创新型领导
创新能力是领导力的核心如何成为创新型领导者
创新能力是领导力的核心如何成为创新型领导者创新能力是指在面对新的情况和问题时，能够迅速找到有效的解决方案的能力。
在当今竞争激烈的商业环境中，创新能力已成为企业领导者不可或缺的核心能力。
那么，如何成为一位创新型领导者呢？本文将从以下三个方面进行讨论。
一、培养跨界思维，打破传统束缚创新不仅仅是勇于尝试新鲜事物，更是要有跨界思维的能力。
作为领导者，要培养自己的跨界思维，打破既有的传统束缚，善于寻找不同领域的灵感和思路。
我们可以通过参与不同领域的学习和交流活动，拓宽自己的视野。
同时，要鼓励团队成员提出不同的观点和看法，为员工提供一个自由表达的空间，激发他们的创新潜能。
二、鼓励创新实践，营造创新文化作为一位创新型领导者，不仅要有创新思维，还要懂得如何鼓励和促进团队成员的创新实践。
首先，要营造一种宽容和尊重失败的氛围，让团队成员敢于尝试新的创意，并从失败中吸取经验教训。
其次，要设立奖励机制，鼓励团队成员积极参与创新实践，给予他们适当的奖励和认可。
此外，还要充分利用各类创新工具和技术，为团队创造一个便捷的创新环境。
三、提升自身创新能力，不断学习成长作为领导者，要不断提升自身的创新能力，才能更好地引领团队进行创新。
首先，要注重自我反思和学习，了解自身的弱点和不足。
可以通过参加培训课程或者请教专业导师，不断提高自己的创新思维和解决问题的能力。
其次，要保持与时俱进，紧跟行业的发展趋势和最新的科技进展。
通过关注行业动态和参加各种学术研讨会议，保持与行业的前沿信息的接触，为团队提供正确的创新方向。
总结起来，要成为一位创新型领导者，除了具备良好的创新思维和解决问题的能力外，还需要打破传统束缚、鼓励创新实践，营造创新文化，并且不断提升自身的创新能力。
只有这样，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地，引领团队取得持续的创新与发展。
作为领导者，要时刻牢记创新能力是领导力的核心，并付诸行动，努力成为一位创新型领导者。
创新型领导人的12个特质
特质7：专注于大事
作为创新性领导，始终应该抓住自己应该关注的大事。这样，你才能保证自己 创新的目标是对组织有相当大用处的，是能够带来良好收益的。
西汉的丞相丙吉春天出去视察工作，发现路上有死尸，但却没有过问。当他发 现牛在大口喘气时却很注意。对此，他解释说：“路上死人，有地方官吏管理。 但此时天气不热，牛却在喘气，恐怕是天气有问题，会影响今年收成。这才是 丞相的职务所在。”
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特质4：明确的观点
阿基米德说：“给我一个支点，我能撬动地球。”为了达到创造力的发挥目的， 领导者作为信息的发出者，同样必须要有支点——明确的观点。 观点，就是领导者通过衡量形势和充分思考之后，向员工陈述的发现和建议。 为了能够让自己的创造力更加具有针对性，使得行动具有可行性，领导者需要 将观点集中在自己认为的重要事实和方案上。同样，他们必须要用明确的观点， 引发员工的注意，这样，他们才能跟得上领导者的创意思路。
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特质5：不忘初心
不忘初心、方得始终。这是许多领导者都没有充分重视的告诫。不忘记初心， 意味着领导者要多问自己，为什么要这样做，而不是怎样做。 初心并不是具体的事情，而是为什么要进行创造，甚至可以这样理解，初心意 味着单纯的理念，即进行革新的愿望，而不是追寻革新的原因和过程。 FLICKR公司两位创始人，一开始想要做的是游戏，而后来让他们大获成功的 只是游戏中的一个配件；CONFINITY公司一开始是打算让电脑或掌上电脑之 间能够进行电子资金的安全发送和接收，但领导者带着团队硬是做成了PayPal。
一个善于创新的领导者，同时也是应该科学工作的领导者，只有抓住主要问题， 才能取得创新的高效。领导者应该将时间和精力放在重要的工作上，这样才能 提高创造力的效率，得到最佳的创新效益。
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三种类型的领导品牌
三种类型的领导品牌领导品牌是指在特定领域或行业中具有领导地位和影响力的品牌。
一个成功的领导品牌不仅仅是一个产品或服务的名称，更是一个代表价值观、品质和信任的象征。
在市场竞争激烈的环境中，建立和维护一个领导品牌对企业的成功至关重要。
在本文中，我们将探讨三种不同类型的领导品牌，并分析它们的特点和成功之道。
第一种类型的领导品牌是创新型领导品牌。
这种品牌以创新为核心，不断推出新产品、新技术和新理念，引领行业的发展方向。
创新型领导品牌的特点是不断突破传统观念和业务模式，通过持续的研发和投资来满足消费者的需求和期望。
这种品牌通常具有高度的技术实力和研发能力，并与科研机构和高等院校保持密切合作。
创新型领导品牌的成功之道在于不断投入创新，不断提升产品的附加值和竞争力，以满足消费者对新鲜感和个性化的追求。
第二种类型的领导品牌是品质型领导品牌。
这种品牌以高品质和可靠性为核心，通过严格的质量控制和服务保障来赢得消费者的信任和忠诚度。
品质型领导品牌注重产品的制造工艺和原材料的选择，确保产品的可靠性和稳定性。
同时，品质型领导品牌还注重售后服务，提供全方位的客户支持和解决方案。
这种品牌通常建立了一套完善的质量管理体系，并通过ISO认证等方式来证明其品质和可靠性。
品质型领导品牌的成功之道在于始终坚持品质至上的原则，不断提升产品和服务的质量，以满足消费者对品质和可靠性的需求。
第三种类型的领导品牌是情感型领导品牌。
这种品牌以情感共鸣和品牌故事为核心，通过与消费者建立情感联系来赢得他们的忠诚度和支持。
情感型领导品牌通常通过品牌故事、品牌形象和品牌文化来传递品牌的价值观和情感价值。
这种品牌注重品牌形象的打造和维护，通过广告、公关和社交媒体等方式来与消费者进行情感互动。
情感型领导品牌的成功之道在于建立一个独特的品牌故事和形象，与消费者建立情感共鸣，以赢得他们的信任和支持。
不同类型的领导品牌有着各自的特点和成功之道，但它们都有一个共同点，即建立和维护品牌的核心价值观和品牌识别系统。
如何进行创新型领导力的提升
如何进行创新型领导力的提升创新型领导力指的是在日常工作中不断寻求新思路、新方法，推动团队创新和创造价值的一种领导能力。
在当今快速变化的市场环境下，创新型领导力已经成为了企业成功的重要因素之一。
那么，如何进行创新型领导力的提升呢？以下将从四个方面进行探讨。
一、拓宽视野、提高思维能力创新型领导需要有开放的心态和广阔的视野，通过借鉴不同行业的经验和创意，积极思考，打破固有的思维模式，寻求全新的解决方案。
在日常工作中，可以多参加行业内的交流活动，关注前沿技术和热门话题，增加自己的知识储备。
此外，在平时的生活中，也可以多看书、多看电影、多了解新事物，以拓宽自己的思维和视野。
二、激发团队创新创新型领导既要注重自身创新思维和方法的加强，也要注重发挥团队的创新能力。
激发团队创新可以从以下角度入手：1.建立鼓励创新的体系：包括组织创新活动、设立悬赏机制、鼓励员工提出新点子等。
2.提高员工的创新意识和能力：对员工进行创新意识和创新方法的培训，让员工有更多的自由去尝试新的工作方式和方法。
3.提供条件和资源支持：提供必要的物质条件和资源，为员工解决生活和工作中的问题，让员工有更多的时间和精力去探索更好的解决方案。
三、推动文化创新文化创新是企业文化中最重要的方面之一，也是创新型领导的重要工作内容之一。
创新型领导需要从以下几个方面入手：1.倡导开放、包容的企业文化：让员工有更多的自由和空间去提出自己的想法和建议，从而打造一个真正开放、包容、鼓励创新的企业氛围。
2.营造创新氛围：通过组织创意比赛、成立创新部门等方式，鼓励员工交流创新理念和实践经验，从而激发员工的创新热情。
3.建立新的模式和机制：管理模式、组织机制和制度等方面的创新也非常重要，这方面的创新可以更好的支撑企业文化的创新。
四、发挥领导力价值作为领导者，创新型领导需要有一定的敏锐度和决策力，能够通过对市场环境和行业动态的把握，迅速做出回应并且领导团队进行协调和合力推进。
创新型领导力的重要性及其培养方法
创新型领导力的重要性及其培养方法在当今快速发展的社会中，培养创新型领导力已经成为企业成功的重要因素。
创新型领导力不仅能够在变化不定的市场中抓住机会，适应变革和发展，而且还能促进员工创新和工作效率提升。
本文将就创新型领导力的重要性及其培养方法进行讨论。
一、理解创新型领导力创新型领导力是指领导者在面对不可预测的市场环境和变化时，以及与员工面对新问题，制定新策略和模式的能力。
这种领导能力需要拥有以下特点：1.敢于冒险创新领导者始终能够勇敢地将自己或自己的公司置于风险中。
他们不怕失败，并将每次失败看作一个学习和成长的机会，而不是遇到挫折后放弃。
2.思维敏捷创新型领导者具有流畅的思维、快速的反应和独特的洞见与理解力，他们能够通过思考新解决方案，来应对复杂的问题。
3.积极探索创新型领导者始终能够积极主动地探索新的领域，并不断地通过新的技术、人才、商务等方面的创新，推动其公司进步和发展。
二、创新型领导力的重要性在当今竞争激烈的商业环境中，创新型领导力必不可少。
以下是它的几个重要性：1.提高竞争力创新型领导能够制定新的策略、技术和生产方式，从而提升企业的竞争力，在市场中立于不败之地。
2.激发员工灵感创新型领导者能够激发员工以新的方式看待问题和日常工作，从而激励员工创新意识，提高效率，增强合作意愿，达到工作目标。
3.激励公司文化创新型领导者能够积极推动公司文化的发展，通过不断地引入新的技术和设计，树立新的行业标准，增强公司的品牌形象和市场地位。
三、创新型领导力的培养方法1.鼓励员工创新创新型领导能够不断鼓励员工尝试新的构想，从而在工作中探索新的实践增长空间和未来发展的先遣车。
毕竟，员工中最了解业务和消费者需求的是他们，创新最大的源泉就来自于他们的思想和建议。
2.不断吸收新知识领导者应该紧跟时代步伐，不断吸收新的知识和技能，比如新技术、新产业格式等，以了解新市场趋势和业务机会。
毕竟虚心接收新知识，才能拓展眼界开启思维局限，让人变得灵活聪明。
2023年六型领导班子和四型文明机关方案
2023年六型领导班子和四型文明机关方案一、引言自2020年以来，全球范围内的疫情和经济挑战给各国政府带来了巨大的压力和挑战。
为了有效应对这些挑战并推动国家的发展，我们需要建立一支强大而高效的领导班子和文明机关。
本文将提出一个充分发挥创新和合作力量的六型领导班子和四型文明机关方案，以推动2035年的国家治理能力现代化。
二、六型领导班子1. 创新型领导班子：创新是推动经济和社会发展的关键驱动力。
六型领导班子应该具备创新思维和创新能力，在政策制定、战略规划和资源配置等方面提供创新的解决方案。
2. 包容型领导班子：在一个多元社会中，六型领导班子应该具备包容和平衡的能力，能够容纳各种不同的意见和利益，确保所有人的权益得到公平和合理的保护。
3. 团队型领导班子：单打独斗已经不能应对现代社会的复杂问题，六型领导班子需要具备良好的团队协作和合作精神，能够跨部门、跨领域进行有效的协作。
4. 敏锐型领导班子：面对不断变化的环境和挑战，六型领导班子应该具备敏锐的观察力和快速反应能力，在变革中不断调整和优化政策和战略。
5. 透明型领导班子：透明度是治理的基本原则之一，六型领导班子应该秉持公正、公开、透明的原则，主动向公众和媒体公开决策依据和过程，接受公众监督和评价。
6. 责任型领导班子：六型领导班子需要具备高度的责任心和使命感，能够关注和解决社会民生的问题，为人民服务，回应人民的呼声。
三、四型文明机关1. 创新型文明机关：四型文明机关应该培养一支创新能力强、具备前瞻性思维的工作团队。
将员工自主创新的潜力发挥到最大，充分发挥员工的创造力和创新精神。
2. 公正型文明机关：公正是文明机关的核心价值观之一。
四型文明机关应该建立公正的评价体系和奖惩机制，确保员工的权益得到公平对待，避免腐败和权力滥用。
3. 服务型文明机关：四型文明机关需要明确以人民为中心的服务理念，注重提高服务质量和效率，从各个方面为公众提供更好的服务体验。
4. 学习型文明机关：四型文明机关应该建立一个学习型组织的文化氛围，鼓励员工不断学习和成长。
创新型领导者特征
创新型领导者特征
那些具有较强的创造意识与开拓能力的领导者。
其特点主要表现为:(1)能够敏锐地、独到地发现问题，并且能够准确地抓住关系着全局发展的重大问题。
(2)解决问题具有独创性。
在面对各种具体问题时，能打破常规，决不照抄照搬，而且风格新颖，构思奇特，使问题得到最佳解决。
(3)处理问题灵活、多变。
面对复杂多变的客观事物，创新型领导者不是从僵死不变的模式出发，而是从实际出发，灵活多变以达到出奇制胜的效果。
对待上级的指示，不搞本本主义，而能善于从本地区、本单位实际情况出发，主动灵活，富有创造性地加以贯彻和执行。
(4)善于对丰富的实践经验进行综合概括，提出对领导实践具有普遍意义的理论创见。
这是领导者创造力的最高层次。
创新的领导力 创新型领导者的特质是什么
创新的领导力创新型领导者的特质是什么创新的领导力 - 创新型领导者的特质是什么在现代社会，创新已经成为企业成功的关键因素之一。
创新不仅仅是指在产品、服务或技术方面的改进，更包括了在组织、管理和领导方面的创新。
因此，拥有创新型领导者的团队能够在激烈的竞争中脱颖而出。
那么，创新型领导者的特质是什么呢？首先，创新型领导者具有开放的思维方式。
他们乐于接受新观念和不同的意见，并鼓励员工进行创新和实验。
他们相信任何人都可以提出有价值的想法，而不仅仅是高层领导。
开放的思维方式可以打破旧有的思维定势，激发团队的创造力和创新能力。
其次，创新型领导者具备勇于冒险的精神。
他们愿意承担风险，并且鼓励员工尝试新的想法和方法。
他们知道创新是与失败和风险相伴随的，但他们也懂得失败是成功之母。
创新型领导者会提供支持和鼓励，使得团队成员敢于冒险。
第三，创新型领导者是激励和启发他人的能手。
他们通过激励和赋权来推动团队成员的创新。
创新型领导者给予员工自主权和责任，让他们有机会发挥自己的创造力。
他们还能够提供有意义的反馈和认可，以保持团队成员的动力和积极性。
此外，创新型领导者具备良好的沟通和合作能力。
他们能够清晰地传达他们的想法和愿景，与团队成员进行有效的沟通。
他们也能够建立合作关系，通过倾听和理解来促进团队的合作创新。
创新型领导者能够在团队中创造一种积极的氛围，使每个人都能够参与到创新的过程中。
最后，创新型领导者是不断学习和发展的。
他们时刻保持对新知识和趋势的关注，并不断学习和更新自己的技能。
他们也鼓励团队成员进行学习和发展，以保持团队的创新能力和竞争力。
综上所述，创新型领导者的特质包括开放的思维方式、勇于冒险的精神、激励和启发他人的能力、良好的沟通和合作能力，以及不断学习和发展的态度。
拥有这些特质的领导者能够引领团队实现创新，并在竞争激烈的市场中取得成功。
因此，企业应该注重培养和发展创新型领导者，并为他们提供创新的平台和机会。
只有通过创新型领导，企业才能在激烈的竞争环境中保持生机和活力。
创新型领导在企业创新能力提升中的作用
创新型领导在企业创新能力提升中的作用随着市场的竞争日益激烈，企业想要在激烈的市场中立足，必须拥有不断创新的能力。
在这个过程中，创新型领导的作用愈发凸显。
创新型领导不仅能够为企业注入新的思维方式，还能够激励员工的创造力，提升企业的创新能力，进而获得市场的竞争优势。
首先，创新型领导能够引导组织思维转变。
在多数传统企业中，行业经验和固有的模式往往成为创新的绊脚石。
而创新型领导能够带领企业从传统经验中解放出来，引导员工转变思维方式。
他们鼓励员工冒险尝试新的想法和方法，并打破传统的束缚，鼓励员工跳出思维框架。
创新型领导通过自身的榜样作用，塑造了一个开放、包容的创新氛围，激发员工的创造力和想象力。
这种转变同样反映在企业的组织结构和决策机制上，鼓励员工提出新的观点和建议，打破层级和部门之间的壁垒，促进信息的共享和自由流动。
其次，创新型领导能够激励员工的创造力。
创新是企业提升竞争力的重要因素，而创新最根本的驱动力来自于员工。
创新型领导通过激励、赏识和认可，能够引导员工发挥他们的潜能和创造力。
创新型领导注重员工的成长和发展，鼓励员工自主学习，提供学习的机会和资源。
他们关注员工的需求，并通过个性化的激励手段，调动员工的积极性和创造力。
创新型领导理解创新的过程是充满挑战和困难的，因此在员工面临失败的时候，他们能够给予支持和鼓励，让员工从失败中吸取经验教训，不断修正和改进。
此外，创新型领导能够建立创新的团队。
创新不是一个人的事情，需要团队的协同和合作。
创新型领导懂得如何培养团队的创新能力。
首先，他们精选具有创新潜力的人才，注重打造跨部门和跨功能的团队，凝聚各方面的智慧和经验。
其次，创新型领导注重团队的多元性，鼓励成员从不同角度思考问题，促进思维的碰撞和创意的交流。
他们为团队提供创新资源和支持，通过培训和工作间的交流，提高团队的创新能力。
同时他们也能够建立一种团队共同的目标和愿景，激发团队成员的归属感和自豪感，提高团队的凝聚力和执行力。
创新型领导力在组织中的作用和实践
创新型领导力在组织中的作用和实践创新型领导力在如今竞争激烈的商业环境中扮演着至关重要的角色。
随着科技的不断进步和市场的快速变化，领导者需要拥有创新思维和能力来应对不断变化的挑战，引领组织向前发展。
本文将探讨创新型领导力的定义和特点，并探讨如何在组织中实践创新型领导力。
一、创新型领导力的定义和特点创新型领导力是指领导者通过创新思维和方法来推动组织创新和发展的能力。
创新型领导力具有以下特点：1. 鼓励创新：创新型领导者鼓励员工提出新的想法，并给予他们足够的自由和支持来实践这些想法。
他们相信创新是组织取得成功的关键。
2. 促进学习型组织：创新型领导者积极倡导学习和知识分享的文化，鼓励员工不断学习和成长。
他们激励员工追求个人和专业发展，并为员工提供学习机会和资源。
3. 面对挑战：创新型领导者勇于面对挑战和风险，能够在复杂和不确定的环境中保持冷静和灵活。
他们能够快速适应变化，并带领团队应对各种挑战。
4. 激发团队活力：创新型领导者激发团队的创造力和积极性，鼓励员工发挥个人潜力，并提供发展和晋升的机会。
他们能够营造积极的工作氛围，激发团队成员的热情和工作动力。
二、创新型领导力在组织中的作用创新型领导力在组织中发挥着重要的作用，对组织的创新和发展具有重要影响。
1. 促进创新文化：创新型领导者通过自身的示范和引领，培养和塑造组织的创新文化。
他们鼓励团队成员提出新的想法，激发团队的创造力，建立一个积极、开放和包容的创新氛围。
2. 激发员工潜力：创新型领导者激发员工的创造力和潜力，鼓励他们尝试新的方法和思维方式。
他们给予员工足够的信任和支持，使他们敢于冒险和尝试，释放出更多潜能。
3. 推动组织变革：创新型领导者能够带领组织应对市场的变化和竞争的挑战，推动组织进行变革和创新。
他们具有前瞻性的思维，能够捕捉到市场的趋势和机遇，并根据需要做出相应的调整和变革。
4. 提高竞争力：创新型领导者通过持续的创新和改进，提高组织的竞争力。
三种类型的领导品牌
三种类型的领导品牌领导品牌是指在特定领域中具有领导地位和影响力的品牌。
在商业竞争激烈的今天，领导品牌的建立对于企业的成功至关重要。
根据不同的领导风格和市场定位，可以将领导品牌分为三种类型：创新型领导品牌、权威型领导品牌和情感型领导品牌。
一、创新型领导品牌创新型领导品牌是指那些以创新为核心驱动力的品牌。
这类品牌通过不断推出新的产品、技术或服务，引领市场潮流，满足消费者不断变化的需求。
创新型领导品牌通常具有以下特点：1. 技术领先：创新型领导品牌在技术研发上投入巨大，并拥有领先的研发团队和先进的生产设备。
例如，某电子公司通过不断推出新的智能手机和电子设备，始终保持在行业的领先地位。
2. 品质保证：创新型领导品牌注重产品质量和用户体验，通过不断改进产品设计和生产工艺，提供高品质的产品和服务。
例如，某汽车制造商以其卓越的品质和创新的科技配置成为汽车行业的领导品牌。
3. 市场占有率高：创新型领导品牌通过不断创新和市场推广，赢得了广大消费者的认可和信赖，从而在市场上占据了较大份额。
例如，某知名饮料品牌通过不断推出新口味和包装设计，成为市场上最受欢迎的饮料品牌之一。
二、权威型领导品牌权威型领导品牌是指那些在特定领域中具有权威地位和专业知识的品牌。
这类品牌通过提供专业的产品、服务或知识，赢得了消费者的信任和尊重。
权威型领导品牌通常具有以下特点：1. 行业专家：权威型领导品牌拥有行业内的专家团队和丰富的经验，能够提供专业的解决方案和咨询服务。
例如，某咨询公司以其专业的团队和独特的方法论成为行业内的权威品牌。
2. 可靠性和稳定性：权威型领导品牌在产品质量和服务稳定性上表现出色，能够满足消费者对品质和可靠性的需求。
例如，某金融机构以其稳定的金融产品和优质的客户服务成为行业内的权威品牌。
3. 品牌声誉：权威型领导品牌通过多年的积累和口碑传播，建立了良好的品牌声誉和形象。
例如，某大型医药公司以其丰富的研发经验和优质的药品质量，成为医药行业的权威品牌。
创新型领袖的十大特征，你有几个？
创新型领袖的十大特征，你有几个？许多企业都希望公司领导能创造出更多的创新团队。
但他们到底应该如何做呢？如果你询问那些具有高度创新性的领导们，是什么让他们如此高效，你很可能会听到，“好吧，我不知道。
我根本就没考虑过。
”或者他们会编造出一些听起来很是引人入胜的软文。
但真实的情况是，精通于某事的人，往往并不擅长准确地指出他们的技巧到底源于何处。
因此，为深入探讨这一问题，我们开始了自己的研究。
我们开始和电信行业一家颇具声誉的企业合作，这家企业的领导者在大多数管理能力方面的得分都大大高于平均水平。
我们瞄准了33位对象，在同侪、下属和老板对其全角度反馈调查中，他们在创新方面位于前百分之一。
我们认为，他们的同事与其关系紧密，因此对于让这一组领导者脱颖而出的关键原因会有最精准的观点。
然后，我们通过电话，采访了每一位领导者，他（她）的老板和一些他们的直接下属与同侪，询问他们让他们觉得这位领导极富创新性的具体事例。
我们同时还询问了这些同事们，是什么让这位领导与他们之前的领导有所不同。
当我们将采访与全角度反馈结合起来研究的时候，10种与众不同的行为出现了，而正是它们，让这一组成员成为了创新型领导者。
按重要性降序排列的规律，列举如下。
这些领导者：1展现出卓越的战略眼光最高效的创新型领导者能够生动地描述他们的未来愿景。
就像一位受访者所说的：“我的老板很擅长给出最终目标的清晰描述，而我们则能够努力找到如何实现它的方法。
”2以顾客为重中之重有些东西在顾客眼里仅仅是有趣的，但对于这些人来说，它们具有很大的吸引力。
他们力图了解顾客内心。
他们始终与客户保持联络，持之以恒地追问客户的需要和需求。
3创造相互信任的氛围创新总会有一定程度的风险。
并非所有创新想法都能够成功。
这些高度创新型领导者与为他们工作的创新者建立起了友好的合作关系。
他们平易近人，易于沟通。
同事们知道，当什么事出了错，他们的领导不会和他们划清界限，而会努力补救。
绝不会有人因为无心之过而被处罚。
74. 创新型领 导者的特征是什么？
74. 创新型领导者的特征是什么？74、创新型领导者的特征是什么？在当今竞争激烈且快速变化的商业世界中，创新成为了企业生存和发展的关键。
而能够引领团队进行创新的领导者，即创新型领导者，更是备受关注。
那么，创新型领导者究竟具有哪些显著的特征呢？首先，创新型领导者具备强烈的好奇心和求知欲。
他们对新的知识、技术和趋势充满了渴望，不断地探索和学习。
这种好奇心驱使他们主动寻求新的想法和机会，不满足于现状，勇于突破传统的思维模式。
无论是行业内的最新动态，还是跨领域的新兴事物，他们都保持着高度的关注，积极从中汲取灵感。
创新型领导者还具有开放的思维和广阔的视野。
他们不会被固有的观念和经验所束缚，能够以开放的心态接纳不同的观点和意见。
在面对问题和挑战时，他们善于从多个角度去思考，不拘泥于常规的解决方案。
这种开放的思维使他们能够发现别人看不到的潜在机会，并且敢于尝试新的方法和途径。
敢于冒险是创新型领导者的另一个重要特征。
他们明白，创新往往伴随着风险，但他们并不畏惧失败。
相反，他们将风险视为成长和学习的机会。
他们愿意在不确定的情况下做出决策，勇敢地迈出第一步，并且在遇到挫折时能够迅速调整策略，重新出发。
这种敢于冒险的精神，能够激发团队的积极性和创造力，为企业带来更多的可能性。
创新型领导者善于激励和鼓舞团队成员。
他们深知，创新不是一个人的事情，而是需要整个团队的共同努力。
因此，他们能够充分发挥每个成员的优势，为他们提供成长的空间和机会。
通过积极的反馈和奖励机制，激发团队成员的创新热情和积极性。
他们鼓励团队成员勇于尝试、敢于犯错，营造出一个宽松、包容的创新氛围。
再者，创新型领导者具备敏锐的洞察力。
他们能够敏锐地捕捉到市场的变化和客户的需求，提前做出预判和应对。
通过对行业趋势的深入研究和分析，他们能够发现潜在的市场机会，并迅速调整企业的战略方向。
这种洞察力使他们在竞争中始终保持领先地位，为企业的创新发展指明方向。
创新型领导者还具有卓越的沟通和协调能力。
企业管理中的创新型领导与组织变革
企业管理中的创新型领导与组织变革在当今快速变化的商业环境中，企业管理者必须探寻创新型领导方式并适应组织变革。
只有与时俱进，并与市场需求保持一致，企业才能在竞争激烈的市场中求得成功。
本文将探讨企业管理中创新型领导的重要性，以及如何引领组织变革。
一、创新型领导的重要性创新型领导是企业管理者不断寻找新机会和新方法的过程。
创新型领导者具备以下特征：1. 推动创新：创新是企业成功的关键。
创新型领导者鼓励员工提出新观点和想法，并激发团队创造力，以推动组织的发展与进步。
2. 适应变革：创新型领导者拥抱变革，并将其视作机会而非威胁。
他们能够灵活应对市场变化，并把握机遇，通过变革来增强组织的竞争力。
3. 开放思维：创新型领导者具备开放、灵活的思维方式。
他们积极倾听他人意见，乐于接纳多元化的观点，并将这些观点融入自己的领导决策中。
4. 鼓励学习：创新型领导者鼓励员工持续学习和提升技能。
他们推动组织建立学习型文化，为员工提供培训和发展机会，以应对不断变化的市场需求。
二、创新型领导与组织变革的关系创新型领导与组织变革密切相关。
以下是创新型领导如何引领组织变革的几个关键方面：1. 设定明确的目标：创新型领导者应设定明确的目标，为员工提供明确的方向和意义。
这有助于员工理解组织变革的目的，并全力支持变革过程。
2. 建立沟通渠道：创新型领导者应建立开放和透明的沟通渠道，与员工保持互动和交流。
有效的沟通有助于员工理解变革的动机和意义，从而调整心态，并更好地适应组织变革。
3. 培养创新文化：创新型领导者应鼓励员工提出新观点和创意，并提供适当的资源和支持。
通过培养创新文化，员工将更加积极主动地参与组织变革，推动变革的顺利进行。
4. 激励团队合作：创新型领导者应激励员工之间的合作与协作，建立团队共享目标，共同推动组织变革。
团队合作有助于整合资源和才华，实现组织变革的最佳效果。
三、实施创新型领导与组织变革的方法要实施创新型领导与组织变革，以下方法可供参考：1. 建立变革愿景：创新型领导者应该明确组织变革的目标和愿景，并与员工共享。
创新型领导在企业创新能力提升中的作用
创新型领导在企业创新能力提升中的作用近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断创新以保持竞争优势。
而在企业创新过程中，创新型领导起着关键的作用。
创新型领导的出现，不仅需要具备良好的创新意识和能力，更需要具备一系列有效的管理方法和导向。
本文将探讨创新型领导在企业创新能力提升中的作用，并提出一些实践中可行的建议。
首先，创新型领导在培养创新文化方面起到了关键作用。
创新是企业发展的源泉，而创新文化则是激发员工创新能力的土壤。
创新型领导通过自身的榜样效应，鼓励员工不断提出创新想法，并对创新进行积极评价和奖励。
他们注重创建一个开放和包容的工作氛围，鼓励员工勇于尝试、敢于冒险。
他们还提供资源和支持，为创新提供条件。
通过这种方式，创新型领导能够培养出一支富有创造力和创新力的团队，为企业的创新能力提升打下坚实基础。
其次，创新型领导在创新激励机制的建立中扮演重要角色。
创新激励机制是激发员工积极性和创造力的重要手段。
创新型领导通过建立以创新为导向的绩效评价体系来激励员工，让员工明确知道创新对于企业发展的重要性，并将创新成果纳入考核范畴。
他们还可以设立创新奖励制度，给予有突出贡献的员工相应的奖励和荣誉。
通过这样的激励机制，创新型领导能够激发员工主动参与创新活动的热情和积极性，使创新成为企业发展的动力。
此外，创新型领导在创新团队建设方面起到了积极的引领作用。
创新团队是企业创新能力的重要体现，而创新型领导则是团队的核心。
创新型领导懂得如何组建和管理创新团队。
他们注重多样化的人才配置，吸纳不同专业背景和经验的人才加入团队，以打破传统思维的桎梏，促进创新的碰撞和交流。
创新型领导还鼓励团队成员互相协作和共同创造，打破层级管理的束缚，为团队成员提供展示自己才华的平台。
通过这样的团队建设，创新型领导能够激发团队成员的创新潜力，提高团队的创新能力。
此外，创新型领导还在创新资源整合方面发挥重要作用。
创新资源是企业创新的重要保障，而创新型领导则是资源整合的关键。
建立创新型领导与高效团队
建立创新型领导与高效团队随着科技的进步和社会的发展，现代领导人必须具备创新思维和高效能力，才能在竞争激烈的时代中脱颖而出。
作为领导者，如何发挥自身的优势，培养一支高效团队，是每一个领导者必须思考的问题。
一、建立创新型领导的标准首先，一个创新型领导者需要具备敏锐的洞察力和思维能力，对新事物具有敏感度和预测能力。
其次，要拥有高度的责任感和使命感，愿意承担起组织和员工的发展和成功。
最后，他还需要具备一定的人际交往能力和领导技能，能够有效地引导和激励团队成员。
对于创新型领导，需要有以下几方面的行为：1. 潜心研究领导学创新型领导需要不断学习、提高自身领导能力。
通过读书、培训等方式学习高效领导模式，不断提升自身的领导技能和认知水平。
2. 善于创新和变革创新型领导应该善于挖掘潜力，积极发掘团队成员的能力和资源，深度参与公司管理和创新领域，将新的理念和方式引入团队。
3. 重视团队协作要团结、激励和指导下属，为他们设计发展路径，传递企业文化，并帮助团队成员迅速成长，共同完成目标。
此外，要强化团队文化建设，鼓励员工关注整体进步，营造积极向上、团队协作的工作氛围。
二、如何建立高效团队一个高效的团队应该有以下几个特点：1. 明确的目标高效团队应该拥有清晰明确的目标，让每个人都明白自己的任务和责任，并为团队目标奋斗。
2. 充足的资源支持只有拥有充足的资源，高效团队才能更好地完成任务。
领导者需要为团队提供必要的资源，如工具、培训、资金、技术等，以确保团队成员能够充分发挥自身的能力。
3. 高效的沟通与协作高效团队需要开展高效的沟通和协作。
领导者需要制定明确的工作流程和规范，建立高效的信息交流渠道，鼓励员工积极参与和表达，共同完成任务。
4. 激励和支持制度高效团队需要有效的激励和支持制度，以激发员工积极性和创造力，推动团队发展。
领导者需要通过奖惩制度、考核评价等方式激励和支持团队成员，让他们有更大的自主性和归属感。
总之，建立创新型领导和高效团队是企业成功的关键之一。
创新领导力：如何培养和发展创新型领导者
Introduction创新领导力是一个关键的概念，可以帮助组织在快速变化的商业环境中保持竞争优势。
创新型领导者是那些能够激励团队成员，提出创新思想并推动变革的领导者。
他们具备创造性思维、风险承受能力和对未知事物的好奇心。
在本文中，我们将探讨如何培养和发展创新型领导者。
Body了解创新领导力的重要性创新领导力在当今商业世界中变得越来越重要。
随着科技的快速发展和市场的不断变化，组织需要能够快速适应和创新的能力。
创新型领导者能够将新思想转化为行动，并激励团队成员加入创新的行列。
他们能够有效地应对变革和风险，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。
因此，创新领导力对于组织的成功至关重要。
培养创造性思维创新型领导者具备创造性思维，能够提出新的想法和解决方案。
为了培养创造性思维，组织可以采取以下措施：提供培训和学习机会组织可以提供培训和学习机会，帮助员工开发创造性思维。
这包括创新工作坊、设计思维培训和跨部门合作项目等。
这些培训和学习机会可以帮助员工拓宽视野，激发创新灵感，并学会运用创造性思维解决问题。
鼓励多样化和包容性多样化和包容性是培养创造性思维的关键。
组织应该鼓励员工来自不同的背景和专业领域，以促进不同思维和观点的碰撞。
通过创造一个包容的环境，员工可以更自由地分享和交流他们的想法，从而激发创新。
提供资源和支持创新需要资源和支持。
组织可以为员工提供必要的资源，如时间、资金和技术支持，以帮助他们实现创新的想法。
此外，组织还应该提供适当的反馈和认可，以鼓励员工的创造性思维和行为。
培养风险承受能力创新型领导者需要具备风险承受能力，能够在不确定的环境中做出决策并承担风险。
为了培养风险承受能力，组织可以采取以下措施：提供支持和鼓励组织应该提供支持和鼓励，让员工敢于承担风险。
一种方法是通过建立一个失败容忍的文化，鼓励员工接受失败并从中吸取教训。
此外，组织还可以提供培训和指导，帮助员工学会如何评估和管理风险。
建立信任和透明度信任和透明度是培养风险承受能力的基础。
企业中层领导者创新型领导案例
企业中层领导者创新型领导案例
某电子科技公司的李经理是一位富有创新精神的领导者。
一次，公司内部的核心产品遇到了问题，导致技术难以解决。
李经理意识到了问题所在，并利用自己在过去工作中积累的技术经验和专业知识来尝试解决这个问题。
他首先组织了一个小组，由该项目的开发人员和研究人员组成。
然后，他开始对问题进行更深入的研究和讨论，以确定问题的本质及其根本原因。
他还积极地与公司内其他部门的专家和同事进行沟通和协作，以获得更多的意见和建议。
在团队的不断探索和努力下，李经理带领他的团队发现了一个新的解决方案，并顺利地开发了一个新的产品模型，最终成功解决了该问题。
这个新的解决方案不仅令公司自身受益，同时也大大提高了公司产品的竞争力。
这个事件令李经理受到了公司内部和外部的高度评价和赞誉，成为公司中层领导层中的一位创新型领导者。
他的创新精神和领导风格，也为公司的技术创新和竞争提供了重要的推动和引领。
建立创新型领导团队
建立创新型领导团队在当今快速发展的社会中，创新成为了企业成功的关键之一。
而要实现创新，一个高效且富有创造力的领导团队是至关重要的。
本文将探讨如何建立一个创新型领导团队，以帮助企业达到更大的成功。
一、激发员工创新潜力创新来自于每一个团队成员的激情和创造力。
领导团队应该致力于激发员工的创新潜力，给予他们相应的权责和授权，让他们有更多的自主权和自由度去表达自己的想法和观点。
同时，领导团队也应该提供创新培训和资源支持，以帮助员工不断提升自己的创新能力。
二、建立积极的创新文化创新需要一个积极向上、开放包容的文化氛围。
领导团队应该倡导和弘扬创新文化，让员工敢于冒险、敢于思考和试错，鼓励他们提出自己的创新想法并尝试去实现。
此外，团队成员之间的合作和沟通也是建立创新文化的重要因素，领导团队应该营造一个互信、鼓励和支持的工作环境。
三、培养创新型领导者一个创新型领导团队需要有创新型的领导者来激发团队的创新活力。
创新型领导者应该具备开放的思维方式，能够接受新观念和新思维，并能够理解和引导员工的创新思路。
此外，创新型领导者还应该善于倾听和沟通，能够促进团队内部和团队之间的合作和交流，以达到最佳的创新效果。
四、激励和奖励创新成果为了持续推动团队的创新活动，领导团队应该设立相应的激励和奖励机制，以奖励那些有创新贡献的团队成员，并将他们的成果进行公开和分享。
这样不仅能够激励员工的创新动力，还能够为整个团队树立起榜样，促进更多的人参与到创新活动中来。
五、建立学习型组织一个创新型领导团队还应该致力于建立一个学习型组织，通过不断的学习和反思，不断改进团队的创新能力和绩效。
领导团队应该鼓励员工的学习和发展，提供相应的学习机会和资源支持。
同时，也要积极反思和总结团队的创新经验和失败教训，以便更好地指导和改进未来的创新工作。
六、建立有效的沟通和反馈机制一个创新型领导团队需要有高效的沟通和反馈机制来促进团队成员之间的交流和协作。
领导团队应该建立开放的沟通渠道和平台，鼓励员工提出自己的意见和反馈，及时解决问题和困难。
创新团队领导的10大特征
创新团队领导的10大特征1. 呈现出卓越的战略眼光。
最高效的创新型领导者能够生动描述他们的将来愿景。
正如一位受访者所说的：“我的老板擅长给出关于最终目标的清楚描述，而我们的职责就是努力找到实现它的方法。
”2. 以顾客为中心。
这些人着迷于令顾客感到好玩的细节。
他们极力了解顾客内心。
他们始终与顾客保持联络，持之以恒地追问他们的需要和需求。
3. 创造相互信任的氛围。
创新总会面对一定程度的风险。
并非全部创新点子都能够实现。
这些高度创新型领导者与为他们工作的创新者建立起了和谐的合作关系。
他们平易近人，易于沟通。
同事们知道，假如事情出错，他们的上级不会和自己划清界限，而会努力补救。
绝不会有人因为无心之过而被惩罚。
4. 无畏地坚持做有利于企业和顾客的事。
比起取悦老板或是地位更高的管理者，他们认为做有益于项目和企业的事总是更重要。
5. 坚信上行沟通的文化。
这些领导者相信，最好与最具创意的理念往往来自底层。
他们努力构建一种鼓舞任何层级提出好办法的文化。
他们通常被形容为乐观、布满活力，以及擅长接受新理念的管理者。
他们擅长用玩笑取代冷酷无情的态度。
6. 擅长说服他人。
这些领导者擅长推销自己的好点子。
他们并不会采取逼迫手段将自己的观念强加给自己的团队。
相反，他们布满热忱与信念地呈现自己的观点，团队自然愿意追随。
7. 设定具有延展性的目标。
要想实现这些目标，努力工作是不够的。
有延展性的目标要求员工找到更新的方法，达到更高的标准。
8. 强调速度。
这些领导者们相信，对速度的注意能够淘汰掉团队里那些不努力的人。
比起冗长的研究，创意型组织往往更倾向于试验与快速成型。
9. 在交流中保持坦诚。
这些领导者会给出诚恳、有时甚至是毫不客气的反馈意见。
下属们感觉，他们总能从领导者那里得到最直接的答复。
10. 将鼓舞与激励付诸行动。
一位受访者这样说道：“要使创新存在，你必需感到你是受鼓舞而这样做的。
”这种感觉来源于工作的明确目的与意义。
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Exploring the effects of creative CEO leadership on innovation inhigh-technology firmsMarianna Makri ⁎,Terri A.Scandura 1Dept.of Management,University of Miami,Jenkins Building,414L,5250University Drive,Coral Gables,FL,33146,United Statesa r t i c l ei n f o a b s t r a c t This study introduces two dimensions of strategic leadership,termed operational and creative speci fically developed for top executives of high-technology firms.Creative leadership re flects a CEO's emphasis on developing social and human capital and investing in the firm's internal knowledge development.We contrast this with operational leadership which re flects a CEO'sability to explore new paths of growth as well as exploit existing ones by rede fining andextending the boundaries of the firm to new product and market domains.Hypotheses relatingthese two dimensions of leadership with innovation quantity,innovation resonance andnovelty are tested using a sample of 77high-technology firms.©2009Elsevier Inc.All rights reserved.Keywords:StrategyLeadershipInnovationCEO More than half of economic growth during 1945–2002is attributed to innovations within the high-technology sector (Leary,2002).For high-technology firms,innovation,organizational learning and the creation of new knowledge are vital for long-term survival and renewal because they have to deal with rapid and discontinuous change (Makri,Lane,&Gomez-Mejia,2006).As such,executive leaders are constantly challenged to leverage the intellectual capital of their firms.This scenario raises the question:how might creative leadership behaviors must executives of technology-intensive 2organizations balance in order to enhance innovation quantity,innovation quality and innovation novelty?Although leadership and the in fluence tactics leaders use affect follower's willingness to engage in creative ventures (Mumford,Scott,Gaddos,&Strange,2002),research in the area of leader in fluence on creativity and innovation has been scarce (e.g.Cummings &Oldham,1997;Mumford et al.,2002;Tierney,Farmer,&Graen,1999).Most studies in strategic leadership that looked at this issue (e.g.Elenkov,Judge,&Wright,2005;Jung,Chow,&Wu,2003)have used the traditional conceptualizations of transactional and transformational leadership (e.g.Bass,1985)to capture CEO leadership characteristics.While these traditional conceptualizations can re flect the CEO's relationship with followers,the concept of strategic leadership in the context of high-technology firms calls for constructs re flective of the CEO's overall effectiveness in spearheading invention,innovation and commercialization.More speci fically,there is a need for re finement of the constructs that measure creative leadership to re flect the CEO's ability to create new knowledge as well as commercialize existing knowledge and derive pro fit from it.In this study,we examine the relationship between innovation quantity,quality,and novelty and creative leadership.Because the innovation value chain involves idea generation (invention),idea development,and idea commercialization,effective leaders are those who can simultaneously explore and exploit,while at the same time can lead creatively and operationally.The contribution of our research is twofold.First,we bridge the existing gap between creative leadership and organizational innovation (Bontis,Crossan,&Hulland,2002;Jung et al.,2003;Vera &Crossan,2004).While several studies examined the relationship between CEO leadership and firm performance,only a handful addressed the effects of leadership on innovation albeit using the traditional measures of transactional and transformational leadership (Elenkov &Manev,2005;Elenkov et al.,2005;Jung The Leadership Quarterly 21(2010)75–88⁎Corresponding author.Tel.:+13052488586;fax:+13052483655.E-mail addresses:mmakri@ (M.Makri),tscandura@ (T.A.Scandura).1Tel.:+13052483746;fax:+13052483655.2Consistent with much of the literature,we use the terms “high technology,”“technology intensive,”and “R&D-intensive ”interchangeably.1048-9843/$–see front matter ©2009Elsevier Inc.All rights reserved.doi:10.1016/j.leaqua.2009.10.006Contents lists available at ScienceDirectThe Leadership Quarterlyj o u r n a l h o m e p a g e :w ww.e l s e v i e r.c o m /l o c a t e /l e a q u a76M.Makri,T.A.Scandura/The Leadership Quarterly21(2010)75–88et al.,2003;Vera&Crossan,2004).Second,we develop a perspective on creative leadership that complements existing theories (e.g.personality theory,transformational/transactional leadership theory,visionary leadership theory,theory of cognitive complexity,social intelligence,and behavioral complexity,Cannella&Monroe,1997;Boal&Hooijberg,2000),while better representing the essence of strategic leadership for high-technologyfirms.Simply put,the goal of this study is to attend to existing gaps in the literature between creative leadership and innovation using a sample of high technology,knowledge-intensivefirms to examine what leadership characteristics are significant for executives in high-technologyfirms.Innovation and the associated scientific and technological knowledge it involves have increasingly become important features for value creation in many industries;R&D investments are one of the most important decisions that executives of high-technologyfirms must make(Greve,1998).First,it is important to define innovation.We espouse the1991OECD definition of innovation as:“an iterative process initiated by the perception of a new market and/or service opportunity for a technology-based invention which leads to development,production and marketing tasks striving for the commercial success of the invention”(Garcia&Calantone,2002;p.112).This definition suggests that the process of innovation starts with idea generation,then moves to idea development which involves the technological development of an invention and ends with the commercialization of that invention and the diffusion to end-users(Hansen&Birkinshaw,2007;Mumford et al.,2002).Stated differently,at the origin of the innovation value chain are inventions,and while innovations and inventions are related,they are not identical.The distinction is that innovation is a“process that begins with an invention,proceeds with the development of the invention and results in the introduction of a new product,process,or service to the marketplace(Edwards&Gordon,1984;p.1)”(Acs&Audretsch,2005). While innovation refers to the development and commercialization of an invention,invention refers to the act of creating something new(Ahuja&Lampert,2001).We adopt this conceptualization and suggest that innovation quantity,quality,and novelty will be the outcomes of this three-step innovation value chain.We introduce two dimensions of strategic leadership,termed creative and operational,to suggest that an effective leader is one who is able to simultaneously invent,develop,and commercialize.More specifically,our conceptualization of operational leadership reflects a CEO's ability to sense new market needs,develop new concepts for products and services,and increase the firm's knowledge diversity by diversifying into new products/markets via mergers,alliances,or acquisitions.Advances often emerge from the margins of a knowledgefield(Kuhn,1970)thus a successful operational leader would be a good scout in terms of identifying important advances.Further,because organizations must exploit existing knowledge stocks as well as explore new knowledge paths,an effective operational leader plays a boundary spanning role.A high-technologyfirm may produce a large number of inventions,but these may be of little value unless the CEO is able to push them through the pipeline,commercialize them,and derive a profit from them.As projects move to the development and implementation phase,an effective leader demonstrates operational skills in terms of securing resources,and communicating with external constituencies(e.g.FDA)to manage the project development cycle(Mumford et al.,2002).Put differently,a CEO who exhibits characteristics of operational leadership would have an external focus when it comes to innovation and would be skilled at communicating with the external environment and broadening thefirm's knowledge-creation opportunities by external knowledge acquisition.Creative leaders,on the other hand,tend to be characterized by a focus on developing human and social capital as well as the ability to create a supportive environment within the organization(Mumford et al.,2002).They tend to focus on expanding the firm's existing knowledge stocks internally and they are skilled at stimulating creative staff intellectually,trusting and supporting them,and providing them latitude.Further,they promote individual initiative while promoting integration of group activities and teamwork(Mumford et al.,2002).Several studies support that an organization's climate for innovation is an important determinant of innovation(Bain,Mann,&Pirola-Merlo,2001;Jung et al.,2003;Scott&Bruce,1994).Hambrick,Black, and Fredrickson(1992)found that high-technologyfirms benefit from CEOs who are capable of fostering innovation by “catalyzing and exploiting the talents of thefirm's technical professionals…these[successful]CEOs are very collaborative,open-mined,and energetic.Even though these seem like universally ideal qualities for a CEO,they appear to be particularly important in the high-technologyfirm which has to deal with rapid and discontinuous change,with value-creation hinging on a staff of high-grade technical professionals”(p.11).Similarly,in a series of case studies of Japanese high-technologyfirms,Kodama(2005) found that the most important determinant of CEO success in thosefirms is“building a knowledge-creation environment”(p.153).Thefirst step in the innovation value chain,idea generation,is distinct from the other two in that it is the most people-centered and internally-focused.In contrast,idea development and commercialization,involve facilitating development either by securing resources internally or acquiring them externally as well as expanding thefirm's reach to new markets.Being able to shift from new knowledge creation and exploration,to new knowledge application and exploitation highlights the challenge of leading effectively in high-technologyfirms.Because of the synergistic benefit between creative and operational leadership,there is a need to manage the balance between the two.Tushman and O'Reilly(1996)suggest that an ambidextrousfirm able to simultaneously explore and exploit,able to simultaneously invent and innovate,will outperformfirms that emphasize one at the expense of the other.Simply put,CEOs who are able to simultaneously focus on the external and internal environment,will be more effective leaders.1.Theory development and hypothesesThere are various definitions of strategic leadership in management research.Strategic leadership has been defined as“a person's ability to anticipate,envision,maintainflexibility,think strategically,and work with others to initiate changes that will create a viable future for the organization”(Ireland&Hitt,1999;p.45).It has also been defined as the creation of an overall senseof purpose and direction which guides integrated strategy formulation and implementation in firms (Shrivastava &Nachman,1989).Strategic leadership theory has focused largely on CEOs because they shape strategic decisions (Hambrick &Mason,1984;Zahra &Pearce,1989).CEOs are the central strategic decision makers and they have great power to affect the process of innovation by creating the organizational structure,processes,and culture that support innovation (Elenkov &Manev,2005).Strategic leadership theory claims that companies re flect their top management team and in particular,the chief executive of ficer (Child,1972).Organizations are “re flections of the values and cognitive bases of powerful actors,”(Hambrick &Mason,1984:198)and CEOs have the ability to signi ficantly in fluence the direction of the firm.Some even suggest that the most important people in an organization are the CEO and the top management team formed by the CEO (Ireland &Hitt,1999).Since CEOs are the ones who have the ultimate responsibility of setting the strategic direction of the firm,they are involved in making decisions relating to diversi fication,mergers and acquisitions,alliances and joint ventures and they play an important role in creating a corporate environment that fosters or inhibits innovation (Daft,2002).Only a few studies empirically examined the relationship between leadership behaviors and organizational innovation (e.g.,Amabile,1997;Elenkov et al.,2005;Howell &Avolio,1993;Jung et al.,2003).Elenkov et al.(2005)investigated the relationship between strategic leadership behaviors and product –market as well as administrative innovation and found a positive relationship between the two.Further,Jung et al.(2003)found transformational leadership to positively affect organizational innovation captured as the number of patents granted to the firm.While these studies are an important step towards explicating the relationship between strategic leadership and organizational innovation,they captured strategic leadership using Bass and Avolio's (1992)Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).While it is one of the most utilized sets of measures of all leadership studies (Lowe,Kroeck,&Sivasubramanian,1996)the MLQ does not capture the behaviors of a CEO which are most associated with the dimensions of the innovation value chain mentioned earlier.Also,the construct validity of this measure has been questioned (Tejeda,Scandura,&Pillai,2001)because it has not shown discriminant validity between the subscales in a number of studies.Multifactor leadership theory does not completely capture the unique challenges of a high-technology firm CEO.Further,the multifactor leadership questionnaire (MLQ)contains content that re flects relationships between leaders and members (e.g.,individualized consideration)that are less relevant to CEOs who in fluence organizational members more broadly by creating a structure and a climate supportive of innovation.The role of the CEO in a high-technology firm is more related to the creation of a culture that supports innovation rather than with direct interactions with employees.As such,we introduce two new concepts of leadership (termed creative and operational)that consider the role of a high-technology firm CEO and examine their effects on innovation.The context for these leadership concepts is the role that science and technology play in innovation.1.1.The role of science and technology in innovationScience-based research initiatives are research projects aimed at the general advancement of knowledge that do not yet have speci fic commercial objectives (Henard &McFayden,2005).Science is knowledge about the general characteristics and relationships of natural,social,and technological phenomena.It facilitates a better understanding of how technologies work,and it can help engineers screen different alternatives before actually testing them.Also,it can help extrapolate patterns or theories that could be applied to similar problems (Nightingale,1998).Technology-based research initiatives on the other hand,revolve around the development of commercially successful products and involve exploiting,adapting,and combining what is known to respond to pressures from markets for products and services (Balmer &Sharp,1993;Clark,1987;Rip,1992).Put differently,technology involves an innovation process quite different from science.The process of technological development considers unexpected findings as useless and when a solution to a technological problem is not evident,engineers work backwards from preconceived ends and evaluate potential starting points (means)until an optimal one is found (Nightingale,1998).Science-based research is associated with the process of invention while technology-based research is associated with the process of innovation.Unlike technology,scienti fic knowledge values unexpected findings (Barnes &Edge,1982;Mulkay,1977).This unexpected branching of research streams can help engineers break out of their scenario thinking and the exploratory nature of science can lead to the development of new technologies by overturning the core design concepts underlying existing technologies (Henderson &Clark,1990).In sum,conducting science-based research internally can help firms more effectively evaluate the most recent technological advancements developed externally,which in turn increase the ef ficiency of the firm's internal technology-based research (Cassiman et al.,2005;Cockburn &Henderson,1998).While scienti fic knowledge provides the base for advances in technological knowledge,technological knowledge advances also facilitate the further development and application of scienti fic knowledge.The result is an on-going series of interactions in which science and technology are “dancing partners ”that evolve around each other yet follow different steps to do so (Rip,1992).As such,the interaction between technological and scienti fic knowledge has a positive effect on the quality and quantity of innovations (Henard &McFayden,2005;Afuah,2003;Cohen &Levinthal,1990).Because of the exploratory nature of scienti fic research,new technologies can evolve (new knowledge content)which in turn creates opportunities for new areas of applicability (new knowledge context).New knowledge context can emerge when the firm diversi fies internationally,into new markets or when it enters joint ventures.As such,new knowledge context can stimulate new knowledge content because it infuses the firm's knowledge base with new technologies that can be recombined in novel ways to generate new ideas.These ideas are discussed next.77M.Makri,T.A.Scandura /The Leadership Quarterly 21(2010)75–8878M.Makri,T.A.Scandura/The Leadership Quarterly21(2010)75–881.2.The role of creative and operational leadership in innovationCEOs of high-technologyfirms are responsible for making decisions regarding investments in innovation.Afirm's absorptive capacity,its ability to exploit new knowledge acquired externally or developed internally,depends on their in-house R&D capability(Cohen&Levinthal,1990).Such capability is very much affected by the characteristics of leaders heading those organizations.Thus,a CEO's leadership style is related to creativity and innovation and her skills affect people's willingness to engage in the success of creative ventures(Mumford et al.,2002).As Mumford et al.(2002)note,creative work is people-centered but it is also contextualized“with the success of creative ventures depending on an awareness of the capabilities of and pressures on extant socio-technical systems”(p.709).This suggests that in order to successfully invent and innovate,CEOs must have expertise in managing creative people internally,as well as communicating with the environment,and identifying new knowledge contexts and opportunities externally.The arguments presented above regarding the interactive effects of science and technology on innovation suggest that for high-technologyfirms,effective leadership calls for a CEO who is adept at fostering invention internally by catalyzing and supporting the talents of thefirm's technical professionals and encouraging science-based as well as technology-based initiatives.Effective leadership also calls for a CEO who can also simultaneously create opportunities for new knowledge creation and existing knowledge application by identifying and exploiting opportunities in the external environment.This highlights two important skills that a CEO should possess;one of a creative leader,who is people-centered and focuses on internal knowledge development and one of an operational leader,who is constantly on the lookout to identify and exploit new opportunities externally.In terms of thefirst dimension of strategic leadership,the creative one,as Hitt and Ireland(2002)suggest,“the essence of strategic leadership is the effectuation of human capital and social capital in and for thefirm.Strategic leaders,thus,configure and leverage human and social capital to create value for thefirm…this type of leadership is critical for thefirm's survival and success”(p.15).Further,CEOs must create a climate that encourages exploration and risk taking.They need to be good at stimulating creative staff intellectually,trusting and supporting them,and providing them freedom(Mumford&Gustafson,1988;Amabile et al.,1996).They have to promote individual initiative while promoting integration of group activities and team work(Mumford et al.,2002).Put differently,in high-technology industries,CEOs play an important role in leveraging thefirm's internal resources and capabilities,especially human and social capital,and in creating a corporate environment that fosters invention and creates new knowledge content(Daft,2002).This ability is what we call creative leadership.As ideas move from the idea generation phase to the development and implementation phase CEOs need to exhibit a different type of skill.Moving from invention to innovation involves more resources and interaction with a wider array of constituencies (Mumford et al.,2002).As such,CEOs must manage communication with external environmental agents such as government agencies.Because advances in technology often emerge from the margins of a knowledgefield(Kuhn,1970),a successful CEO should be able to monitor,scout,and evaluate opportunities in the external environment.Further,leading a knowledge-intensive firm requires a CEO who is adept at expanding thefirm's knowledge domain not only internally(creative leadership)but also externally through diversification via acquisitions,alliances,and joint ventures.Exploring diverse realms of knowledge can increase the probability that a radically different approach to problem solving will emerge(Fiol&Lyles,1985;Levinthal&March, 1993)and exposure to a new set of routines,new modes of reasoning,and challenges to existing cause–effect understandings is likely to help afirm discover novel solutions to its problems.As Ahuja and Lampert(2001)put this:“…the irritant of new, imperfectly understood streams of knowledge can foster the pearls of insight”(p.527).This ability to extend the boundaries of the firm by venturing into new products/markets or change its boundaries to the international competitive arena thus creating new knowledge context is what we call operational leadership.In sum,the role of a high-technologyfirm CEO includes externally expanding knowledge depth and breadth by identifying new areas of knowledge application as well as new sources of knowledge acquisition,but also internally enhancing knowledge breadth and depth by nurturing and leveraging human and social capital.A CEO who exhibits characteristics of creative leadership would put an emphasis on nurturing new knowledge platforms internally by encouraging risk taking,intellectual stimulation,and freedom and by exhibiting support and trust.On the other hand,a CEO exhibiting characteristics of operational leadership would put an emphasis on playing a boundary spanning role by communicating with the external environment,identifying opportunities externally,and creating new knowledge contexts by extending existing product/market domains via mergers and acquisitions, alliances,or joint ventures.The effects of these two types of leadership on innovation outcomes are discussed next.1.3.Creative leadership,operational leadership and innovation outcomesFor afirm to be able to discover novel innovations it needs to open up to a new variety of contexts by extending into new products/markets.A CEO exhibiting operational leadership characteristics would be able to enhance innovation by introducing diverse knowledge.Such changes could include product or market diversification,alliances,joint ventures,or mergers and acquisitions.To be able to expose thefirm to new knowledge domains an operational leader needs tofirst be able to identify those opportunities in the external environment whether that is the technological,political,economic,sociocultural,demographic,or legal environment.In addition to expanding thefirm's knowledge context,a CEO needs to be able to move new ideas from the conceptualization phase to the development and commercialization phases.As such,an operational CEO needs to exhibit competence in exerting influence over external environmental agents such as the press,consultants,governmental agents, suppliers,customers,and alliance partners.On the other hand,CEOs exhibiting creative leadership characteristics would be more likely to invest in developing knowledge internally and as such,would be adept at managing creative people.Further,such CEOs would exhibit competence in intellectually stimulating employees,encouraging risk taking and experimentation,and creating a culture of innovation.Two key aspects of a high-technology firm's knowledge-creation environment that a CEO can in fluence through policies and resource allocations are:the degree to which R&D staffers are encouraged to conduct basic science and the degree to which they conduct them in partnership with leading academic researchers.Zucker,Darby,and Armstrong (2002)found that firms whose researchers collaborate with star academic researchers increase the number and citation rates of their patents.Similarly,McMillan,Hamilton,and Deeds'(2000)study of R&D-intensive firms found a strong positive relationship between a culture supporting academic-style scienti fic research and the number of patents a firm is granted.As argued earlier,because of the relationship between science and technology,for firms to be successful,they need to simultaneously pursue science and technology-based research agendas.March (1991,p.71)stated that firms that invest in science to the exclusion of technology “suffer the costs of experimentation without gaining many of its bene fits.”Conversely,March (1991,p.71)also noted that a reverse orientation is likely to leave firms “trapped in suboptimal stable equilibrium,”where technology-based research yields productive results yet falls short of its potential because the groundwork for future innovation is not fully being developed.He therefore suggests that firms take a mixed research approach and we suggest that CEOs take a mixed leadership approach in terms of emphasizing knowledge investments internally as well as externally.Put differently,because of the interactive relationship between science and technology,an effective CEO is one who is able to simultaneously support a culture for developing science and technology-based research internally (human and social capital focus)as well as exploiting existing knowledge externally (entering new markets)or by expanding it by acquiring it from the market (pursuing acquisitions,alliances,or joint ventures).A simultaneous focus on internal knowledge development as well as external knowledge exploitation and acquisition can help the firm both exploit its exiting knowledge stock as well as enhance it by expanding its knowledge breadth.The iterative nature of innovation which involves a process of recombination (Fleming &Sorenson,2004),in which existing technological components are recon figured,or new ones are discovered suggests that ambidexterity in executive leadership would be associated with higher innovation quantity and quality.Formally stated:Hypothesis 1.In high-technology firms,the interaction of creative and operational leadership will be positively related to innovation quantity.Hypothesis 2.In high-technology firms,the interaction of creative and operational leadership will be positively related to innovation quality.Science-based innovation is a challenging,time consuming,and uncertain process,one that is associated with a high probability of failure (Fleming &Sorenson,2004).Despite the risks associated with investments in science,science can help a firm break out of its existing technology trajectories to develop novel technologies (Ahuja &Lampert,2001;Makri et al.,2006).Earlier it was argued that creative leadership encourages risk taking and exploration which leads us to suggest that creative leadership characteristics would be associated investments in science.When CEOs emphasize operational leadership they would be comfortable with stretching the boundaries of the firm by diversifying into new products or markets by either exploring new areas of technology or exploiting existing ones.While we expect a positive relationship between investments in scienti fic knowledge and operational as well as creative leadership,we expect that the former is more closely related with such investments because of its greater emphasis on the development on human capital and risk taking.Formally stated:Hypothesis 3a.In high-technology firms,creative and operational leadership will be positively related to the use of science in innovation.Hypothesis 3b.In high-technology firms,creative leadership will be more positively related to the use of science in innovation than operational leadership.2.Methods2.1.Sample and data collectionWe test our hypotheses using a random sample of 773high-technology firms representing a variety of industries such as drugs and chemicals (21firms),electronics (17firms),and other manufacturing industries (39firms)including metal,food and kindred products,and miscellaneous machinery.CHI Research Inc 4provided data on the number of U.S.patents granted annually to each3Information on this sample was purchased from CHI and due to budgetary constraints we could only purchase information on 77firms.4CHI Research Inc.,is the source of the patent analyses used in the National Science Foundation's bi-annual science and engineering reports.CHI Research was recently acquired by Thomson Scienti fic's Delphion patent service.79M.Makri,T.A.Scandura /The Leadership Quarterly 21(2010)75–88。