公司总体战略类型与方法选择

一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。

其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。

适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。

优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。

对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。

缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。

2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。

其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。

具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。

（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。

（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。

该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。

理论依据是：交易费用理论。

（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。

无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。

3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。

具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。

（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。

比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。

（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。

比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。

二、公司总体战略选择方法1．BCG矩阵法：高市场占有率低吉星问号金牛瘦狗市场占有率（本企业销额/主要竞争对手的销额）越高，意味着可以带来较多的利润和现金；市场增长率越高（（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求），表明行业的资金投入要越大才行。

所以，金牛业务是整个企业的支撑，可实行稳定型战略吉星业务对资金需求大，可实行扩张型战略问号业务现金流入较少，对资金需求却很大，可出售一些，可转变一些为吉星业务瘦狗业务既不能产生现金也无需追加投入，保实行收缩型战略公司管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，实现整体的快速成长。

2．麦肯锡矩阵：类似于BCG矩阵，只是它用行业的吸引力代替了市场增长率，用企业的竞争力代替了市场占有率，分为高中低三等，用矩阵确定不同的战略业务单位。

P18页。

三、竞争战略的类型竞争战略即业务层战略，主要解决的问题是在一个特定产业领域内，企业如何参与市场竞争，以超越竞争对手。

波特在产业竞争结构分析框架的基础上，提出了三种一般竞争战略：1．成本领显唤略：指企业打算成为产业中的低成本生产商。

实现低成本的途径包括：追求规模经济、技术创新、低工资、优惠的原材料来源和高效率的运作等。

这部分请着重掌握：实施成本领显唤略的条件和优缺点。

P19。

2．差异化战略：企业寻求在产业中与众不同，标新立异的战略。

比如，追求产品的高质量、卓越的性能、周到的服务、创新的设计或独特的品牌形象。

着重掌握：实施差异化战略的条件和优缺点。

P20。

3．集中化战略：也称目标集聚战略：指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。

如果说寻求的是在目标市场上的成本领先优势，它实施的就是成本集聚战略；如果追求的是在目标市场上与众不同的技术领先优势，它实施的则是歧异集聚战略。

可见，集中化战略实际上是前两种战略类型的一种具体的、特殊的表现形式，所不同的只是所追求的市场范围大小的不同，前两者寻求在整个行业市场范围内的成本领先或差异化，而集中化战略则是在较狭窄的某一特定目标市场范围内的成本领先或差异化。

即：集中化战略是前两种战略在某一局部市场的运用。

这种战略优势是管理简单，但不足在于过于集中带来的市场风险较大，较适宜于中小企业采用。

（注意：与公司级战略中的集中型战略相区别，集中化战略的优点中不包括规模经济）例：如果企业在某一目标市场上追求技术领先或性能独特，那么它实施的是（）A．成本领显唤略B．成本集聚战略C．歧异集聚战略D．差异化战略答案：（C）四、竞争战略的选择——如何参与竞争两条原则：（一）三种竞争战略中应选择其一采用成本领显唤略的企业要求所有生产环节都实现合理化，才可能达到规模经济，降低成本，其产品必然是标准化的；而采用差异化战略的企业必须有特别的技术、工艺和设备，并在销售方面耗巨资做宣传让顾客了解差异才行。

所以，这两种战略在资源和能力的分配上是具有冲突的，成本领先强调生产规模的巨大，差异化强调技术水平、销售能力的强大，不可能同时选择。

例：如果企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（）A．成本领显唤略B．收缩型战略C．稳定型战略D．差异化战略答案：A。

（二）从企业面临的具体情况出发1．经济发展水平：经济发展水平高的地区的顾客更注重产品品质和服务，所以当地企业应重视差异化战略2．企业自身资源和能力状况：企业发展初期规模较小，实力较弱，应选择集中化战略，3．行业所处生命周期阶阶段：行业投入期和成长期，为刺激需求、抢占市场应实行成本领显唤略，成熟期和衰退期，消费需求多样化，个性化，所以应以差异化战略为主，4．产品类别：对标准化程度高的工业品如钢材和曰用消费品应采取成本领显唤略；对一些专用机械、成套设备等工业品和耐用消费品，应采取差异化战略。

注意单选或案例分析题的出现。

五、国际化经营战略（一）进入国际市场的五种战略（掌握各战略的含义和特点）：1．出口战略：是进入国际市场的初始方式，包括间接出口（通过本国中间商）和直接出口（直接与国外市场的代理商或经销商合作）两种。

直接出口的战略好处：可建立由自己控制的海外销售渠道，为进一步海外扩张打下基础；可根据国际市场的供求状况决定产品价格，增加潜在利润2．契约式进入战略：指通过许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议等安排，向目标市场国的企业转移无形资产，获取稳定收益，实现海外市场扩张的战略。

比较适合中小企业或餐饮、药店、旅馆等行业企业。

许可证贸易：低成本、低风险、收益稳定，四个缺点见书P23页。

特许经营国际承包合同国际劳务输出：三个优点见书P23页3．电子商务：现代信息技术为载体，通过Internet服务器，实现国内外供需双方的直接沟通和交易。

其特点是：跨越时空，低交易费用，高效率快节奏。

（P24）4．国际战略联盟：指来自不同国家的两个或两个以上的企业建立的战略联盟，它可以涉及到从研发到销售的任何价值链活动。

具有优势互补、资源共享、风险共担和利益共享等特点。

类型：按组织形式的不同分为国际合资公司和国际合作企业，二者区别是：前者合作的依据是股权关系，后者合作的依据是契约性的合作协议。

按价值链环节的不同分为研发联盟、生产联盟、供应-生产联盟等，请着重记忆该段落中出现的例子P25。

按联盟实体所在地不同分为内向型和外向型联盟。

（P25页）其中，发展中国家与发达国家存在一种特殊的联盟形式，即贴牌生产。

指从事生产加工的一方根据OEM订单要求生产产品，在规定时间内交付委托方，然后，委托方在这些产品上贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。

如格兰仕微波炉。

贴牌生产是：生产+ 营销的联盟（04年考题）成本优势+ 品牌优势的结合动因：P25—26页。

（要求掌握）管理结构：一方主导型、分享型、分开管理型、独立管理型和轮流管理型。

（要求熟悉）P265．对外直接投资：国际化经营的最高级阶段。

在其他国家的企业中拥有全部分或大部分的所有权，可新建也可并购。

掌握直接投资的战略好处：P24页。

（二）本土化战略指跨国公司进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地物色的经济实体的发展战略。

生产、营销、管理、人事等要素都可能当地化。

本土化战略体系的构成：从低到高，依次是生产制造的本土化，人力资源的本土化，产品研发的本土化，营销管理的本土化，资本运营的本土化。

（P27）注意各项内容的主要作用，比如：生产制造本土化是本土化经营的第一步；产品研发本土化是获取竞争优势的根本源泉；资本运营本土化是本土化的最高级阶段。

企业组织结构的设计一、企业组织结构设计的影响因素需掌握：企业组织结构的概念：是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。

这一概念注意与后面将要学习的组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结构。

组织结构设计的影响因素：六个方面（1）企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。

其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。

（2）企业外部环境，包括一般环境和竞争环境。

最重要的是企业环境的不确定性。

其涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。

这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：如书上P34表2-1-1所示。

在此，还应注意与各种类型的环境相对应的不同类型的企业的举例，出题可能性较大。

例（04年考）：生产加工食品的企业，如果从环境的复杂性和稳定性来衡量，其环境属于（）A．低度不确定B．中低度不确定C．中高度不确定D．高度不确定对环境不确定性的组织设计对策：P35表2-1-2。

具体有增加企业的职能部门数，加强管理中的综合协调职能，增加组织结构的柔性，强化计划、预测职能。

但最主要的应记住两条基本的通用原则：A．环境越不稳定，越需要柔性结构，反之则需刚性结构；B．环境越复杂，越需要综合任务与计划导向，部门设置也因而越多。