企业的战略盲点
企业战略规划和竞争战略分析
企业战略规划和竞争战略分析企业战略规划和竞争战略分析是企业管理者必须了解和掌握的重要工具。
企业战略规划是指企业在未来一段时间内如何达成目标、实现愿景的规划方案。
而竞争战略分析则是针对企业所处市场环境和竞争对手，制定相应的竞争策略，以逐渐占领市场份额，保持企业竞争优势。
在本文中，我们将重点讨论企业战略规划和竞争战略分析的重要性及实现方法。
一、企业战略规划的重要性企业战略规划是落实企业战略方向的必要手段，也是企业成功的关键，它可以帮助企业制定长期发展计划和目标，指导企业决策和行动。
通过对市场环境、资源配置、组织结构、业务模式等多个方面的综合评估和规划，企业可以找到最佳的战略方案并投入执行。
企业战略规划能为企业营造一个长期的发展目标，并为组织内部提供共同的方向和价值观，同时也可以帮助员工理解他们在组织中的角色和职责，以便更好地完成工作任务并达成目标。
另外，企业战略规划也可以增强企业的竞争优势，提高企业的盈利能力和收益率。
二、竞争战略分析的重要性竞争战略分析是企业成功的关键之一。
它可以帮助企业制定正确的市场竞争策略和方向，提高企业在市场中的优势，占领并保持市场份额。
通过竞争战略分析，企业可以评估自身在市场中的竞争力，并针对竞争对手的策略和战略进行统一和针对性的回应。
通过深入分析竞争对手的优劣势，企业可以制定出更加适合的市场策略，占领更多市场份额。
竞争战略分析还可以帮助企业更好地了解市场和行业，及时适应市场变化并采取有效的措施。
通过复盘企业在市场中的表现，企业可以更好地了解自己在市场中的表现，进而设计更优秀的战略方案。
三、企业战略规划和竞争战略分析的实现方法1.明确企业战略方向企业战略规划的第一步是明确企业战略方向。
企业应该确定自己的发展目标、行业定位、市场定位和管理理念，并通过市场、客户、业务、组织等各个方面的评估，确定企业的强项和弱项，找到企业的核心价值，提高企业的竞争力。
2.分析市场环境和竞争对手竞争战略分析的关键是了解市场环境和竞争对手。
企业人才驻留的盲点与误区
有几次大型招聘会形势火爆，许多企业制作了精美的宣传招贴画和招聘广告，更有一些企业以高额的薪金吸引着来来往往的人群。从中我们非常明显地感觉到企业对人才渴求心情之急切。企业的竞争已经明显地演变成了人才和知识的竞争。
但是，令人十分遗憾的是，满怀激情的人在被企业热情的双手“招”来之后，一条“冷板凳”就送到了面前。陌生的环境带给他们的可能是兴奋，但是面对冷遇和种种制约，带给他们的却是更多的失望。因此，他们再次选择了离开。于是，企业感叹人才难觅，而人才又在感叹“良木”难栖。“供”与“求”在这种循环不止的矛盾中形成了一个热闹的“人才市场”。
①对企业的陌生；
②无直接的职权支持；
③无直接的人力支持；
④无直接的资金支持；
⑤某些排外角色的干扰。
期望工作。
综合上述原因，人力资源工作涉及企业高层到最底层的所有管理者。在人才的“调整期”，人力资源工作要突出一个中心：期望工作——围绕“向人才提出期望”这个中心，努力做好各种细致的工作，如：追踪访问、关系协调、传递讯息。从图1的认同曲线图可看出，最低点位于调整期，是外聘人才对企业的认同危机区，一不小心，人才就可能流失。因此，人力资源工作在这个阶段的中心就是期望，要让人才时时感觉到企业对他寄予的期望，从而克服“试用期”的各种困难、阻力，尽快与企业融于一体。
这样看来，我们必须建立一套用于“试用期”的人才考察与识别的工作程序，甚至，我们还应该去思考：为什么不能免去试用期？哪怕是对一小部份特别人才免去试用期？
以上问题的提出均缘于“试用期”对人才的一种桎梏。让我们再深入一层作个思考：为什么“试用期”会对人才产生桎梏作用？可能的原因是：
四、调整期
“调整期”是站在人才的角度上说的，如果站在企业的角度，应该说是“试用期”。对企业来说，为了防止用错人，这样做是安全的、公平的。但事实上，在这段试用期间，企业对人才却没有一个比较科学、客观的考察与鉴别方法，试用期一到，试用部门才来回顾，给个评价，写个意见，然后过关，这种“长官”意识较强的试用期测评，无论是对企业还是对人才都是毫无裨益的。新人的宝贵时间被浪费了不说，而且“新人”的锐气与活力被“试用期”无情地磨灭掉。
企业战略的五个盲点
9 种畜禽
9 疫苗
原 因 三 ，假设制约。每家企业的 战 略 都 存 在 一 定 的 假 设 前 提 ，表现 为 ：企业经营理念上的一贯，管理者
施 深 度 分 析 ；结合企业价值链 或商业模式核心元素，分析内 部 所 拥 有 的 有 形 资 源 、无形资
9 设备
9 动保
9 环保科技
意愿上的坚守，业务领域上的确定， 源 、内部能力和外部能力；结合
可 见 ，在战略管理和决策
能力和资源，导致在机遇和风险把 的很多“不经意”和“习以为常”
( 2020M 5
握 、应对上的失当。
中 ，已经为未来的战略失败，埋
原因二，经营惯性。长期经营积 下了伏笔。以下是我们为扫清
累所形成的意识形态、思 维 模 式 、运 上文描述的“战略盲点”提出的
屣 了 元 火 〗M
原因五，体系漏洞。战略管理体 边界”。从价值观、战略方向、业务领 视 角 ，验证目标组合的有效性和竞，既体现在战略分析、规 域 、资源能力等视角，系统梳理企业 争 性 ，避 免发生类似问题：拟定了财
局 。“战略盲点”已成为提升战略决 划 、分 解 、执 行 、回顾、纠偏等重要环 已存在的“默 认 ”假 设 前 提 ，明晰战 务业绩增长目标，发现缺少市场机
导致在识别、应对重大机遇和风险 论 “瑕疵”最直接的原因。
上的 疏 漏 ；对企业内部经营环境认
二 、扫清战略盲点
束北三省i 牧嗦交晏會
ANIMAL HUSBANDRY FAIR IN THE THREE NORTHEASTERN PROVINCES
畜牧生产投入品及技术展示政企产业项目对接
知 上 的 不 完 整 ，误 判 自 己 所 拥 有 的
结 合 实 战 经 验 和 众 多 案 例 ，我 能完成目标分解、协同和落地
教你成功经营企业的7大维度
企业成功经营并非易事，需要深入理解市场环境，掌握竞争情报，并采取有效的策略。
以下将从八个维度来介绍企业成功经营的方法，这些方法可以帮助企业在竞争中取得优势，从而实现长期成功。
一、竞争环境分析：1. 对市场、行业、竞争趋势进行深入细致的分析，以充分了解行业和品类的发展规律，把握市场趋势和变化。
2. 评估当前的竞争态势，包括现有的竞争格局以及未来的竞争格局，明确自身的位置和优劣势。
二、认知分析：1. 对用户、行业以及自身的认知进行深入分析，找出盲点和机会点，以便更好地满足用户需求和应对市场竞争。
三、竞争优势分析：1. 评估企业在竞争中的当前优势和未来的优势，明确自身的核心竞争力，以便在竞争中保持领先地位。
四、形成定期分析报告：1. 每季度进行定期竞争分析报告，每月进行竞争跟踪报告，以密切关注竞争的趋势和变化，为企业决策提供及时准确的信息支持。
五、梳理并分析竞争对手：1. 直接竞争对手：对看得见的行业竞争对手、品类竞争对手和市场竞争对手进行深入分析，了解他们的优势和劣势。
2. 间接竞争对手：识别看不见的潜在威胁和行业颠覆者，提前做好应对策略。
六、竞争取胜之道：1. 直面竞争：坦诚面对竞争，进行客观分析，并尊重市场规律和竞争对手，做到知己知彼百战不殆。
2. 超越竞争：通过在行业和品类中突颖而出，实现跨界和超越，打破原有的竞争格局，创造新的市场空间。
3. 回归企业：从企业自身挖掘核心竞争力，以实现制胜之道，回归到产品、技术、团队、渠道、管理、品牌、价值、理念、营销和服务等企业运营的核心要素上。
七、竞争制胜之道的核心思维模式：1. 用户思维：始终将用户置于核心位置，尊重用户的感受和需求，以让用户变得更好为出发点来设计产品和服务。
2. 创新思维：注重创新，包括技术创新、营销创新、品牌创新和服务创新等，以创新引领市场潮流。
3. 技术思维：掌握核心技术，包括产品的核心技术、科技的核心技术以及超越行业的核心技术，以技术优势提升竞争力。
什么是战略思维？
什么是战略思维？在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须具备战略思维能力来应对不断变化的情况。
那么，什么是战略思维？如何发挥战略思维来推动企业稳定发展？本文将从战略思维的定义、重要性以及如何培养战略思维等方面展开探讨。
一、战略思维的定义战略思维是一种高级思维方式，是指在面对复杂的问题和挑战时，能够根据一定的原则和方法，快速准确地把握问题的本质和发展趋势，加以分析综合，最终制定出有效的战略方案的能力。
二、战略思维的重要性1.应对不确定性。
战略思维可以提升企业应对不确定性的能力，帮助企业在变革风险中保持优势。
2.提高预判未来的能力。
战略思维可以帮助企业通过对市场、行业和相应的环境变化的变化进行预判。
3.指导企业决策。
战略思维可以为企业制定出明智的战略规划，指导企业的决策过程。
三、如何培养战略思维1.多观察与学习。
经验是积累而来的，要把握每一个机会去积攒自己的经验，这样可以让我们成为更具战略性思维的人。
2.积累交流。
我们可以与行业其他大咖交流，不断地学习行业动态，与别人分享我们的思想。
3.自我反思。
每个人的思维方式都不同，我们应该反思自己的思维方式，不断优化自己的思维模式。
4.注重信息采集与分析。
只有掌握足够的信息才有可能做出具有战略性的决策。
我们应该努力学习如何去进行信息采集和分析。
5.与跨界合作。
不同领域的合作，能够带来新的观点和思考的方式，使企业发现自己莫名其妙的盲点。
结语战略思维是企业高管和管理者所必须拥有的技能。
企业要在市场竞争中稳步前行，必须具有先见之明和卓越的战略思维能力。
希望本文可以为读者提供有益的启示，帮助大家掌握如何拥有更好的战略思维。
如何实现质量管理盲点的发现和解决
如何实现质量管理盲点的发现和解决质量管理是制造业和服务业中非常重要的一环，质量问题的出现会直接影响企业的形象和产品的市场竞争力。
而质量管理盲点的出现是非常常见的，它会对企业的质量管理工作产生很大的困扰，甚至会导致企业的经济损失。
如何实现质量管理盲点的发现和解决？本文将从以下几个方面介绍实现方法。
一、加强质量管理人员培训质量管理人员是企业质量管理的重要组成部分，他们对于企业的质量管理工作具有决定性的影响作用。
加强质量管理人员的培训，提高他们的质量意识和管理能力，对于发现和解决质量管理盲点具有重要的作用。
首先，对于新员工，应该对其进行全面的质量管理培训，让他们了解企业的质量管理体系、产品的质量标准、质量检测方法等相关知识，提高他们的专业素质。
其次，对于现有员工，应该定期组织培训，以提高他们的质量管理意识和技能。
此外，还可以通过组织内部比赛、评选优秀员工等活动，激发员工的积极性，促进员工间的学习和交流。
二、制定完善的质量管理制度质量管理制度是质量管理工作的基础，对于发现和解决质量管理盲点起着重要的作用。
制定完善的质量管理制度应该包括以下几个方面：（1）质量标准的制定企业应该制定适合自己的质量标准，通过质量标准的制定，明确产品的质量要求和检测方法，规范企业的生产流程和质量管理体系。
（2）流程规范化通过对企业生产流程的规范化，使生产过程标准化、稳定化，减少因操作不当、流程不规范等原因导致的质量管理盲点。
（3）质量检测与反馈制定完善的质量检测制度，建立检测机构和检测设备，对生产过程中的每个环节进行全面的质量检测，及时发现和解决质量管理盲点。
三、引进先进的技术和管理模式随着科技的不断进步和发展，出现了许多先进的技术和管理模式，它们可以让企业的质量管理工作更加高效、便捷。
因此，企业可以通过引进先进的技术和管理模式来发现和解决质量管理盲点。
例如，引进信息化管理系统、实施全员质量管理、应用自动化检测设备等。
四、建立健全的质量管理团队建立健全的质量管理团队对于发现和解决质量管理盲点具有重要的作用。
掌控企业信息传输的“盲点”
这就 将应 用的 三层架 构 （ 户 ＤＮＳ服 务 器 、公共 数据 库服 务器 用 层 负责采 集数据 ，并把 数据传 送 它们 共同构 建为一个 完整 的网络应 界面层 、 业务逻辑 层和 数据管理 层 ） 等 ）提 供外 网用户 的非加 密连接和 ， 到业 务服 务端。 用系统 。 加密连 接 ，其 中加密 连接通 过一些 进 行了有 机的分 离 ， 层次 Ｃ Ｓ模 三 ／ 在这 个点 上 ，对 于多 层分布 式 后来随 着 网络的繁 衍 ，对 并发 式 具有较 好的可 靠性 、安全性 和扩 规则 的设定 可以到达 内部 网络。
Ｃ 姜术 编辑 ／陈静 ｎ
构造分布式企业神经 网络
分 布式 网络体 系的推行 ．将 大大促 进企 业协 同应 用和 管理维 护 ，让企 业 的神 经更 加灵活 和鲜 明 。
文／中冶连铸技术Ｔ程股份有限公司信息发展部 朱德林
文件 服务器 邮件 服务器 数据 备份 系统
一
／ 业是社 ／ 会的一个有机生 命
通过 Ｐ ｏ ｙ Ｇ设备 可以终 止一 ｒｘ Ｓ
“
Ｓ Ｌ作 为连 接企 业 内部与 互 联 网的一种加 密方式 ，已经
发 展成为 一种新兴 的安全 风险 ，是 病 毒 、间谍软件 、欺诈 应用和 其它 网络威胁 进入企 业网络 的新渠道 。 ”
在 ６ 多个国家 设有分支 机构 的荷兰 ０
Ｓ ＳＬ加密的安全风险
在 一份抽 样调 查中显 示 ，现在 从企业 内部用 户到外部 应用 的 Ｓ Ｌ Ｓ
表面使 用 Ｓ Ｌ作为隐蔽 机制 的钓鱼 Ｓ 企图 ；可 以控制 企业允 许的加 密应
用进行外 部通讯 。 通过分布在 】 基础设施各个关
流量大 约是去 年的两倍 。去 年企业
企业战略决策的盲点与调整策略
企业战略决策的盲点与调整策略随着市场竞争的不断加剧，企业对于战略决策的重视程度也越来越高。
然而，在这个复杂多变的商业世界中，企业在进行战略决策时，往往会有一些盲点存在，这些盲点可能会导致策略出现偏离，进而影响企业的长期发展。
本文将探讨企业战略决策中存在的盲点，并提出相应的调整策略。
首先，企业在进行战略决策时，往往会过于关注短期利益，而忽视了对长远发展的考虑。
在追求瞬时的利润最大化的同时，企业可能会忽略了市场的长期变化趋势。
例如，某电子产品公司在技术创新方面投入大量资源，以赢得短期竞争，但却忽略了消费者需求的变化和行业趋势的演变，导致其在长远发展中逐渐失去竞争力。
因此，企业在战略决策中要充分考虑长期利益，采取合适的策略规划，以确保企业的可持续发展。
其次，企业战略决策中常常存在信息不准确或不完整的问题。
在市场竞争中，信息的获取和处理是企业战略决策的基础。
然而，由于信息的不对称性，企业往往只能根据有限的信息来做出决策。
这样容易导致对市场和竞争对手的理解不够全面，从而使得企业的战略决策存在偏差。
为了减少这一盲点，企业应该加强对市场和竞争对手的调研和分析，建立完善的信息获取和处理系统，以获得更准确、全面的信息作为战略决策的依据。
此外，企业战略决策中还存在着过度自信的盲点。
当企业在某一方面取得成功时，往往会自满一段时间，没有及时调整战略。
这使得企业容易陷入“旧思维”的固定模式，错失了市场新机遇。
一家成功的企业往往更容易“误读”自己的优势，而忽略了其劣势和潜在的威胁。
因此，企业在战略决策中要保持谦虚和警觉，时刻关注市场变化和竞争环境，及时进行战略调整，以保持竞争优势。
另外一个盲点是企业战略决策中忽视组织与文化因素的影响。
战略决策并不仅仅是对外部环境的反应，也涉及内部组织的调整和文化的转变。
企业往往容易在制定战略时忽视这些因素，过于理想化地陷入战略设计的过程中，并忽略了战略实施的难点。
为了避免这一盲点，企业应该重视组织结构和人员的培养，建立能够适应战略调整的文化氛围。
SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。
其中战略内部因素（“能够做的”）：S 代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
SWOT分析法又称态势分析法。
早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
[1] SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
[2]S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
刍论企业市场竞争中的伦理盲点
在市场经 济条件下 ，各企业利益 的实 现必须经过市 场竞争这一环节 ，所 以企业 之间 的利益冲 突更加公开化 、激烈化。每
一
善 ，一 些在竞争 中不遵循道德伦理 准则的
企 业不仅没有受到相应制裁 ，反而在竞争 中处于优 势 ，有少数企业甚至 把伦理道德 弃置脑后 ，故 意违背道德要 求以满 足 自己
为了更多更快 地获利 ，不惜采 用急 功近 利 的手法 ，只考 虑眼前的利益 ，其他如环境
问题 、生态 问题 、技术改造问题 以及职 工 培训 、企业今后 的发展 等问题均不在考虑 之列。有些竞争行 为 ，从竞争者的 角度看
似 乎 是 合 理 的 ，但 从 全 局 的 角 度 看 却 又 是
、
币
惜拼命压低商 品价格 以挤垮竞争对手。据
有 关报道 ，中国电站企 业在竞标海外项 目 时，时常会 出现相 互压价 、恶性竞争的场 面 ，这一特点也经 常被 外方有意无意地加 以利 用。一些 公司为了抢 占市场 ，往往不
刍 企 市 竞 中 论 业 场 争 的
伦 盲 理 点
■ 凌彤 炜 （ 江汉 大学商 学院 武汉 ４（５ ３） ６） ０
的伦理要求 ，不管竞争 的利益 主体 是否意 识到 ，这种要 求总是客观存 在的 ，如市场
任何市场竞争都是在 一定的利益关 系 中进行的 ，总会 引起 利益 关系和利益格局
的变化。不能维持和 增进社会 利益 的竞争
的行为是不具有道德价值 的。损坏社会整 体利 益的竞争 行为 ， 更是应 该坚决禁止。 在 竞争 中，时常出现这样的情况 ，有些企 业
起 来行为主体是获得 了一定 的利益 ，但 由
于损 害了整体 利益和根本利益 ，因而从长 远看 ， 实际上也损害 了行 为主体 的利益 ， 这 是成 熟的 、理性的和有远见 的竞争主体所
企业管理的四个盲点及其发展对策
企业管理的四个盲点及其发展对策王先琳2013-3-26 9:51:01 来源：《中小企业管理与科技》2012年第12期随着改革的不断深化和国民经济的迅猛发展，民营企业走上了中国经济的大舞台，在数量上占据了绝对优势，成为了一支强大的生力军！然而，多年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，反而给人一些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许民营企业的整体实力有所增强，但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之中已经成为遗憾的事实。
如果站在相对宏观的视觉来观察，不难发现这样一种现象：很多民营企业发展日趋缓慢；更多的民营企业创业时脱颖而出，发展壮大却难乎其难，甚至夭折或陨落。
如果，我们沉思、反省这些民营企业，可以发现这些民营企业在管理上大都存在着四个盲点。
一、盲目追求大企业管理无可讳言，民营企业多数是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业，理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，实际上这类企业还只是中小企业或处于发展阶段。
但在地方各色人等的鼓吹下，这些民营企业的老板似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让这些民营企业的老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小民营企业，正是这种盲目追求的大企业管理，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负，无论是管理模式还是管理组织架构，均因刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用，不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了，一旦因为资金断链，这些民营企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。
民营企业这种盲目追求“大企业管理”的原因，更多来自于民营企业老板的自卑和虚荣，也有地方决策者深层次的认识偏差，以为只有大企业才有政绩和地位，因此希望通过做大来获得公众良好评价，完全是心态上和意识上的问题。
数据分析在企业战略决策层面的应用
数据分析在企业战略决策层面的应用在今天的商业世界中，数据成为了极为重要的资源。
随着技术的发展，我们可以收集、存储和分析海量的数据，得到更好的商业决策结果。
其中，数据分析逐渐成为企业策略决策的一个必要步骤。
本文将深入探讨数据分析在企业战略决策中的应用。
一、数据分析的意义数据分析是为商业提供洞察的一种方法。
通过收集、分析数据，我们可以了解客户行为、市场趋势、产品销售情况等进行商业决策。
数据分析的主要目的是发掘数据背后的价值。
数据分析可以提供有关消费者信息、市场趋势、竞争对手的活动以及公司绩效等方面的信息。
可以帮助企业领导层了解公司的运营情况、发现市场机会，并制定相应的策略来提高企业业绩。
二、数据分析在企业战略决策中的重要性1. 数据分析可帮助企业领导理解市场需求通过数据分析，企业可以了解客户的需求和行为。
这些信息可以是消费者的购买模式、地域分布、年龄、性别等。
企业可以更好的了解用户的要求和偏好，以针对性的为用户提供真正的需求和满足用户的要求。
2. 数据分析可以帮助企业发现盲点企业的领导层可能会忽略市场上的一些趋势，或者没有设定有效的目标。
数据分析可以帮助企业发现潜在的机会和薄弱点。
可以从大数据中识别趋势和模式，获取数据的价值，并开发出最好的策略。
这样可以使企业更加灵活、反应更快，以便更好地应对市场的变化。
3. 数据分析可以提升企业的效率数据分析可以优化企业的生产、市场和销售过程。
通过有效的数据分析，企业可以更好的了解市场需求，并制定更好的销售策略。
公司可以利用数据分析将生产过程改进或制定新方案，以更快、更高效地满足市场需求。
这将有助于企业节省成本和时间，并在竞争中保持优势。
三、数据分析的实用性1. 市场分析数据分析可以帮助企业领导层进行市场调查。
领导层可以了解消费者的需求，了解竞争市场中同类产品销售情况，以便更好地定位自己的定位。
在市场分析方面，要关注的因素包括产品类型、价格、市场份额、特色和消费者需求。
企业战略管理的盲点问题研究
经 营 管 理
企 业战 略管 理日 问 究 ａ 宣点 题研
Ｉ 李海斌 胡红青 三峡大学经济与管理学院 Ｉ
【 摘 要】我们对战略管理 的领悟和提 升远还 没有终结 ，其中战略 盲点是导致 企业管理 出现 问题 的重要 原 因。本文从 认知
角度去 分析 盲点产生 的原 因，认 为盲点是人 类大脑认知 方式的必 然结果，在 此基础上提 出减 少战略 盲点的基本思路 。
【 关键词】企业战略 盲点 对未来的记忆 时间路径
近几年在我国企业 的 “ 战略管理热 “ 风行一段 时间后 ． 执行 部分 脱离战略谈什 么执行 力毫无意义。 “ 力 又开始盛 行起来。似乎我们 的战略已经没有问题 了．不过这 二 产生战略 盲点 的原 因分析 也难怪 ．很少有哪个老总怀 疑自 己制定的战略 ．即使经营出了问 当代的战略理论 中充斥着大量 的分析技术和管理工具 。在人 题 ．也往往认定 问题 出在执行方面 。 们运用这些分析技术和管理工具时． 却常常会受到个人的和组织 事情真的就这么简单吗７执行力固然是企业战略成败的重要 的心理 因素影响 。不少社会科 学家 ．尤其是行为经济学家 ，已透 原因之一 ． 但没有在考虑执行能力基础 上制定 的战略本身就无异 过严谨 的实证研究发现 ．现代经济 学的基本假设 人 类是纯理 性 于纸 上谈兵。忽视企 业内部管理状 况本身就是 战略决策者 的盲 的经济决策者 与事实不符 ．从而证 实人 脑的确有其基本盲点 。 点。可以说 ．我们对战略管理的领悟和提升远还没有终结 ．企业 所 有的管理盲点都是人们针对复杂的 ．模棱 两可 的和没有规 战略决策者只有不断认识 自己的盲点 ．减 少和消除决策 中的盲 划的决策表现 出来的基本的人性反应。克雷格 ・ 弗莱舍将 战略 管 点 ．才能 减 少 失 误 。 理盲点源 归纳为七点 ：无效 的假设 胜者诅咒 、放大责任、有限 战略盲点 的内涵及其影响 的期 望 过分 自信 、错误的类推 、不 当的信息 过滤等。 盲点 ，按辞海的解释是指 眼球后部视网膜上视神经进入眼球 对这七个盲点源 的揭 示的确有助于人们在相 关管理过程 中防 处 的一个 凹陷点 。由于此处 无视觉细胞 ，不能感受光的刺激 ．物 范管理盲点的发生 ．但既然盲点是人在认知方面 的缺陷 ．要全面 体 的影像落在此点上不能引起视觉 ．故称 “ 盲点“ 。 揭示和防范盲点就有必要从认 知角度去认识 盲点 。瑞典伦德大学 管理工作 中的盲点则是指那些难 以进入管理者视线 ，或虽在 神经学教授大为 ・ 英格万认为 ： 的大脑 总在不停地试 图解释未 人
思路决定出路,行动决定财富——当代企业家战略思维的九个盲点
我 的 一 位 学 员 曾 从 几 万 元 的 企 业 创 始 到 日前
资 产 达 ３个 亿 ， 个 经 营 高 手 ， 是 １ 于 公 司 的 体 制 开由
一
．
无 法 确 定 产 权 归 属 ， 目 前 高 层 积 极 性 每 况 愈
多 的企 业 竞 争 环 境 ， 策 失 误 将 是 企 业 家 职 业 涯 决
最 输 不 起 的 心 头 之 痛 ， 面 的 九 个 关 联 业 家 战 略 下 思 维 的 盲 区 值 得 企 业 领 导 和 企 业 有 志 之 人 关 注 和
归避 ：
盲 点 之 一 ： 经 营 思 维 替 代 战 略 思 维 用
十亿 规 模 的企 业最 ＿ 的成 功 是我 蘑 视管 理 。 相反 ， 火
所 有 的 企 业 家 不 管 处 于 任 何 进 程 阶 段 ， 时 刻 他 要 思 考 的 思 维 点 一 定 会 同 绕 四 个 要 素 ： 钱 从 哪 罩 来 ？（ 本 的 流 向质 量 和 速 度 ） 到 哪 里 去 ？（ 资 货 市场 的 走 势 与顺 应 ） 才 怎 么 用 ？ （ 力 资 源 的 合 理 配 置 ） 人 人 利 箍 怎 么 分 ？（ 果 分 争 的 价 值 ） 业 家 从 本 质 上 足 成 企 以履行 资本 的增值 为 主要 职责 的。
程都 是
・ 动 人 曲 折 充 满 哲 理 的 故 事 。研 究 企 业 商 部
舰 的 我 几 乎常 年 成 为 这 些 老 板 的 忠 实 故 事 听 众 ， 品 尝 体 验 他 们 真 情 心 望 的 市 场 竞 争 成 败 故 事 。但 几 乎 找 不 到 儿 位 老 板 能 自信 地 告 诉 我 ： 这 年 创 下 的 几
安全生产盲点管理制度
一、总则为加强企业安全生产管理，消除安全生产盲点，预防事故发生，保障员工生命财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》等相关法律法规，结合企业实际情况，特制定本制度。
二、制度内容1. 安全生产盲点识别（1）各部门应定期对生产现场、设备设施、作业环境等进行全面排查，识别可能存在的安全生产盲点。
（2）员工应积极参与安全生产盲点识别，发现问题及时上报。
（3）企业应建立安全生产盲点清单，对识别出的盲点进行分类、登记、编号。
2. 安全生产盲点治理（1）针对识别出的安全生产盲点，制定整改措施，明确责任人、整改期限。
（2）责任人应严格按照整改措施执行，确保整改到位。
（3）整改完成后，由相关部门进行验收，确保整改效果。
3. 安全生产盲点管理责任（1）企业主要负责人对本单位安全生产盲点管理工作负总责。
（2）各部门负责人对本部门安全生产盲点管理工作负直接责任。
（3）员工对本岗位安全生产盲点管理工作负直接责任。
4. 安全生产盲点培训（1）企业应定期开展安全生产盲点培训，提高员工的安全意识和识别能力。
（2）培训内容应包括安全生产法律法规、安全生产知识、事故案例分析等。
（3）员工应积极参加培训，确保培训效果。
5. 安全生产盲点考核（1）企业应建立安全生产盲点考核制度，对各部门、员工安全生产盲点管理工作进行考核。
（2）考核结果作为评优评先、奖惩的重要依据。
三、附则1. 本制度自发布之日起施行。
2. 本制度由企业安全生产管理部门负责解释。
3. 本制度如与国家法律法规相抵触，以国家法律法规为准。
四、安全生产盲点管理制度实施细则1. 安全生产盲点识别实施细则（1）各部门应定期开展安全生产盲点识别工作，每季度至少开展一次。
（2）识别过程中，各部门应重点关注以下方面：- 设备设施是否存在安全隐患；- 作业环境是否存在安全隐患；- 员工是否存在违规操作；- 安全防护设施是否完善。
（3）识别出的安全生产盲点应立即上报企业安全生产管理部门。
如何发掘盲点市场
如何发掘盲点市场随着市场竞争的日益激烈，越来越多企业开始向更广泛的市场发展，而“盲点市场”也成为了众多企业亟待开发的重要领域。
所谓“盲点市场”，是指有潜在需求、但在当前市场上缺少足够关注和供应的市场。
如何发掘盲点市场，成为了企业在市场竞争中获取先机的关键。
本文将探讨如何发掘和开发盲点市场的几种方法。
一、了解消费者需求发掘盲点市场最基本的方法就是了解消费者需求，了解他们的现实需求以及可能潜在的需求。
要了解消费者需求，需要密切观察市场变化和消费趋势，并与消费者互动交流，收集消费者反馈和意见，以便更加准确地把握市场需求。
通过对市场和消费者需求的细致观察和深入分析，可以发现市场中的盲点，通过创新产品、深入挖掘市场需求，满足消费者的需求，开拓盲点市场。
二、利用新科技手段利用新科技手段，是发掘盲点市场的另一种方法。
随着科技的发展和普及，新的技术手段也不断涌现，这些技术的运用，可以帮助企业更加深入地了解市场和消费者需求，发掘潜在的市场机会。
例如，通过虚拟现实技术，可以将消费者带入虚拟空间，了解他们的需求和购买决策。
通过人工智能、云计算等技术，可以更加准确地把握市场需求，提高市场营销效率。
三、探索新的营销模式探索新的营销模式，是发掘盲点市场的重要途径。
随着消费者行为的改变，传统的营销方式已经无法满足市场需求，变得越来越难以获取消费者的信任和认可。
要发掘盲点市场，需要探索新的营销模式，例如基于社交网络的营销、电商平台的营销、直播营销等。
这些新的营销模式，更加贴近消费者，满足消费者的需求，因此也更容易获取市场和消费者的认可。
四、开发新的产品和服务开发新的产品和服务，是发掘盲点市场的重要手段。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断创新、不断发掘新的需求点，开发符合市场和消费者需求的新产品和服务。
通过分析市场和消费者需求，了解行业趋势，可以发现市场中的空白和盲点，开发新的产品和服务，进行差异化定位，满足消费者的需求，赢得市场。
myob报告的缺点
MyOB报告的缺点引言随着科技的快速发展，大数据和AI人工智能技术在商业领域的应用日益普及。
然而，即使在这个数字化时代，一些传统的报告工具仍然在使用，例如MyOB （Mind Your Own Business）报告。
尽管MyOB报告有着其独特的优点，但也存在一些显著的缺点。
1. 缺乏实时数据分析功能MyOB报告通常基于已有的历史数据生成。
这意味着它的分析是基于过去的信息，无法反映当前或未来的商业状况。
在快速变化的商业环境中，实时数据分析对于企业做出及时决策至关重要。
然而，MyOB报告无法提供这样的功能，从而限制了企业在竞争激烈的市场中的灵活性和反应能力。
2. 缺乏数据可视化工具MyOB报告主要以文本形式呈现数据，缺乏直观的可视化工具。
数据可视化是一种有效的方式，可以帮助人们更好地理解和解释复杂的商业数据。
通过图表、图形和其他可视元素，数据可视化工具能够清晰地展示数据之间的关系和趋势。
然而，MyOB报告的缺点在于无法提供这样的可视化功能，使得对数据的解释和分析变得更加困难。
3. 信息不够全面MyOB报告通常只提供对一些关键指标的分析，而缺乏对更全面的商业信息的把握。
这限制了企业对整体情况的深入了解，从而导致决策的片面性和可能的错误。
在现代商业环境中，企业需要综合考虑各种因素，包括市场趋势、竞争情况、消费者偏好等等。
然而，MyOB报告无法提供这样的全面信息，使得企业在决策过程中存在盲点。
4. 缺乏预测能力MyOB报告主要侧重于对历史数据的分析，而缺乏对未来趋势的预测能力。
在商业决策中，对未来的预测至关重要，可以帮助企业制定长期战略和规划。
然而，MyOB报告无法提供这样的预测功能，使得企业在制定战略时可能会受到限制。
5. 缺乏个性化定制选项MyOB报告通常是根据通用的模板生成，缺乏个性化定制的选项。
不同的企业有不同的需求和偏好，因此定制化的功能对于满足企业特定需求十分重要。
然而，MyOB报告的缺点在于无法提供这样的个性化定制选项，使得企业在使用报告时可能感到局限。
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企业的战略盲点文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
在“执行”于中国大行其道时，我们的战略好像已经不在话下了。
事实果真如此吗长江商学院的齐大庆教授认为：非也！其实对于战略的理解，中国企业依然似是而非。
我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”与“茫”，也还是在于战略。
中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多着名企业家。
而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。
所以，很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。
即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。
虽然近几年也有些大企业请麦肯锡作战略咨询，但私下也不得不承认：战略咨询本身并非是他们最主要的目的。
甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。
那么，中国企业对战略的领悟与制定，真比其执行能力更强吗还是我们对战略的理解似是而非当世界战略管理大师迈克尔·波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后，人们在感叹自身功力浅薄之余，难免有些遗憾：我们离大师所举个案还相差太远，我们自己太缺少高水平的战略思考或案例分析。
然而前不久，东方华达2004CFO （首席财务官）高峰会上中国学者自己对战略的独特想法与分析，引起了人们普遍关注。
战略与执行是割裂的
在本次会上，长江商学院的齐大庆教授首先给商学院的专家教授做了个定位，说这些大学教授正是因为不会管理企业，才去给企业作战略管理咨询。
他此言背后的意思是：目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。
其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。
而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。
齐大庆这一观点，和我们通常的说法略有不同。
我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。
其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导你忽视运营过程。
因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。
按照齐大庆的观点，战略传承包括战略澄清和形成共识。
企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。
没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。
另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是保证。
所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。
否则，到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时，你以为你还在向着既定的目的地走，这时就会非常危险。
他举例说：德隆的产融结合曾做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，它的金融业务遇到了很大的挑战，但是它还是很固执地认
为只要很努力做，就一定会达到目的地，但实际上已经偏离了轨道。
联想也是，开始定位是高科技、服务，但是执行到一定程度，不得不调整，这也是一种控制。
伊利为何能赶超光明
齐大庆认为任何一个企业的最终战略途径无非是两个：一是增加收入，二是提升运营效率。
收入增长战略包括创新和提升顾客价值，而运营效率战略则包括降低成本和提升资产使用效率。
实现企业战略的首要途径，就是战略创新。
它又可进一步细分为以下两类：一是进入新市场，二是开发新产品。
他举例说：现在中国乳品市场三甲中的伊利、蒙牛，就属于在地域性市场竞争中的战略创新。
它们地处偏僻，远离消费主市场，为何会这么快就追上了地理位置绝佳的上海光明伊利郑俊怀曾很有感触地说：许多人以为是机制等原因，但其实最根本的，是伊利一开始就不得不把市场的眼光盯住全国。
反观光明，它地处上海，辐射江浙，显然控制着国内最重要的一个乳品市场，也是获利能力最好的乳品市场，所以整个物流体系、人员的选择，基本上都以这个地区市场为战略核心。
而伊利、蒙牛这两家企业如果也只关心它们所在的当地市场，就没有生存的机会，所以一开始它们的发展目标、组织架构的设计，整个业务流程的设计，就围绕着全国性的市场，发展自然迅速。
这就是一种战略创新。
T C L为何不被市场看好
关于新产品的研发，国内企业目前都认同在整个价值链中获利最丰厚的是研发和销售，而制造这一部分在整个产业链中的获利能力变得越来越低，所以很多企业开始有意识放弃产业链中那些即使赢利也不是很丰厚的环节，从而希望避免同质化竞争。
但问题是：面对实力雄厚的跨国公司，我们如何向研发过渡才合理我们如何向销售过渡，才能控制渠道
对此，齐大庆认为，目前国内企业向掌握核心技术的过渡有两种典型模式：一种是TCL，它希望通过和跨国企业合作的方式获得核心技术。
但是这种模式是否能成功呢现在看还有非常大的不确定因素，因为没有任何一个跨国企业愿意把核心技术和你分享，同时让你获得重大的利益。
比如：TCL跟汤姆逊的合作，实际上最主要的是传统彩管的
彩电，而TCL最想获得的是液晶和等离子技术，汤姆逊却并没有拿进来合资。
同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年。
两年之后，合资企业就要付费。
所以，TCL 与汤姆逊的合资企业挂牌那一天，TCL股价大跌，原因就是：随着越多细节的被公布，大家发现这种特定的途径，很难让T C L掌握核心技术。
华为能否抓住契机
力图掌握核心技术的另外一种模式，就是华为模式。
齐大庆认为：它与TCL正相反，完全靠自己做研发，但采取两条腿走路策略：一是紧跟对手，二是寻机突破。
华为之所以采取这种策略，是因为华为现在已经发展到了一定的规模，可以支持它在研发方面两线作战。
另一方面，华为对自身也有着非常清醒的认识。
从目前主流产品来看，由于华为无论技术再怎么投入，也很难超越它最主要的对手思科，那么它近期就采取紧随策略：只要对手新产品出来，它保证大概三个月到半年会有同样产品研发出来，从而在现有技术上紧紧地盯住思科。
另一方面，华为力图寻求突破性的技术以支持其未来的发展。
因此，这种策略就使华为在保持现有产品竞争力的同时，还有可能获得下一代突破技术，这样就可以和思科站在一个起跑线上。
其实，华为此种做法绝非首创。
韩国的三星，目前有五六个产品的份额在世界上都排名前三位，可以说是已经成为世界级的企业
为什么三星在短短六七年的时间里，就从一个普通家电企业，迅速成长为与索尼平起平坐的公司齐大庆认为：这里有一个企业成长的契机，让三星迅速地捕捉到了。
三星人自己说：我们的确很幸运，我们抓住了一个非常重要的机遇，就是从模拟技术到数字技术
的过渡。
否则不论我们再怎么做，我们也不会成为一个世界级的企业。
因此，华为今后能否抓住技术发展的契机，就成为和思科在一个起跑线上真正面对面竞争的关键。
建行为何难与花旗比肩
实现企业战略的第二个重大途径，就是提升客户价值。
齐大庆认为：国内的电信和银行业，目前最主要的战略途径就应是提升客户价值，比如：最近银行有些业务开始收费，就是希望用这种方式，对客户进行筛选，因为维持一个客户需要成本，甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。
这虽然是一种进步，但是和国外银行相比，差距依然巨大。
比如：花旗银行，它的收入只有不到30%来自于信贷的息差，最主要的收入来源是给在它那儿开户的客户提供额外的收费中介服务，显然这种业务要比信贷差的利润高得多。
而我们大陆做得最好的是建行，它的中介服务收费的收入比例仅仅才6%左右。
为何有如此巨大的差距就是因为，国内银行的经营战略依然还没有将提升客户价值当成核心盈利手段。
联想为何失去竞争优势
实现企业战略的第三个重大途径，就是提升企业运营效率。
这是目前国内企业较为熟悉的策略，比如：通过各种手段降低成本来提升企业运营效率。
在过去，中国企业和跨国企业相比，虽然品牌方面不如对方，但是有成本优势，这样大家可以达到一个相对的均衡，各有所长。
但是齐大庆认为：如今即使国内的优秀企业也在面临巨大的挑战，比如：联想和戴尔的竞争。
就品牌而言，联想不占优势，那么和戴尔相比到底有没有成本的优势齐大庆认为答案是否定的。
他分析说：从人力成本讲，两者几乎是一样的，戴尔也是在国内厦门制造的。
从规模效益讲，联想年出机量不超过500万台，而戴尔是2000万台以上。
另外，戴尔的分销成本也比联想低，所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了，在成本方面和竞争对手相比也遇到了重大挑战。
但是，齐大庆进一步指出，这两家企业竞争的关键，还不在于成本，而是在商业模式有一个根本性的差异。
戴尔的一个核心判断就是：PC是一个标准化的产品；而联想的一个核心判断就是，PC是可以做成差异化的一个产品，这是两者的根本差别。
那么，这两种模式是否有优劣之分呢齐大庆并没明确指出，只是提醒大家：目前戴尔的市盈率是35倍，而联想是15倍。
这是否在暗示市场更看好后者呢
其实，无论你采取以上哪种实现战略的模式，有一个问题更为根本：那就是你制定战略，是源于你的愿景还是对手几乎所有MBA教材都会告诉你是源于愿景，这本来是众多国外企业成功的经验总结和心得，但目前国内企业，又有多少是真正源于愿景来制定企业战略的呢。