企业战略类型及其选择原则
企业战略管理构架解析及六大原则
企业战略管理构架解析及六大原则
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即着名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。
许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。
从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。
如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。
企业战略管理第五章：战略经营单位战略选择
3、中庸战略不可取
总结：波特教授对不同竞争战略的评价
对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的 优劣评价，是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关 系来作出的。波特认为，盈利性（以投资收益率指标反映） 和市场占有率之间存在着U型曲线关系，如图5—3。
投 资 收 益 率 A部分： 集中化 或差异化 B部分： 中庸战略 C部分： 成本领先 或差异化
差异化战略的误区
⑵过分的别具一格 如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价 值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一 格。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需 要，那么这个公司相对于产品质量恰当、价格便 宜的竞争对手而言，其竞争地位就很脆弱。
⑶溢价太高
从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和 持久性的函数，如果溢价太高，买方将摈弃已形 成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理 的价格方式出台，与买方共同分享一些价值，这 样可能使买主走向生产后结合。
5.1.3、集中化战略
2、优缺点 优点
①便于集中使用某个企业的力量和资源，更好的服务 于某一特定目标； ②由于将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好 的调整研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争 对手等各方面情况； ③战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理 过程也容易控制，带来管理上的简便。
企业战略管理
企业战略规划的基本原则
企业战略规划的基本原则
1. 引言
1.1 概述
企业战略规划是指企业为了追求长期竞争优势和可持续发展所采取的一系列决策和行动。它涉及到对外部环境进行深入分析，评估内部资源，并制定相应的战略目标和实施计划。由于市场竞争日益激烈，企业需要有一套科学合理的战略规划来引领其发展，以确保在不断变化的商业环境中保持竞争力。
1.2 文章结构
本文将围绕着企业战略规划展开讨论。首先，在第二部分将探讨企业战略规划的重要性，包括定义与背景、需要与动机以及成功案例分析。接下来，第三部分将详细介绍企业战略规划的基本原则，包括战略目标确定和优先级排序、外部环境分析与内部资源评估以及策略选择与制定。随后，在第四部分将阐述实施和监控企业战略规划的关键步骤，其中包括组织架构调整与资源配置、战术执行和控制机制建立以及风险管理和应对策略更新。最后，第五部分将总结文章的主要内容，并展望企业战略规划的未来趋势，并提出未来研究方向。
1.3 目的
本文旨在探究企业战略规划的基本原则，帮助读者理解并运用这些原则，更好地
进行企业战略规划。通过深入分析和讨论，我们将能够认识到企业战略规划对于企业发展的重要性，并提供一些有关实施和监控企业战略规划的关键步骤。同时，本文也将为研究者或从事相关领域工作人员提供着重点方向，以便他们能够继续深入研究并改进现有的战略规划理论与实践。
2. 企业战略规划的重要性
2.1 定义与背景
企业战略规划是指为了实现企业长期发展目标而确定和制定的一系列行动计划和决策。它涉及对外部环境的分析、内部资源的评估以及策略选择与制定。企业战略规划是企业成功的关键，可以帮助企业有效地应对市场竞争，提供明确的方向和目标，并最大程度地利用资源来实现利润增长。
战略评价及战略选择
第一节 战略评价的标准与原则
一、战略评价的标准
战略评价的目的是确定各个战略方案的有效 性，其标准通常有3个：适用性、可接受性和可 行性。
1．适用性：保持企业目标、资源条件与外部环境的一致 2．可接受性：企业的资源、能力与实施战略的基本要求 是否匹配，能否适应战略的变化 3．可行性：战略能否为利益相关者各方所接受
• 纵坐标表示产品——市场发育阶段，分为5个阶 段
• 横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、弱三档
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产品—市场演变矩阵图
开发
产 品
| 市 场 发 展 阶 段
增长
扩展 成熟 饱和
衰退
强
竞争地位 中
A
弱
B
D E
F
C G
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矩阵分析
产品寿命 周期阶段 开发 成长 扩张
成熟 衰退
竞争地位强
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
第八章 战略分析与选择
3、战略转型与战略权变 战略转型是企业为了动态地适应内外部环境的变化，或者为了利用潜在的机会，而将原战略转变为新战 略的行动。 战略内容转换 战略过程转换
第八章 战略分析与选择
战略转型的动因 改善绩效水平 适应环境变化 优化资源配置
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
第八章 战略分析与选择
增长型战略态势的特性 追求的市场份额和市场占有率的增长； 初期利润率不高，但后期则可获得超额利润； 企业往往是行业新规则和新产品的提供者； 增长型战略更关注如何引导市场，而不是简单地适应市场。
增长型战略的表现形式: 在单一产品上增加市场占有率； 通过垂直一体化向产业链的两头延伸； 通过水平一体化或多角化进入新的领域。
第6章 公司战略选择
第二节 战略选择的工具
建立SEOT矩阵的8个步骤
（1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并 填入SO的格子中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略并 填入WO的格子中； （7）将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并 填入ST的格子中； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并 填入WT的格子中。
第二节 战略选Biblioteka Baidu的工具
表6-1 常见外部环境和内部环境 潜在外部威胁（T） 潜在外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 有新的用户群 有进入新的市场的可能性 有能力进入更好的企业集团 在同业中竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要 其他
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 政府政策不利 新的竞争者进入 替代品销售额上升 用户讨价还价能力增强 用户偏好逐渐转变 通货膨胀 其他
第二节 战略选择的工具
战略的选择
在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部 机会来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁。可以采 取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向 一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向 多元化或组合式战略。 在保守象限中，企业更适宜采取市场渗透、市场开 发、产品开发和集中多元化经营的战略。 在防御象限中，企业更适合采取紧缩、剥离、清算 和集中多元化战略。 在竞争象限中，企业可以采取后向一体化、前向一 体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及 合资战略。
企业战略类型及其选择原则
企业战略类型及其选择原则
企业战略类型的选择对于企业的发展至关重要。不同的企业战略类
型适用于不同的市场环境和企业发展阶段。本文将探讨几种常见的企
业战略类型，并分析选择这些战略类型的原则。
一、成本领先战略
成本领先战略是指企业通过降低成本，以低价格吸引客户，实现市
场份额的增长。这种战略适合于市场竞争激烈、价格敏感度高的行业。企业可以通过提高生产效率、优化供应链、规模经济等方式降低成本，从而提供更具竞争力的产品和服务。
选择成本领先战略时，企业需要注意以下原则：
1. 技术创新：通过引入先进技术和生产工艺，提高生产效率，降低
生产成本。
2. 规模经济：通过扩大生产规模，实现成本的规模经济效益。
3. 供应链管理：建立高效的供应链体系，降低原材料采购成本，提
高物流效率。
4. 品牌建设：提升品牌影响力，增加产品的溢价能力，从而提高市
场占有率。
二、差异化战略
差异化战略是指企业通过在产品设计、服务质量、品牌形象等方面
与竞争对手区别开来，以获取更高的市场溢价。这种战略适合于市场
需求多样化、消费者对品牌和服务有较高要求的行业。
选择差异化战略时，企业需要注意以下原则：
1. 客户需求：了解客户需求，开发符合市场趋势和消费者口味的产
品和服务。
2. 技术创新：通过技术创新提升产品性能和品质，形成差异化竞争
优势。
3. 品牌建设：注重品牌形象塑造，以独特的品牌价值触达目标客户
群体。
4. 研发能力：加强研发能力，保持持续的创新能力，保持与竞争对
手的差距。
三、集中战略
集中战略是指企业专注于某个特定的市场细分领域，通过专业化和
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位
．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步开展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比方大企业；开展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳开展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场时机，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远开展。
2．开展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。
具体又分为以下三种形式：（）集中型开展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化开展战略，包括前向一体化，比方生产企业自己做销售；后向一体化，比方生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供给风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化开展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住时机，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。
企业战略管理第十二章 企业稳定型战略和紧缩型战略
经营策略 ㅁ 的征兆
经营环境 ㅁ 的征兆
财务管理 ㅁ 的征兆
工作场所 ㅁ 的征兆
企业重大投资决策失误；新产品开 发失败；企业效益连续下降等
外部环境恶化，如企业频繁被媒体 负面报道；竞争对手强劲；企业内 部缺乏凝聚力；人才流失严重等
银行负债过高；长期拖欠职工工 资；财务指标连续两三年下滑等
职工士气低落，劳动纪律涣散；设 备闲置，开工率低；生产现场杂乱 无章等
企业战略管理第十二章 企业稳定型战略和紧 战略
2
一、 企业采取稳定型战略的动因
★ 外部原因
宏观经济保持低速增长；消费需求增长缓 慢；行业技术相对成熟；寡头垄断格局已形 成等。
★ 内部原因
企业高层领导对过去的经营业绩感到满意； 改变现行战略会带来较大的风险；内部实力 不足以促进企业发展。
4
二、稳定型战略的类型
第三节
企业危机管理
危机对每个企业而言，不仅仅是 一道决定企业生死的难关，更是考 验企业战略成熟度的关口。企业防 范风险的意识与应对能力决定了企 业最终能否走出困境。
林景新
一、企业危机管理的内涵
危机管理是指企业通过危机监测、危 机预警、危机决策和危机处理，达到避 免、减少危机产生的危害，总结危机发 生、发展的规律，对危机处理科学化、 系统化的一种新型管理体系。
三、 紧缩型战略的优缺点
企业战略选择
企业战略选择
1、初级经济师工商管理基本竞争战略的构成：成本领先战略、产品差异化战略及集中战略
①成本领先战略
适用范围：大批量生产;较高的市场占有率;有能力使用先进的设备;能严格控制一切费用开支
途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、与价值链的联系、跨业务相互关系
②差异化战略
就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需要。其核心是取得某中对顾客有价值的特殊性。
适用范围：有很强的研发能力、有强烈的传信意识和创新眼光;在产品或服务上具有领先的声望，有很高的知名度和美誉度;有很强的市场营销能力。
途径：产品质量;提高产品的可靠性;产品创新;产品特性差别;产品名称的不同;提供不同的服务。
③集中战略：指企业把经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
适用范围：在行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在;没有其他竞争对手试图在上述目标市场采取集中战略;经营实力较弱。
途径：选择产品系列;通过细分市场选择重点客户、重点地区;发挥优势集中经营。
2、企业总体战略的构成：发展、稳定、收缩。
3、发展型战略的含义和构成
①一体化战略
a、纵向一体化：向后一体化、向前一体化
b、横向一体化
c、混合一体化
②多元化战略：相关多元化、非相关多元化
4、稳定性战略的含义和构成：①无变化战略、②维持利润战略、③暂停战略、④谨慎实施战略
5、收缩型战略的含义和构成：①转向战略②放弃战略③清算战略
6、战略选择的主要方法的构成和含义
(1)战略逻辑性评估
①组合分析法：波士顿矩阵
金牛区：产生较大现金余额瘦狗区：资金紧缺，应转向或放弃
企业战略管理考试重点复习资料
一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟
1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。属于内涵型经营战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小.一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
2、防御战略:目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势.
3、发展战略：企业最重要的战略。一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。
4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时),可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
企业盈利的战略选择与组合
能力分析
识别企业的研发、生产、 销售、管理等能力，评估 各项能力的优势和劣势。
文化分析
了解企业的价值观、行为 准则、员工态度等，评估 企业文化对战略选择的影 响。
外部环境机会与威胁识别
STEP 02
STEP 01
宏观环境分析
行业环境分析
关注政治、经济、社会、 技术等宏观因素的变化， 识别对企业发展的机会和 威胁。
01
对企业现有资源进行全面识别和评估，明确资源的类型、数量
和质量。
资源配置决策
02
根据企业战略目标和市场需求，制定资源配置计划，确保资源
的高效利用。
资源调整与优化
03
根据企业战略实施情况和市场反馈，及时调整资源配置，实现
资源的动态优化。
协同效应实现途径
战略协同
通过不同战略间的协同作用，实现资源共享、成本降低和市场份 额扩大等目标。
游戏业务
通过开发和运营游戏产品，吸引 玩家付费购买游戏道具、虚拟货 币等。
金融科技服务
通过提供支付、理财、贷款等金 融科技服务，实现金融业务的盈 利。
案例四
电子商务平台
通过搭建B2B、B2C、C2C等电子 商务平台，实现商品交易的线上 化，收取交易佣金和广告费用。
新零售布局
通过线上线下融合的新零售模式 ，提供全新的购物体验和服务， 实现零售业务的盈利。
企业战略管理(第5章)3
竞争优势来源
成本 独特性
广泛的 目标市场 竞争范围的 宽度 狭窄的 目标市场
成本领先
差异化
成本领先与差 异化的整合
集中低成本 集中差异化
图5-3 一般竞争战略的整合
整合战略的可行性
生产技术的变革如柔性制造技术（FMS） 标准化的零、部件差异化的组装 提供一揽子选择权而非完全自主选择 信息网络（ERP）及JIT技术的运用
二、差异化战略的主要评价标准
与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新
三、差异化战略的类型
产品差异化：
开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力
服务差异化： 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高 激励使人力资源的利用最大化 渠道、形象（品牌）差异化
活动
无订座 服务 旅行代理 的有限使用 无餐饮 有限的 乘客服务 无行李 运输 与其它航班 无联系
活动 体系 的 特征
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
自动 检票机
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员 高水平的 雇员股票 所有权 高水平的 飞机利用
四、差异化战略的实施途径
①使用具有独特性能的原材料和其他投入 要素 ②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动
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分类 战略
定义
同心 企业增加新的，但与原有业务相关 多元 的产品与服务。 化 多元 横向 企业向现有顾客提供新的，与原有 化战 多元 业务不相关的产品或服务。 略 化 混合 企业增加新的，与原有业务不相关 多元 的产品或服务。 化
分类 战略
定义
企业通过加强市场营销，提高现有 市场 渗透 产品或服务在现有市场上的市场份 额。
竞 争 范 围 全 行 业 部 分 细 分 市 场
低成本
总成本领先 战略 特色优势战略
目标集聚战略
差异性战略
质量
设计
来自百度文库范围战略： 无细分战略 细分战略 利基战略 定制化战略
支持 形象
价格
安索夫矩阵
现有产品 新产品
现有市场 产品渗透 产品开发
新市场
市场开发
多元化
扩张方式选择
完全所有权和 内部成长 购并 完全控制
战略类型间的内在逻辑
•定位核心事业
事业层次 的战略 按企业所处的价值链 按企业所处行业 差异化战略 范围战略 安索夫矩阵 一体化战略 多元化战略 防御战略 业务重新定义战略 业务重组战略
•识别核心事业
•细作核心事业 •延伸核心事业
公司层次 的战略
•重构核心事业
战略优势
顾客可识别的独 特性
加强 型战 市场 企业将现有产品或服务打入新的区 开发 域市场。 略 产品 企业通过改进或改变产品或服务而 开发 提高销售。
分类 战略
定义
企业与其他企业在研究开发、生产运作、 战略 市场销售等价值活动进行合作，以相互 联盟 利用对方资源。 成长 战略 企业通过合同、参少数股权、优先权、 II： 信贷帮助、技术支持等方式同其他企业 虚拟 即核 运作 建立较为稳定的关系，从而将企业价值 活动集中于自己优势方面，其非专长方 心能 面外包出去。 力企 业外 企业将价值活动集中于自己少数优势方 扩张 出售 面，产出产品或服务，并将产品或服务 核心 通过市场交易出售给其他生产者作进一 产品 步的生产加工。
多数股权 少数股权 部分所有权和 合作
部分控制
合资合作 短期控制
许可证(licensing) 无所有权的部 特许经营(franchising) 分控制 长期合约(long-term contract)
战略
基本原则
总成 本领 先战 略
一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告
战略
基本原则
企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可 靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 后向 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 一体 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力 化 资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源
分类 战略
定义
通过减少成本和资产对企业进行重 收缩 组，以加强企业所具有的基本的和 战略 独特的竞争能力。 企业出售分部、分公司或任一部分， 防御 剥离 以使企业摆脱那些不营利、需要太 战略 战略 多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
清算 企业为实现其有形资产价值而将公 战略 司资产全部或分块出售。
市场渗透 加强型战略 市场开发
核心能力
一体化战略 核心能力企 业内扩张 企业成长 核心能力企 业外扩张 出 售 核 心 产 品
产品开发
前向一体化
后向一体化
横向一体化 相关多元化
多元化战略
混合多元化
收缩 防御型战略 剥离 清算
战 略 联 盟
虚 拟 运 作
分类 战略
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供 成本 标准化产品，其目标是要成为其产业中 领先 的低成本生产厂商。 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在 产业内独树一帜。它选择被产业内许多 基本 特色 客户视为重要的一种或多种特质，并为 战略 优势 其选择一种独特的地位以满足顾客的要 求。
企业选择产业内一种或一组细分市场， 目标 并量体裁衣使其战略为他们服务而不是 集聚 为其它细分市场服务。
分类 战略
定义
前向 企业获得分销商或零售商的所有权或加 一体 强对他们的控制。 化 一体 后向 企业获得供应商的所有权或加强对他们 化战 一体 的控制。 略 化 横向 企业获得与自身生产同类产品的竞争对 一体 手的所有权或加强对他们的控制。 化
企业战略类型及其选择原则
1、企业战略的类型 2、战略选择的原则
企业基 成本领先 本战略 特色优势 姿态 目标集聚
成长战略I: 核心能力企业内扩张 一体化战略: 前向/后向/横向 战 多元化战略: 同心/横向/混合 略 企业成 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发 类 长战略 成长战略II: 核心能力企业外扩张 型 战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品 收缩战略 企业防 剥离战略 御战略 清算战略
特色 优势 战略
战略
基本原则
一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞 争 目标 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一 集聚 战略 狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范 围内竞争对手 针对成本或特色不同目标，相应地对上述原 则组合
战略
基本原则
企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可 靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 前向 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 一体 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资 化 源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润
战略
基本原则
企业所在行业目前较零散，但具备集中的基 本经济条件 横向 企业在一个成长的行业中进行竞争 一体 规模扩大有利可图 化 企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前
战略
战略
基本原则
既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协 作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为 基础的激励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人 才