和技能，使他们能够更好地完成工作任务，充分发挥自身的能力，提高自信心和自尊心，从而获得职业满足感和成就感。
三、因材施教原则的实现方法1、充分了解员工的能力和素质了解员工的能力和素质是因材施教原则实现的前提。
企业应该通过不同途径获取员工的相关信息，例如：面试、360度评估、职业能力测试等，全面了解员工的能力、经验和素质，从而有针对性地对员工进行培训和管理。
2、制定个性化培训计划根据员工的能力和素质，制定个性化的培训计划。
培训计划应根据员工的实际能力制定不同级别的课程内容和培训方式，例如：新员工的基础培训、中高层管理人员的管理培训、销售人员的销售技巧培训等。
3、提供多样化的培训方式企业应该根据员工的实际需要和能力提供多样化的培训方式。
例如：课堂讲解、培训班、培训视频、实践操作、组织参观、在线学习等。
4、建立激励机制设立激励机制，激励员工的积极性和创造力。
例如：根据员工的实际表现和贡献，设置奖励机制，提高员工的职业满意度和工作积极性，增强员工的归属感和忠诚度。
管理方法 因人而异
管理方法因人而异现代企业的员工大都来自五湖四海，他们的道德修养、技术能力甚至生活习惯都有较大差异。
那么，作为领导，该如何发挥他们的作用呢？我在长期的管理中有了一些体会，在此总结出来供大家参考。
1.对不同表现的人表现比较好的人。
一要用他的长处，使他能用自己的业绩展示自我；二要用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人。
给其在他人面前表现的机会，以求得别人的信任和自己的心理平衡。
也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。
表现较差的人。
可以给他们略高于其能力的任务，使他们得到成功的体验，让他们觉得自己不比别人差，从而建立起自信心。
同时注意肯定他们的长处，一点点地调动他们的积极性。
2.对能力、经验等状况不同的人对有能力、有经验、善动脑筋的人，可以采取以成果管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。
还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。
3.对不同类型的人美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。
他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。
他认为不同的人所追求的不同，因而对这两种因素的需要也不同。
就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。
我认为他的这个理论有一定道理。
按照他的理论划分，由于追求激励因素的人一般采取主动的态度，所以我们称他们为主动型的人；由于追求保健因素的人一般采取被动的态度，所以我们称他们为被动型的人。
主动型的人。
主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神。
对他们之中能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量减少干预。
可以交给他们复杂的、有难度的、特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。
护理人才管理制度
护理人才管理制度护理人员是医院人员的重要组成部分，一般约占医院职工总数的1/3以上，占医院卫生技术人员的1/2。
一个医院护理质量的高低，很大程度上取决于护理人员的素质。
因此，做好人才管理，对提高护理工作效率和工作质量起着极为重要的作用。
护理人才管理，是为了实现护理总体目标，以行政为主的手段，运用科学的理论和方法，对护理人才进行有效的管理活动，实质上是创立并维护一个医院良好的内部环境，使在这个环境中工作的护士群体中的每个成员，都能够有效地发挥群体协作功能，以最佳的身心状态去为人民服务，以达到管理群体的共同目标。
人才学是研究人才、揭示人才成长和发展规律的科学。
它借助于哲学、经济学、社会学、心理学、创造学、伦理学、生理学、逻辑学、教育学、行为科学等知识，研究人才发现、培养、发展、使用和管理问题，是一门社会科学与自然科学综合交叉的学科。
人才管理方面包括社会的人才结构、人才选择方法与制度、人才使用制度和具体方法、人才考核制度与方法、人才流动制度和人才终生培养开发等方面的内容。
人才的才能结构和体系结构：人才的才能结构包括人才构成因素的分类、人才的结构方式、人才的才能性质以及人才结构因素的内在矛盾运动规律等问题。
人才的总体结构可分为宏观人才学和微观人才学，前者研究人才成长的社会因素，后者研究人才成长的内在因素。
也有人从理论和应用角度来研究人才学体系结构。
人才环境优化及流动问题：人才环境优化包括人才环境的构成因素、各因素之间的结构关系以及它们涉及的人才政策、人才制度等，人才流动是社会发展中常见的现象，是社会发展、科学技术生产发展的需要，要做到人尽其才，才尽其用，爱才之心，用才之道。
一、临床护士人才管理1.对护士长的人选进行全面的考察护士长的选任不但要考察其思想品德和业务能力，更要考察管理能力和领导工作魄力。
业务能力强的人不一定是最理想人选。
选用人才是为了选择与岗位要求相适应的人，是为了办事，只有能将事情办好的人才是最理想的人选。
人才管理 因人而异
人才管理因人而异最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆准的法则。
而想要在经济复苏时期强化竞争力、最大限度提高员工业绩，企业就必须了解不同员工的不同需求，并做出积极回应。
在如今复杂的商业环境中，泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了。
同时，一系列事件和趋势正以秋风扫落叶之势，将传统的粗放型管理方案和劳动合同丢进历史的垃圾箱。
一方面，技术的进步使得为不同员工量身订制差异化的管理方案成为可能；另一方面，人们也期望、甚至要求能够像消费者一样获得差异化的工作体验。
而对于将这一切都视为天经地义的千禧人（20世纪70年代末期到21世纪初出生的人）来说，情况尤其如此。
在他们看来，企业劳动力形式正处于多元化的极致——不单就年龄、性别和种族而言是如此，而且还包括职业规划，文化习俗和价值观。
就连高管团队的组成也受到了类似影响。
诚然，在过去的一段时间里，标准化在劳动关系中占据着主导地位，因为它能帮助企业实现一些重要的目标——如一致性、效率和公平等。
尤其是在过去十年间，大公司在完善其耗资巨大的企业系统、实现全球化的过程中，大多数都将标准化人才管理作为增强员工全球视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。
然而，在多元化不断深化、复杂的知识性工作越来越难于标准化、合格员工短缺以及人才逐渐成为企业竞争力关键的年代，标准化的人力管理规则就显得落伍了；而且越到最后、它们对公司的危害也越大。
绩效最大化百思买、宝洁、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图实员工绩效最大化。
在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。
在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工。
经营管理 填空题
1P276P54科学化原则。
P100521决策能力、沟通能力。
P141 2003P31522．职业生涯通常分为几个阶段，如探索阶段、（确立阶段）、（成熟阶段）、总考核管理的固定行为评估量表构建时需要，创建工作维度、（寻）给事件评分、（选择事件、创建量表、量表。
P73 25、关键事件法。
P81 2003P174的需求和P292的。
P3 20052223、工P154－15524、P14325、奥德弗尔在P32921P224 24归。
P23225、P313 200625P240 200721．人力资源管理与开发的基本任务是组织所需要的人力资源。
P4 200822．为保证人力资源供给与需求相一致需要制定多个规划，P4523环境等，如技能、学历、21是根据企业的人员分布状况和层级结构，是职业发展的子系统22工作任P315 ？？扩大化工作多样化；化的工作。
P33721．人力资源实务的一致性包括个体员工的一致性、（员工之间_）的一致性、（时间）的一致性三个方面。
P26 201022．职务分析包括（工作分析）和（工作评价）两部分内容。
P59 P110 23．如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应当尊重用人部门的意见。
24．作为评估管理人员管理能力的一种有效方法，文件筐测验考察了受测者的境性问题、3智能问题_和_6应变性问题_。
2011 p14622．影响人力资源实务的因素包括1外部环境、5组织文化3、组织的战略、《2_生产技术_》和_《4组织劳动力__。
》23．基本薪酬的增加表现为全体职工的薪酬同时增加，基本薪酬的提升可以采取定_额___或_定率_的方法或两者结合。
23324．工作等级对现有薪酬支付数额的一个线性回归，被称为（薪酬结构线），其横坐标为_（工作等级），通常纵坐标为公司现有的薪酬率。
25．职业生涯管理由_职业生涯规划和__继任管理__两个过程组成。
2011 21．在人力资源管理与开发经典型的框架下，人力资源管理包括人力资源规划、职位分析、薪酬管理、招聘选拔、评估、考核管理、培训开放、_激励八个方面。
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人才管理因人而异
最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆准的法则。
而想要在经济复苏时期强化竞争力、最大限度提高员工业绩，企业就必须了解不同员工的不同需求，并做出积极回应。
在如今复杂的商业环境中，泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了。
同时，一系列事件和趋势正以秋风扫落叶之势，将传统的粗放型管理方案和劳动合同丢进历史的垃圾箱。
一方面，技术的进步使得为不同员工量身订制差异化的管理方案成为可能；另一方面，人们也期望、甚至要求能够像消费者一样获得差异化的工作体验。
而对于将这一切都视为天经地义的千禧人（20世纪70年代末期到21世纪初出生的人）来说，情况尤其如此。
在他们看来，企业劳动力形式正处于多元化的极致——不单就年龄、性别和种族而言是如此，而且还包括职业规划，文化习俗和价值观。
就连高管团队的组成也受到了类似影响。
诚然，在过去的一段时间里，标准化在劳动关系中占据着主导地位，因为它能帮助企业实现一些重要的目标——如一致性、效率和公平等。
尤其是在过去十年间，大公司在完善其耗资巨大的企业系统、实现全球化的过程中，大多数都将标准化人才管理作为增强员工全球
视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。
然而，在多元化不断深化、复杂的知识性工作越来越难于标准化、合格员工短缺以及人才逐渐成为企业竞争力关键的年代，标准化的人力管理规则就显得落伍了；而且越到最后、它们对公司的危害也越大。
绩效最大化
百思买、宝洁、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图实员工绩效最大化。
在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。
在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工。
最重要的是，在四种因人而异的定制化方案指导下，这些企业选择其中一到多种方案，实现了人力资源管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。
此外，企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用，并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。
可控并且可管
通过对100多家企业的综合研究，我们确定了四种可行的定制化方案（参见下表），帮助企业实现有序的差异化人员管理。
这四种定制方案以允许灵活性、而不是鼓励一成不变为指导原则，正因为如此，这些方案兼具了可控制性和可管理性。
1. 劳动力细分。
正如几十年来销售商一直很熟练地将消费者进行分类一样——把我们分成郊区主妇、注重衣着的青少年、极客等诸如此类——企业也可以按照同样的思路对员工进行分类。
企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。
商业情报和分析法的发展提高了公司划分劳动力的能力：如今，企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。
例如，埃森哲就将员工的综合幸福指数（比如休假时间，项目工作长度等）作为细分员工的一个指标，并以此来确定在职人员中哪些存在离职倾向或者面临过大压力等。
在我们的调查中，一家高科技公司以一项人类学调查为基础，将全部员工划分为八个不同类型（划分标准是员工之间的互相依赖程度以及员工的移动性），然后根据每个
群体的特定行为特征设计了相应的工作环境。
潜在劳动力也可以被划分。
今天，很多公司都开始在全球范围内寻找有才干的员工：他们用考试成绩、经历、排名以及其他用户的评价（参照、Facebook的方式）等预设条件来筛选电子简历，从中找到高度符合某些特定任务要求的人才。
同时，由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准，所以整个过程不会存在脱离控制的风险。
2. 提供模板化的选择。
为了向客户提供个性化电脑配置，戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。
同样地，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助员工订制个性化的工作经历。
例如，Capital One和微软的员工就可以从有多个混合/搭配的工作环境菜单中，根据自己的需要和任务的变化来选择工作环境。
一些公司将标准化工作描述分成一个个任务，让员工可以根据各自的兴趣和技能来重新设定工作描述。
在洛杉矶Skyline建筑公司，员工可以（在一定程度上）选择薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。
通过将员工的选择限定为确定的标准化菜单，其过程就变得可管理、可实现、可控制了。
3. 制定宽泛、简要的规则。
企业可以制定相对宽泛和简要的管理标准，使员工和管理人员可以从多个角度来对它们进行解读。
如同电视真人秀“急速前进”（The Amazing Race）中的选手一样——他们可以选择不同的路线来到达同一目的地——企业也可以设定一个简单的目标，让员工和管理人员根据自己的能力、喜好和需求选择不同的路线。
在此过程中，企业依然保有控制权，因为有规则就有清晰的界限；只要员工没有越界，他们就能采取最适合自己的方式。
而具的界限则可以根据战略、价值、时间、财力、目标或组织范畴等来定。
宽泛、简要的规则究竟是如何发挥作用的呢？来看看特拉华州W. L. Gore公司的例子。
这家生产Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以组织范畴为界限，员工可以决定自己在具体项目中的角色和任务，在宽泛的职能范围内确定工作内容。
时间也可用作约束性界限。
在谷歌，工程师只需将工作时间的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具价值潜力的项目上。
百思买则将成绩作为标准。
以莫伊拉·哈代克——百思买“极客团队”（Geek Squad）成员之一为例，在发现客户喜欢其个性化工作方式后，哈代克开始致力于招揽更多对技术事业（包括极客团队工作）感兴趣的女性。
由于百思买对哈代克的职责定义相当宽泛：为提供卓越的客户服务，所以她可以采取开设技术夏令营的方式——向年轻一代（尤其是年轻的女性）提供技术方面的亲身经历——来完成自己的务。
百思买与盖洛普联手开展的一项调查分析表明，让员工充分发挥自身能力，可以大幅提升员工的积极性。
这对百思买的经营绩效有巨大的影响，因为积极性每增长0.1分（以5为满分），每个店面每年可以增加约100，000美元的额外利润……
4. 支持员工自定义个性化方案。
如今的消费者可以通过共享视频如YouTube或者自发编写的维基百科，来确定和创造属于他们自己的内容；同样，员工也可以在没有统一、确定的限制、选择或政策的约束下，确定和创造属于他们自己的工作规范。
比如说，员工可以通过wikis、博客、YouTube、Facebook等类似应用程序，为自己订制学习经历或虚拟工作体验。
乐购和JetBlue 航空公司的员工就能通过与同事交流排班变动信息，设定自己的作息
表。
补助也可以由员工自己来确定。
在美国海军，海员（而非人力资源部工作人员）通过一个在线竞拍网站来确定一些供不应求的岗位的津贴水平。
这个以市场原则为基础的系统不同于前述的模板式选择方案（如上文提到的Skyline建筑公司），因为该系统不是让员工从由人力资源工作人员事先预设的日程表或津贴选项中进行选择。
实际上，只要仍然属于内部员工市场承受范围，员工就可以自由安排自己的作息或工资。
甚至技能要求、工作描述和事业规划等也能自下而上地由员工自己确定，而不是自而下地由高层拍板。
通过浏览简历、邮件及其它的电子通信，人力资源分析软件可以发现每一名员工拥有哪些方面的技能、经历和知识，这些素养又可以用来创造共同的、动态的、不断发展的员工信息。