内部控制应用指引讲解——发展战略

2011-8-1
课程引言
企业内部控制基本规范
内部控制应用指引讲解 ——发展战略
主讲人：宋航
企业 内部 控制 评价 指引
企业内部控制应用指引
内部环境类
组织架构 发展战略 人力资源 社会责任 企业文化
控制活动类
资金活动 采购业务 资产管理 销售业务 研究与开发 工程项目 担保业务 业务外包
控制手段类
财务报告 全面预算 合同管理 内部信息传递 信息系统
企业 内部 控制 审计 指引
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课程框架 • • • • 概念与目标 主要风险 发展战略制定 发展战略实施
概念与目标
• 发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目 标与战略规划。 • 现代内部控制目标由原内部控制规范的报告目标、合 规性目标扩展到战略目标和经营目标，关注企业长远 规性目标扩展到战略目标和经营目标 关注企业长远 发展、可持续发展、规避风险是企业内部控制的基本 目标。
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主要风险
• 企业制定与实施发展战略应当关注的风险： （一）缺乏发展战略或发展战略实施不到位 案例：四通:村长梦断栋梁拆 （二）发展战略过于激进 案例：德隆的“规模成长陷阱” （三）发展战略频繁变动
打字机旋风
• 1984 年,中科院的万润南、沈国钧等人向北京 市海淀区四季青乡借了2 万元钱,创办了四通新 技术开发公司。这个公司刚开始并没有什么目 标,但而后找到了一个火爆的产品:打字机。 • 1986 年,四通把计算机通用键盘、液晶显示屏 、汉字输入软件和打印装置融合成一个十分方 便实用的中英文电子打字机,这款打字机结束了 便实用的中英文电子打字机 这款打字机结束了 机械打字的历史,开辟了中国办公自动化的新纪 元 • 在当时的四通面前,联想、方正、紫光、用友等 不过是一群小矮人,段永基也因此被称为“中关 村村长”。
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多元化苦雨
• 四通的风光始于打字机,却终于打字机。电脑兴 起之后,打字机迅速被替代。善谋的段永基带领 四通疯狂多元化,企图找到新的拳头产品,但均 告失败。 • 1989 年,完成人事革命后的四通在段永基带领 下进行“二次创业”,选择两大方向。一方面积 下进行“ 次创业” 选择两大方向 方面积 极发展和松下、康柏等国际巨头的合资合作,赚 取他们进入中国市场的买路钱,另一方面研发打 字机的替代产品。
多元化苦雨
• 1992 年,四通下大气力研发出激光照排技术,并 将其产业化,开发出了国内领先的产品。在客户 细分上,四通将产品定位为科技书刊、高教等出 版社,而没有定位为报纸。结果,由于科技书刊 出版社没钱,这个先进的技术只能胎死腹中。相 比之下当时技术落后的方正反而由于只能选择 新闻媒体单位而逐渐发展成为世界激光照排的 领导者。
多元化苦雨
• 1993 年,四通又盯上金税工程,开始生产用于增 值税系统的收款机。该产品的主要作用一是计 费收款,二是开票就自动缴纳增值税,就像飞机 的黑匣子,砸烂了,增值税交多少都还有记录。 但由于众所周知的原因,在推广这项技术时,却 遇到了困难,用段永基的话说就是:“遇到了全国 人民的强烈抵抗。 四通在沈阳做试点,有人往 人民的强烈抵抗 ”四通在沈阳做试点 有人往 收款机里面倒茶水、倒咖啡,弄坏了说不能用了 。其后,国务院曾经三次下令在全国推广这款收 款机,结果都不了了之。于是,四通的第二次努 力被顽固的中国国情所毁灭。
多元化苦雨 • 实业玩不转了就去玩金融。1997年，四 通曾经允许一位金融学博士承包四通财务 公司北京证券营业部驻武汉的派出机构， 结果这位金融学博士以四通名义在武汉发 行债券，骗走了2.4亿元，四通一直蒙在 鼓里。直到中央下令关闭武汉的金融债券 市场，这件事才败露。但因为是以四通的 名义进行的诈骗，同样也是受害人的四通 还得赔偿这笔巨额债务。。
以金融资本实施产业整合
• 尽管距离德隆的倒下已经有整整 年之久,但是 没有人会忘记德隆。唐氏兄弟这对西北来的野 蛮资本动物,以极尽凶猛的掠食方式、侵略性的 进取精神,在中国大地上扮演了一个民营企业 “以金融资本实施产业整合”的先驱角色。 • 从1986 年到1992 年,唐万新通过彩印、电脑和 申购原始股获得了第一桶金,而后,他从国有企 业原始股倒卖和国债回购中初尝资本运作的甜 头。
资本一将统千军
• 1995 年,唐万新提出了德隆“创造传统行业的新价值” 的核心理念。他认为,中国传统产业存在极大的发展 前景,但是由于体制和观念的落后,绝大多数企业规模 小、竞争力低。他敏锐地发现了中国未来最大的成长 机遇:通过资本并购方式整合、盘活存量庞大的国有 企业,迅速实现规模和利润的双赢。 实 • 事实上,1996 年,国家也刚好提出鼓励企业间的专业 化协作,通过联合、合并和兼并扩大经营规模,唐万新 之举也算是顺势而动。
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资本一将统千军
• 作为一个金融控股型企业,德隆以金融为核心,以实业 为工具，用股市、信托等金融手段套取巨额资金,迅 速投入产业并购整合,以实业效益支撑资本运作，试 图建立一个GE 一样的产业金融帝国。 • 德隆不玩高科技概念，主要投资于成熟产业，如农业、 制造业、金融业和旅游业，认为高科技风险大，是风 制造业 金融业和旅游业 认为高科技风险大 是风 险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体 系的支撑者，进行整合的空间较小，只有传统产业才 能提供稳定的现金流和成熟的市场，获得资本市场认 同。
资本一将统千军
• 1996 年开始,德隆在两年时间内先后进入新疆屯河、 沈阳合金和湘火炬,并以这三家上市公司为平台,展开 对番茄酱、电动工具和汽车配件产业的整合,拉开了 一连串令人眼花缭乱的并购。实业的做强进一步拉高 股价,铸就了闻名中国股市的庄股——“三驾马车”。 • “老三股”的股价涨幅惊人,成为德隆神话的标志,无 老三股 的股价涨幅惊人,成为德隆神话的标志,无 论是持续上升时间和年度涨幅,德隆系的“三驾马车” 都创造出了中国股市的吉尼斯纪录。沈阳合金累计涨 幅达2597%,而湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近 1000%。这种市场表现罕有匹敌,即使在大盘从2200 点跌到1400 点以下的漫漫“熊”途中,仍旧逆风不倒。
资本一将统千军
• 通过并购,德隆打造出了漫长无比的产业链,控 股参股公司多达177 家,在产业整合上颇有成效。 • 新疆屯河的红色产业一度成为全球第二大番茄 酱生产商,出口量占到全球同类产品贸易额的 17% ；电动玩具业的整合提高了谈判能力和出 口效益;湘火炬成为中国齿轮、火花塞、军用越 野三个行业的第一名,空调压缩机的第二名以及 汽车刹车系统的最大出口商。
帝国一梦毁万马
• 2004 年4 月，德隆“老三股”崩盘，挤兑危 机爆发，德隆的帝国梦瞬间破灭。 • 其失败原因竟然令人不可思议地简单和常见： 规模成长陷阱。由于德隆投资的传统产业基本 属于长期投资产业，不能够在短期内产生大量 现金流，而德隆在股市上套取的资金又比较有 限，因此势必无法支撑唐万新快速膨胀的产业 梦想：三五年做到900 亿元人民币，进入世界 500 强。
帝国一梦毁万马 • 并购整合是一项失败率颇高的投资行为, 以德隆的人力积累无法做到有效整合,结 果这些并购来的资产沦为吞噬巨量资金、 总是需要输血的昂贵机器。新疆屯河一连 串的并购，增加的净利润只有区区6196 万元，应收账款和存货却分别增加约1.5 亿元和约1.8 亿元。
帝国一梦毁万马
• 1998 年至2003 年6 年间,“老三股”短期借款、 长期借款均呈上升趋势,特别是短期借款上升速 度非常之快,到2002 年、2003 年达到顶峰。而 投入到企业改造中的资金6 年相加的总数,还不 到11 亿元。如此商业模式的结果自然是悲剧 性的。德隆帝国梦想的底气就是遍布全国的信 性的 德隆帝国梦想的底气就是遍布全国的信 托投资网络,用全国资金整合全国产业,然而当 输血速度远低于失血速度,德隆的信用危机立即 引爆,崩盘不可避免。
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