经销商经营发展必须关注六大核心要素

经销商经营发展必须关注六大核心要素智卓：朱志明一、产品结构没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。

匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。

不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。

如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。

如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5 法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。

目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。

我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。

二、渠道网络经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。

经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。

经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。

经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：1、区域越大越好吗？许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。

以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。

广种薄收，多少都能有点收获。

其实实际效果并非如此。

分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的底下。

二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。

三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

2、网络越全越好吗？经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐饮渠道和特通（或者团购）渠道。

许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。

但效果适得其反。

主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。

二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失。

三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

3、利润越薄越好吗?许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。

其目的有二：一是，薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱；二是，这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。

但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一经销商要抓住时机，赚该赚的钱。

对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。

二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。

三会引起厂家的不慢。

扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

4、布控力越强越好吗？经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固越好。

尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。

这需要经销商有大局观。

点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。

经销商的网撒出去，要收得回来。

这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。

网络的控制力不是源于强大约束力，而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。

下游网络很简单，谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好，就能够持续的与谁走下去。

三、资金流动在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。

经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。

现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。

而零售终端大多有应收账款。

经销商的资金实力往往决定了其发展规模。

在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。

经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：1、控制经营产品的数量。

许多经销商都有“贪大”的毛病；经营的产品越多越好。

经销商以为：一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。

二配送成本会减低。

三会增加新的销售机会。

但品种过多，回分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。

经销商对经营产品的品种，应量力而行。

有时候1+1未必就大于2。

2、有选择地进入账期比较长的餐饮与商超系统。

从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的餐饮、商超系统。

但经销商对各餐饮、商超系统必须进行考察。

考察其结款信誉，账期，以及经营状况等。

进行有效的评估。

对账期短，生意好的餐饮、商超，可优先进入。

具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。

给自己留有余地。

当你资金出现问题时，厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。

3、多运作一些现款现货的终端店。

各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。

多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。

只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。

4、做好库存管理。

经销商经营不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。

所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。

合理库存分成三类，一是，产品动销快，利润低的快周转库存，这类库存可以放大，进货量越大利润越高；二是，利润高，动销成长性库存，这类库存是快出快进，绝对不压货；三是，利润较高、动销缓慢的长尾型库存，这类库存是政策再好，坚决不进。

5、建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。

四、厂商关系经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。

经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。

经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

厂商要相互理解，沟通是不可少的。

经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。

在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。

所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。

借力厂家，经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。

目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到，绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。

而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势，与驻地机构人员形成良好的合作，密切关系，在制定市场策略上给予最大的帮助和建议，在业务执行上密切配合。

由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里，对政策的把握尺度，也是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突，同时也能获得最大的市场收益。

五、团队管理管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。

系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。

而其中最重要的就是打造一个优秀团队，它是经销商系统化管理的基础。

经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工；怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督、考核；怎么增强团队凝聚力等。

要逐个解决这些问题。

首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行；其三，要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量；其四，减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。

这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。

最后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。

当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。

总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成系统化管理。

六、趋势机会顺势者，赢天下。

善于把握趋势与善于洞察机会与需求，往往也是经销商生存发展不可缺失的关键性要素。

关键点在于经销商能否明锐体察到消费需求与客户需求的变化，把握住机遇，往往能够获取突破性发展。

1、市场明锐的洞察能力。

要善于思考和总结一些有规律性的东西。

行业环境的变化、消费环境的变化、以及自身产品与竞争品牌产品生命周期的变化，这些都是经销商必须关注的，不仅埋头拉车还必须抬头看路。

2、善于新品的推广。

许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。

这种观念的片面的。

一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。

从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。

新品的推广成功系数就会高，结果是双方收益。

3、善于发现新的销售机会。

任何一种机会一定源于需求没有被满足，或者需求被强奸，进而诞生新的机会。

蚌埠易发久烟酒连锁，因为发现了客户买酒不仅需要真酒更需要方便，打出了二瓶也送货的电话销售路径，让自己烟酒连锁店迅速扩张。

同样在山东，有个顺和酒行，发现餐饮终端的酒水加价率通常高到100%，价格远高于超市和烟酒店，于是在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单，借助密集分布的顺和酒行进行配送，承诺29分钟之内送酒到指定地点。