关于信息化认知力的一些体会

关于信息化认知力的一些体会

提升各类人员信息化认知力是战胜信息化建设困难的

源头，只有文化相同，上下一心，才能“其利断金”，实现企业生产过程自动化、管理方式网络化、决策支持智能化、商务运营电子化，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平。

信息化认知力的价值笔者将信息化认知力定义为政府、行业协会、咨询服务商、开发商等机构和企业的各级高管与中层、信息化从业人员、业务管理人员、终端用户等各类人员对信息化建设的价值认同、知识复合和知行合一的能力，是各类机构和人员能够清晰定位自身在信息化建设中责任义务、边界关系、协同方式和行为准则的能力，良好的认知是各方协同推进的高度默契，是正确决策、降低内耗、防控风险、同心合力推动信息化快速前行的核心动力。合理的信息化认知表现为以下几个方面：各类机构正确定位自身职能，消除内耗，协同发挥最大价值。信息化建设需要多类机构共同努力协作，过程中存在大量的边界关系和矛盾，各方认知到位，可降低内耗，共同梳理，寻找突破，协同发挥最大价值。政府和行业协会能够深入社会调研，掌握行业动态，能够正确引导行业信息化建设大方向，搭平台、做服务，切实防止脱离实际的行政举措，避免以政策性刺激方式误导行业行为。

科研机构能跟进国内外先进技术，加强科研成果向实用产品的转化。咨询商和开发商能冷静分析市场需求，做好客户和产品定位，公司资源与客户需求相匹配，避免透支体力和市场以及低品质、低价格抢单，提供持续优质服务；能正确引导和培训客户，深入理解客户需求，与客户共赢，实现良性发展。建筑企业能结合公司战略和信息化基础，做好信息化顶层设计，不跟风、不盲从，科学发展、合理投入，建设有效益的信息化；业务管理机构能目标明确，主导做好业务数据编码标准制订，完成适应信息化建设的管理体系和业务流程优化工作，提交清晰的业务需求；信息化主管机构能做好信息化统筹管理、策划、风险控制和落地工作，全方位做好信息化常识性、规律性的全员知识培训，引导全员信息化认知力的提升，协同信息化建设各相关方，支撑和引领企业管理提升、技术创新。不同层次、不同类型人员能以同种语境交流，减少理解错误，提高工作效率。信息化是系统工程，不是技术问题，而是战略与管理命题。企业内部信息化建设需要信息化组织机构与管理机制配套、资金设入、基础设施及软硬件投入、人才队伍投入、技术积累、编码标准和信息安全保障、企业管理流程优化基础。多系统建设必须遵循先后顺序，需与先进对标，开展市场调研，要进行信息化顶层设计和数据资源规划，要考虑系统集成与接口标准、多组织协同等；单系统建设需要经历组织策划、需求调研、需求分

析、原型设计、数据库设计、系统概要设计、系统详细设计、系统原型设计、系统开发、系统测试、编码标准及用户权限初始化、系统试点、全面推进、系统验收等一系列重大环节。这些基本常识与可能存在的风险，应以各种方式让各类人员充分知晓，特别是高层领导要有正确的认知，相关方交流要有共同语言，大家各司其职、各有侧重、通力合作，将信息法规与标准、信息产业、信息技术、信息资源、信息网络、信息人才全方位地协同起来，促进建筑业信息化高质高效发展。企业高、中层领导要具备信息化领导力、决策力，具备在战略与顶层设计层面指明方向、范围和目标的认知力，在建立体系、打造文化、总体规划、推进实施和风险管控上能做出正确的决策。业务管理人员要具有项目建设业务主导能力，了解信息化需求的构成及各重大环节的责任义务，即：需求提交、业务分类标准组织编制、项目过程参与、功能验收和应用推进的执行能力。信息化管理人员要具备管控力和良好的协调沟通能力，能充分学习和理解业务，有能力实现业务需求向优质、易用、利于推进的信息化系统功能的转化。员工要具有执行力，理解信息化价值与意义，明白自身责任与义务，具有学习和应用执行的自觉行为。信息化认知问题的分析建筑行业信息化建设近十年取得了巨大成绩，但很多企业也走过弯路、存在误区，各种失败案例不少，体现在领导力不足、推动力不足、支撑力不足和执行力不足，归根结

底是各机构、各类人员信息化的认知力不足，概括起来表现为以下三个方面。信息化价值定位失准引发风险。一是过度拔高信息化作用。很多机构和领导看到国内外信息化先进典型兴奋不已，政府主动干预，企业无视行业特点、脱离管理实际、不顾原始积累，期望信息化一夜之间能解决企业各种痼疾、引领管理变革，将信息化建设全面铺开、贪大求全，结果多半会因业务流程错综复杂，标准编码千头万绪，系统功能分析不清、资金投入压力、人才队伍不足、技术支撑不力、整体管控失效等原因失败；二是信息化无用论。企业领导认为信息化投入产出比不对称，特别是经历过失败的企业和领导，感觉信息化就是水中月、镜中花，中看不中用，信息化因外力应景存在，不重视信息化，自然难有成效。三是信息化改变了传统模式，打破了利益格局，冲淡了人治特权优越感，对显而易见的好东西视而不见。信息化建设职责认知盲区导致风险。认知盲区的突出表现是：或各方责任淡化，职责留有盲区、覆盖不全，互相指责推诿；或过于强势，不顾规律不可为而强为之；或浮于表面，叶公好龙，职责不落地。企业中高层领导深知信息化价值，但缺乏举措，领导理解的重视就是发文和讲话，引导和决策能力弱，实质性参与少，将希望寄托在下属和合作方身上，这种认知很难形成信息化领导力。业务部门对信息化宏观需求很大，但微观需求提不出，且将信息化工作看成是信息技术工作，认为具体

工作应由信息化部门主导，实行交钥匙工程，不明白信息化建设需要管理规范化、精细化和标准化作基础，业务部门不牵头、不参与、不思考，提不出详细的建设目标、适用范围、核心需求和数据分类方法；最典型的还有口号喊得震天响，什么落地想法也没有，典型的叶公好龙型。信息化部门认为业务机构才是最终受益者，信息化部门只是技术实现，业务部门不主导则寸步难行；末端用户认为信息化就是为上级管理者和领导服务的，信息化冲击了原有习惯，需要再学习，增加了工作负担。信息化知识不足导致风险。企业中高层领导作为决策者缺乏信息化常识，不了解信息化建设规律和必备条件，将信息化看成简单的技术问题，常用行政命令和结果导向方式，不顾现实随性决策，存在高标准、大跃进、喊口号、施高压、少投入、缺配套的组织机构和人才队伍管理机制等现象；业务人员不懂信息化建设知识，只站在小团体和个人利益上提需求，不知信息源头和内在关联，强行要求实现不合理需求，缺乏大局观和系统性理念等；信息化人员不关注企业战略规划、不懂企业管理、不能统领顶层设计、思维定势偏重技术、不善协调沟通技巧等；开发商自认是专业机构，不顾企业特点，不关注用户感受，重产品轻定制、重功能轻友好、重开发轻运维等。各类人员缺少高层挂帅，各方因知识的局限性，各持己见，如盲人摸象，各吹各的号，各唱各的调，冲突不断，怨声重重，过程风险缺乏管控主体，