关于信息化认知力的一些体会

关于信息化认知力的一些体会
提升各类人员信息化认知力是战胜信息化建设困难的
源头，只有文化相同，上下一心，才能“其利断金”，实现企业生产过程自动化、管理方式网络化、决策支持智能化、商务运营电子化，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平。

信息化认知力的价值笔者将信息化认知力定义为政府、行业协会、咨询服务商、开发商等机构和企业的各级高管与中层、信息化从业人员、业务管理人员、终端用户等各类人员对信息化建设的价值认同、知识复合和知行合一的能力，是各类机构和人员能够清晰定位自身在信息化建设中责任义务、边界关系、协同方式和行为准则的能力，良好的认知是各方协同推进的高度默契，是正确决策、降低内耗、防控风险、同心合力推动信息化快速前行的核心动力。

合理的信息化认知表现为以下几个方面：各类机构正确定位自身职能，消除内耗，协同发挥最大价值。

信息化建设需要多类机构共同努力协作，过程中存在大量的边界关系和矛盾，各方认知到位，可降低内耗，共同梳理，寻找突破，协同发挥最大价值。

政府和行业协会能够深入社会调研，掌握行业动态，能够正确引导行业信息化建设大方向，搭平台、做服务，切实防止脱离实际的行政举措，避免以政策性刺激方式误导行业行为。

科研机构能跟进国内外先进技术，加强科研成果向实用产品的转化。

咨询商和开发商能冷静分析市场需求，做好客户和产品定位，公司资源与客户需求相匹配，避免透支体力和市场以及低品质、低价格抢单，提供持续优质服务；能正确引导和培训客户，深入理解客户需求，与客户共赢，实现良性发展。

建筑企业能结合公司战略和信息化基础，做好信息化顶层设计，不跟风、不盲从，科学发展、合理投入，建设有效益的信息化；业务管理机构能目标明确，主导做好业务数据编码标准制订，完成适应信息化建设的管理体系和业务流程优化工作，提交清晰的业务需求；信息化主管机构能做好信息化统筹管理、策划、风险控制和落地工作，全方位做好信息化常识性、规律性的全员知识培训，引导全员信息化认知力的提升，协同信息化建设各相关方，支撑和引领企业管理提升、技术创新。

不同层次、不同类型人员能以同种语境交流，减少理解错误，提高工作效率。

信息化是系统工程，不是技术问题，而是战略与管理命题。

企业内部信息化建设需要信息化组织机构与管理机制配套、资金设入、基础设施及软硬件投入、人才队伍投入、技术积累、编码标准和信息安全保障、企业管理流程优化基础。

多系统建设必须遵循先后顺序，需与先进对标，开展市场调研，要进行信息化顶层设计和数据资源规划，要考虑系统集成与接口标准、多组织协同等；单系统建设需要经历组织策划、需求调研、需求分
析、原型设计、数据库设计、系统概要设计、系统详细设计、系统原型设计、系统开发、系统测试、编码标准及用户权限初始化、系统试点、全面推进、系统验收等一系列重大环节。

这些基本常识与可能存在的风险，应以各种方式让各类人员充分知晓，特别是高层领导要有正确的认知，相关方交流要有共同语言，大家各司其职、各有侧重、通力合作，将信息法规与标准、信息产业、信息技术、信息资源、信息网络、信息人才全方位地协同起来，促进建筑业信息化高质高效发展。

企业高、中层领导要具备信息化领导力、决策力，具备在战略与顶层设计层面指明方向、范围和目标的认知力，在建立体系、打造文化、总体规划、推进实施和风险管控上能做出正确的决策。

业务管理人员要具有项目建设业务主导能力，了解信息化需求的构成及各重大环节的责任义务，即：需求提交、业务分类标准组织编制、项目过程参与、功能验收和应用推进的执行能力。

信息化管理人员要具备管控力和良好的协调沟通能力，能充分学习和理解业务，有能力实现业务需求向优质、易用、利于推进的信息化系统功能的转化。

员工要具有执行力，理解信息化价值与意义，明白自身责任与义务，具有学习和应用执行的自觉行为。

信息化认知问题的分析建筑行业信息化建设近十年取得了巨大成绩，但很多企业也走过弯路、存在误区，各种失败案例不少，体现在领导力不足、推动力不足、支撑力不足和执行力不足，归根结
底是各机构、各类人员信息化的认知力不足，概括起来表现为以下三个方面。

信息化价值定位失准引发风险。

一是过度拔高信息化作用。

很多机构和领导看到国内外信息化先进典型兴奋不已，政府主动干预，企业无视行业特点、脱离管理实际、不顾原始积累，期望信息化一夜之间能解决企业各种痼疾、引领管理变革，将信息化建设全面铺开、贪大求全，结果多半会因业务流程错综复杂，标准编码千头万绪，系统功能分析不清、资金投入压力、人才队伍不足、技术支撑不力、整体管控失效等原因失败；二是信息化无用论。

企业领导认为信息化投入产出比不对称，特别是经历过失败的企业和领导，感觉信息化就是水中月、镜中花，中看不中用，信息化因外力应景存在，不重视信息化，自然难有成效。

三是信息化改变了传统模式，打破了利益格局，冲淡了人治特权优越感，对显而易见的好东西视而不见。

信息化建设职责认知盲区导致风险。

认知盲区的突出表现是：或各方责任淡化，职责留有盲区、覆盖不全，互相指责推诿；或过于强势，不顾规律不可为而强为之；或浮于表面，叶公好龙，职责不落地。

企业中高层领导深知信息化价值，但缺乏举措，领导理解的重视就是发文和讲话，引导和决策能力弱，实质性参与少，将希望寄托在下属和合作方身上，这种认知很难形成信息化领导力。

业务部门对信息化宏观需求很大，但微观需求提不出，且将信息化工作看成是信息技术工作，认为具体
工作应由信息化部门主导，实行交钥匙工程，不明白信息化建设需要管理规范化、精细化和标准化作基础，业务部门不牵头、不参与、不思考，提不出详细的建设目标、适用范围、核心需求和数据分类方法；最典型的还有口号喊得震天响，什么落地想法也没有，典型的叶公好龙型。

信息化部门认为业务机构才是最终受益者，信息化部门只是技术实现，业务部门不主导则寸步难行；末端用户认为信息化就是为上级管理者和领导服务的，信息化冲击了原有习惯，需要再学习，增加了工作负担。

信息化知识不足导致风险。

企业中高层领导作为决策者缺乏信息化常识，不了解信息化建设规律和必备条件，将信息化看成简单的技术问题，常用行政命令和结果导向方式，不顾现实随性决策，存在高标准、大跃进、喊口号、施高压、少投入、缺配套的组织机构和人才队伍管理机制等现象；业务人员不懂信息化建设知识，只站在小团体和个人利益上提需求，不知信息源头和内在关联，强行要求实现不合理需求，缺乏大局观和系统性理念等；信息化人员不关注企业战略规划、不懂企业管理、不能统领顶层设计、思维定势偏重技术、不善协调沟通技巧等；开发商自认是专业机构，不顾企业特点，不关注用户感受，重产品轻定制、重功能轻友好、重开发轻运维等。

各类人员缺少高层挂帅，各方因知识的局限性，各持己见，如盲人摸象，各吹各的号，各唱各的调，冲突不断，怨声重重，过程风险缺乏管控主体，
往往从需求源头就埋下失败祸根；因机制不顺，氛围不好，信息化人员压力大，认同度低，缺乏理解，导致信息化人才招不来、留不住；各类系统轰轰烈烈地建，慢慢吞吞地推，常因脱离实际而导致推进受阻、半途而废。

信息化认知力提升方法浅析除了国家管理机构及协会发挥宏观导向作用提
升企业认知力，以及高校、科研机构、咨询商和开发商发挥技术知识普及作用之外，企业高层、业务管理机构、信息化主管机构也要有所作为。

企业高层引领企业各层次提升信
息化认知力。

领导要发挥“一把手”作用，在谋篇布局上要充
分体现信息化建设与企业战略、管理体系、资源投入（文化、资金、人才、标准、时间）之间关系，发挥正确决策、宏观指导和促进推动作用。

领导要通过各种会议、报告、讲话，宣贯、强化企业信息化建设意义、理念和思路，亲自参与企业信息化顶层设计，亲自过问信息化年度预算、人才配比和机构体系建设；要建立有效的信息化考核机制，从业务条块和机构横向两个纬度定期通报各信息系统运行情况，以系统真实数据作为单位业绩考核依据，考核结果与各级领导班子考核兑现挂钩；亲自参与信息化项目关键环节的协调与决策；带头应用系统，做员工表率和典范。

业务管理机构提升业
务与信息化融合的认知力。

业务机构是信息系统的最终用户和受益者，要达到预期目标，一定要对信息化专业人员做好业务知识培训和业务需求交底，保证信息化专业人员能正确
理解业务；要积极参与信息化过程设计与建设，随时纠编；要全面组织用户参与信息化应用培训，出台配套的业务系统运行制度和考核办法，向用户宣讲系统设计理念和运行规定，提升末端用户的认知力。

信息化主管机构提升全员的信息化认知力。

信息化主管部门是信息化建设的使命机构，要有面对压力寻找突破的能力和认知。

信息化主管部门一是要提升自身实力，了解企业战略、学习业务知识，增加综合素质、复合能力，提升协调能力；二是培训先行，提升全员认知力。

向外向上借力，给领导培训信息化建设内在规律，给各级机构培训信息化顶层设计思想，给业务部门培训信息化需求构成、编码标准价值和应用推进策划，给用户培训操作方法，开展内部员工信息化知识培训取证，实行持证上岗；三是利用企业内部即时通讯、微信、报纸、刊物、网站、企业QQ 群等交流平台推送信息和报道；召开项目启动、需求研讨、试点运行、上线推进、经验交流、业务工作专题会等各类会议，渗透信息化知识；开展信息化知识竞赛、技能比武、案例观摩等活动，全方位地营造信息化建设的良好氛围；四是提升专业技术支撑能力，通过信息化技术手段的移动终端自动推送功能，提升各级领导层的认知力，通过统一管理、统一标准、统筹协调、统筹建设，提升信息化纵向专业队伍和业务横向兼职团队认知力。

（作者单位：中国交通建设股份有限公司信息化管理部）
本文来自：《施工企业管理》。