企业战略类型与选择原则(ppt 32页)
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第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
第5章 企业战略管理
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
5企业战略选择与制定.ppt
战略的选择分析
通过合理的分析来选择和 制定符合企业发展的战略
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1节主要内容
1 行业分析方法 2 投资组合分析 3 战略环境分析 4 战略影响因素
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1 行业分析方法
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5.1.1行业分析方法
行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务 单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业 务单位的战略。
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学习曲线的应用
学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面 工时预测 成本估计 销售报价 对新职工的工作考核 考察生产系统的稳定性 生产控制
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应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素
企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一 种竞争类型的现象，说明行业的演变。
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2-经验曲线
经验曲线产生于20世纪30年代，由美国航空工业提出。又 称经验学习曲线、改善曲线。
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的 关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效 应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任 务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念 出自英语谚语：“实践出真知”。
学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越 少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航 空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验 研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这 是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。
(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
01
02
03
04
分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
公司总体战略教材(PPT 45页)
装等综合型企业 1996 年 Conagra 下属的联合农药公司收购了英国的 Willmot Pectwee 农
药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle
公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务
3、纵向一体化的缺点
不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游企业的技术研发。
4、纵向一体化易犯的错误
容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考 虑。
对经营能力过于自信。
二、选择一体化战略的合作者
首先，合作双方要有共同的愿望，选择一 体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行 联合。
业务，进入澳洲市场 1992 年 收购 Arow 工业集团, 进入包装行业
续表
1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域
1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂
1995 年 收购 Kuott’s Berry Fanm Food 公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁 饮料)
1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包
公司采取稳定型战略的原因： 1）经营者不愿承担快速发展所带来的高风 险； 2）不愿承担改变资源状况带来的负担； 3）发展太快容易导致管理上的困难； 4）企业不能发现机会 5）资源或能力跟不上环境变化。
适用于稳定环境中。
第四节 收缩型战略
药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle
公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务
3、纵向一体化的缺点
不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游企业的技术研发。
4、纵向一体化易犯的错误
容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考 虑。
对经营能力过于自信。
二、选择一体化战略的合作者
首先，合作双方要有共同的愿望，选择一 体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行 联合。
业务，进入澳洲市场 1992 年 收购 Arow 工业集团, 进入包装行业
续表
1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域
1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂
1995 年 收购 Kuott’s Berry Fanm Food 公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁 饮料)
1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包
公司采取稳定型战略的原因： 1）经营者不愿承担快速发展所带来的高风 险； 2）不愿承担改变资源状况带来的负担； 3）发展太快容易导致管理上的困难； 4）企业不能发现机会 5）资源或能力跟不上环境变化。
适用于稳定环境中。
第四节 收缩型战略
企业战略分析(ppt 31页)
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
5-3-连锁零售企业基本战略32页PPT
快速产品引进
快速商店分类
（Efficient Product （Efficient Store
Introductions）
Assortment）
快速促销 （Efficient Promotion）
快速补货 （Efficient Replenishment）
（4）实施ECR的原则
（1）实现规模经济。 （2）做好供应商营销。 （3）塑造企业成本文化。 （4）技术创新。 （5）打好“价格战”。
5.3.2 差异化战略(Differentiation Strategy)
1）差异化战略的含义
所谓差异化战略，亦即特色化战略或错位经营 战略，是指企业在经营过程中充分发挥和运用其独 特的、不同于其他企业的手段与策略，实施错位经 营，以取得竞争优势。
5.3.3 集中战略 (Focus Strategy)
1）集中战略的含义
集中战略也叫做聚焦战略，是指企业通过约束 自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊 的顾客群、某个较小的地理范围，或者是仅仅集中 于较窄的产品线的战略。
2）集中战略的优势与威胁
优势： 经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特
特色优势战略
基本选择原则
一种先发制人的战略 持续资本投资和良好的融资能力 大规模的采购与销售技能 低成本的运营系统 结构精简和责任分明的组织 以定量为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告 强大的营销能力 敏锐的创造性 良好的、独特的公司声誉 悠久的传统或独特的产品组合 新产品开发、采购、DC与门店间密切的协作 创新性的企业文化和激励制度 愉快的工作环境，以及对优秀人才的渴望
2）差异化战略的实施方式
（1）商品差异化。 （2）服务差异化。 （3）形象差异化。 （4）市场差异化。 （5）市场区域差异化。 （6）品牌差异化。
企业战略选择
战略选择
四、战略的可接受性分析 (一）评估可接受性的考虑因素 (二）测试战略的可接受性 (三）特定战略所产生的投资回报 (四）成本和效益分析的局限性 五、行动计划 一旦选定战略，管理层就可草拟行动计划。选定的行动计划应当与已明确理 解的目标相联系，特别是那些与利润表现有关的目标。如果未能将行动计划与被 广泛接受和理解的目标相联系，则难以对业绩进行监控。 行动计划除了要与目标相关联外，还应当将竞争对手的反击降到最低。
战略选择
在企业内部，经营战略需要符合企业的能力，通过比较其业绩表现和主要利 益相关者的期望，以确定在内部环境要素与当前战略之间是否存在差距。
三、企业层面的差距分析 如果企业是一个经营多种业务的大企业，如何进行差距分析？战略的主要层 面是业务层面。
第二节 企业战略选择
一、总体战略的选择 (一）成长型战略 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、 利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略是最为普 遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战 略和多元化战略。 1．一体化战略。 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的 纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略 按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
战略选择
其是否适用于该企业的现有战略资源。如果备选战略需要现有战略资源以外的战 略资源，并且需要大量地提髙企业现有的能力，则该战略有可能不适用于该企业。
(四）企业概况分析 该方法将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评 估备选战略的适宜性。这些参数包括市场地位、财务实务、质量、产量、生产能 力、经营效率、营销支出、议价能力以及后勤等。 二、战略筛选 在评估战略的适宜性后，可进行战略筛选。一般来说，三种可行的战略筛选 方法包括： 1．情景分析法，这种方法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起， 这种方法特别适用于存在高度不确定性的情况。 2．评级和评分法，这种方法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略 进行分级。 3．决策树法，这种方法也是按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需 要按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。
企业战略选择与制定40页PPT
企业战略选择与制定
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
企业战略选择与制定
2
3
战略分析
宏观环境 分析
行业环境 分析
公司内部分析
联合开发
定牌生产
特许经营
战略联盟的性质
可能性 ——资源互补；风险共担；市
场同创必要性 ——多技能，难以独立开发， 需合作充分性 ——关系持续，措施落实；
知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力 为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动 是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力 重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。 双向的知识流动
21
合资
战略联盟的主要形式
实施战略联盟存在和须研 究的问题 1. 存在着市场和行政 的双重机制 2. 成员间的真诚度 （伙伴的选择及相 互学习） 3. 责权利的界定（关 系处理） 4. 互信的沟通和协商 渠道
19
阖纵连横 纵横裨益 ➢战略联盟 ➢集群化发展战略
bì]
20
战略联盟的类型
产品联盟 知识联盟
产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标， 经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率， 减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要 是跨国公司用既有知识来投资。 单向的知识流动
2001
2000
1999
沃尔玛
通用汽车
GE
埃克森美浮
沃尔玛
Cisco
通用汽车
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
企业战略选择与制定
2
3
战略分析
宏观环境 分析
行业环境 分析
公司内部分析
联合开发
定牌生产
特许经营
战略联盟的性质
可能性 ——资源互补；风险共担；市
场同创必要性 ——多技能，难以独立开发， 需合作充分性 ——关系持续，措施落实；
知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力 为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动 是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力 重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。 双向的知识流动
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合资
战略联盟的主要形式
实施战略联盟存在和须研 究的问题 1. 存在着市场和行政 的双重机制 2. 成员间的真诚度 （伙伴的选择及相 互学习） 3. 责权利的界定（关 系处理） 4. 互信的沟通和协商 渠道
19
阖纵连横 纵横裨益 ➢战略联盟 ➢集群化发展战略
bì]
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战略联盟的类型
产品联盟 知识联盟
产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标， 经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率， 减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要 是跨国公司用既有知识来投资。 单向的知识流动
2001
2000
1999
沃尔玛
通用汽车
GE
埃克森美浮
沃尔玛
Cisco
通用汽车
第五章-公司战略ppt课件
第二节 成长战略
❖ 一、成长战略
❖ （一）概念
❖
又称增长或扩张型战略,它以发展为核心内容，
引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取新的
生产方式和管理方式等，以便扩大企业的产销规模，
提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
❖ （二）类型
❖ 密集型成长战略（集中于一类产品或一个产业）；
❖ 一体化战略（包括横向一体和纵向一体）;
（二）相关多元化
企业以开发与现有产品和市场领域有关，但 完全异质的产品和市场来扩大经营业务。
1、多元化的基础 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，
公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括 技术、制造能力、营销技能等。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠， 或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至 关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措：
1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资 子公司；
1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60％的股权；
同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；
2．公司通过产品与事业部参与竞争的 产业或市场(组合战略)。
3．管理层在产品线和事业部之间协调 活动、转移资源、培育能力(家教战略)。
❖ （一）按成长态势分 ❖成长型战略：扩展公司活动； ❖稳定型战略：不改变公司现有活动； ❖紧缩型战略：压缩公司活动 ❖（二）按竞争态势分 ❖进攻型战略 ❖防御性战略
企业战略的执行(PPT 103页)
w 缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工 会认为自己在战略执行上没有发言权，处于 一种被动执行的状态。
w 适用：稳定行业中的小型企业。
企业战略的执行(PPT 103页)
变革型
w 与指挥型模式相反，这种模式中企业高 层管理人员重点研究如何在企业内实施 战略，会进行一系列企业变革。
w 局限性：只能使用于稳定行业的小型企 业。同时，自上而下执行战略，同样不 利于调动职工的积极性。
企业战略的执行(PPT 103页)
结构
战略
体制
共享的 价值观
风格
技能
人员
图8.2 战略匹配的麦金西7S模型
企业战略的执行(PPT 103页)
启示8.1：公司战略执行面临的十大 问题（亚历山大对美国93个公司的调查
结果）
w 执行要比原计划需要更多的时间； w 出现没有预料到的主要问题； w 没有有效地协调各种活动； w 出现了使公司的重心偏离执行的危机； w 所涉及的雇员的能力不足； w 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； w 出现不可控制的外部环境因素； w 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； w 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； w 信息系统缺乏足够的监测活动。
w 优点：是给中层管理者一定的自主权， 鼓励他们制定有效的战略并使他们有机 会按照自己的计划执行战略，适合于变 化较大的行业中的大型企业。
企业战略的执行(PPT 103页)
企业战略执行的程序（过程）
w政策与计划的厘定 w用人和授权 w沟通和激励
企业战略的执行(PPT 103页)
外 旧有战略
部
环 境
企业战略的执行(PPT 103页)
企业战略执行的模式
w指挥型 w变革型 w合作型 w文化型 w增长型
w 适用：稳定行业中的小型企业。
企业战略的执行(PPT 103页)
变革型
w 与指挥型模式相反，这种模式中企业高 层管理人员重点研究如何在企业内实施 战略，会进行一系列企业变革。
w 局限性：只能使用于稳定行业的小型企 业。同时，自上而下执行战略，同样不 利于调动职工的积极性。
企业战略的执行(PPT 103页)
结构
战略
体制
共享的 价值观
风格
技能
人员
图8.2 战略匹配的麦金西7S模型
企业战略的执行(PPT 103页)
启示8.1：公司战略执行面临的十大 问题（亚历山大对美国93个公司的调查
结果）
w 执行要比原计划需要更多的时间； w 出现没有预料到的主要问题； w 没有有效地协调各种活动； w 出现了使公司的重心偏离执行的危机； w 所涉及的雇员的能力不足； w 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； w 出现不可控制的外部环境因素； w 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； w 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； w 信息系统缺乏足够的监测活动。
w 优点：是给中层管理者一定的自主权， 鼓励他们制定有效的战略并使他们有机 会按照自己的计划执行战略，适合于变 化较大的行业中的大型企业。
企业战略的执行(PPT 103页)
企业战略执行的程序（过程）
w政策与计划的厘定 w用人和授权 w沟通和激励
企业战略的执行(PPT 103页)
外 旧有战略
部
环 境
企业战略的执行(PPT 103页)
企业战略执行的模式
w指挥型 w变革型 w合作型 w文化型 w增长型
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求。
目标 集聚
September 2002
企业选择产业内一种或一组细分市场，
并量体裁衣使其战略为他们服务而不是
为其它细分市场服务。
NJU 贾良定
4
分类 战略
定义
前向 一体
化
企业获得分销商或零售商的所有权或加 强对他们的控制。
一体 化战
略
后向 一体
化
企业获得供应商的所有权或加强对他们 的控制。
横向 一体
轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人
才
September 2002
NJU 贾良定
16
战略
目标 集聚 战略
基本原则
一种具有自我约束能力的战略
公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞 争
公司能够以更高的效率、更好的效果为某一 狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范 围内竞争对手
针对成本或特色不同目标，相应地对上述原 则组合
September 2002
NJU 贾良定
6
分类 战略
定义
企业通过加强市场营销，提高现有
市场 渗透
产品或服务在现有市场上的市场份 额。
加强 型战
市场 企业将现有产品或服务打入新的区
略 开发
域市场。
产品 企业通过改进或改变产品或服务而
开发
提高销售。
September 2002
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7
分类 战略
的业务。
清算 企业为实现其有形资产价值而将公
战略
司资产全部或分块出售。
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9
战略类型间的内在逻辑
事业层次 的战略
•定位核心事业 •识别核心事业
按企业所处的价值链 按企业所处行业 差异化战略 范围战略
•细作核心事业 安索夫矩阵
一体化战略
•延伸核心事业 多元化战略
公司层次 的战略
业务重组战略
September 2002
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10
战略优势
顾客可识别的独 特性
低成本
总成本领先
全
竞 争
行 特色优势战略
业
战略
范
围部
分
细 分
目标集聚战略
市
场
September 2002
NJU 贾良定
11
差异性战略
质量 设计 支持 形象
部分所有权和 少数股权 部分控制 合作
合资合作
短期控制
无所有权的部 分控制
许可证(licensing) 特许经营(franchising)
September 2002
长N期JU 贾合良定约(long-term contract1)4
战略
总成 本领 先战
略
基本原则
一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告
September 2002
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15
战略
基本原则
既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略
强大的生产营销能力
敏锐的创造性鉴别能力
很强的基础研究能力
特色 优势 战略
质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协 作
重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为 基础的激励制度
第十讲 企业战略类型及其选择 原则
1、企业战略的类型 2、战略选择的原则
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1
企业基 成本领先 本战略 特色优势
姿态 目标集聚
成长战略I: 核心能力企业内扩张
战
一体化战略: 前向/后向/横向
略 企业成 多元化战略: 同心/横向/混合
类 长战略 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发
定义
成长
战略 联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、 市场销售等价值活动进行合作，以相互
利用对方资源。
战略 II：
即核 心能
虚拟 运作
企业通过合同、参少数股权、优先权、 信贷帮助、技术支持等方式同其他企业 建立较为稳定的关系，从而将企业价值 活动集中于自己优势方面，其非专长方
力企
面外包出去。
业外 扩张
出售 核心 产品
September 2002
企业将价值活动集中于自己少数优势方
面，产出产品或服务，并将产品或服务
通过市场交易出售给其他生产者作进一
步的生产加工。
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8
分类 战略
定义
通过减少成本和资产对企业进行重
收缩 战略
组，以加强企业所具有的基本的和 独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分， 防御 剥离 以使企业摆脱那些不营利、需要太 战略 战略 多资金或与公司其他活动不相适宜
范围战略：
无细分战略 细分战略 利基战略 定制化战略
价格
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12
安索夫矩阵
现有产品 新产品
现有市场 产品渗透 产品开发
新市场 市场开发 多元化
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13
扩张方式选择
完全所有权和 内部成长 完全控制 购并
多数股权
型
成长战略II: 核心能力企业外扩张
战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品
企业防 御战略
收缩战略 剥离战略 清算战略
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2
核心能力
加强型战略
企业成长
核心能力企 业内扩张
核心能力企 业外扩张
一体化战略 多元化战略
September 2002
防御型战略 出
战虚 售
略拟 核
化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
September 2002
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5
分类 战略
定义
同心 多元
化
企业增加新的，但与原有业务相关 的产品与服务。
多元 化战
略
横向 多元
化
企业向现有顾客提供新的，与原有 业务不相关的产品或服务。
混合 多元
化
企业增加新的，与原有业务不相关 的产品或服务。
联运 心
盟
作
产 品
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市场渗透 市场开发 产品开发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 相关多元化 混合多元化
收缩 剥离 清算
3
分类 战略
定义
成本 领先
企业强调以低单位成本价格为用户提供 标准化产品，其目标是要成为其产业中
的低成本生产厂商。
基本 战略
特色 优势
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在 产业内独树一帜。它选择被产业内许多 客户视为重要的一种或多种特质，并为 其选择一种独特的地位以满足顾客的要
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战略
前向 一体
化
基本原则
企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可 靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资 源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润
目标 集聚
September 2002
企业选择产业内一种或一组细分市场，
并量体裁衣使其战略为他们服务而不是
为其它细分市场服务。
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4
分类 战略
定义
前向 一体
化
企业获得分销商或零售商的所有权或加 强对他们的控制。
一体 化战
略
后向 一体
化
企业获得供应商的所有权或加强对他们 的控制。
横向 一体
轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人
才
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战略
目标 集聚 战略
基本原则
一种具有自我约束能力的战略
公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞 争
公司能够以更高的效率、更好的效果为某一 狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范 围内竞争对手
针对成本或特色不同目标，相应地对上述原 则组合
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6
分类 战略
定义
企业通过加强市场营销，提高现有
市场 渗透
产品或服务在现有市场上的市场份 额。
加强 型战
市场 企业将现有产品或服务打入新的区
略 开发
域市场。
产品 企业通过改进或改变产品或服务而
开发
提高销售。
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分类 战略
的业务。
清算 企业为实现其有形资产价值而将公
战略
司资产全部或分块出售。
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战略类型间的内在逻辑
事业层次 的战略
•定位核心事业 •识别核心事业
按企业所处的价值链 按企业所处行业 差异化战略 范围战略
•细作核心事业 安索夫矩阵
一体化战略
•延伸核心事业 多元化战略
公司层次 的战略
业务重组战略
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战略优势
顾客可识别的独 特性
低成本
总成本领先
全
竞 争
行 特色优势战略
业
战略
范
围部
分
细 分
目标集聚战略
市
场
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差异性战略
质量 设计 支持 形象
部分所有权和 少数股权 部分控制 合作
合资合作
短期控制
无所有权的部 分控制
许可证(licensing) 特许经营(franchising)
September 2002
长N期JU 贾合良定约(long-term contract1)4
战略
总成 本领 先战
略
基本原则
一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告
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战略
基本原则
既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略
强大的生产营销能力
敏锐的创造性鉴别能力
很强的基础研究能力
特色 优势 战略
质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协 作
重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为 基础的激励制度
第十讲 企业战略类型及其选择 原则
1、企业战略的类型 2、战略选择的原则
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企业基 成本领先 本战略 特色优势
姿态 目标集聚
成长战略I: 核心能力企业内扩张
战
一体化战略: 前向/后向/横向
略 企业成 多元化战略: 同心/横向/混合
类 长战略 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发
定义
成长
战略 联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、 市场销售等价值活动进行合作，以相互
利用对方资源。
战略 II：
即核 心能
虚拟 运作
企业通过合同、参少数股权、优先权、 信贷帮助、技术支持等方式同其他企业 建立较为稳定的关系，从而将企业价值 活动集中于自己优势方面，其非专长方
力企
面外包出去。
业外 扩张
出售 核心 产品
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企业将价值活动集中于自己少数优势方
面，产出产品或服务，并将产品或服务
通过市场交易出售给其他生产者作进一
步的生产加工。
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分类 战略
定义
通过减少成本和资产对企业进行重
收缩 战略
组，以加强企业所具有的基本的和 独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分， 防御 剥离 以使企业摆脱那些不营利、需要太 战略 战略 多资金或与公司其他活动不相适宜
范围战略：
无细分战略 细分战略 利基战略 定制化战略
价格
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安索夫矩阵
现有产品 新产品
现有市场 产品渗透 产品开发
新市场 市场开发 多元化
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扩张方式选择
完全所有权和 内部成长 完全控制 购并
多数股权
型
成长战略II: 核心能力企业外扩张
战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品
企业防 御战略
收缩战略 剥离战略 清算战略
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核心能力
加强型战略
企业成长
核心能力企 业内扩张
核心能力企 业外扩张
一体化战略 多元化战略
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防御型战略 出
战虚 售
略拟 核
化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
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分类 战略
定义
同心 多元
化
企业增加新的，但与原有业务相关 的产品与服务。
多元 化战
略
横向 多元
化
企业向现有顾客提供新的，与原有 业务不相关的产品或服务。
混合 多元
化
企业增加新的，与原有业务不相关 的产品或服务。
联运 心
盟
作
产 品
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市场渗透 市场开发 产品开发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 相关多元化 混合多元化
收缩 剥离 清算
3
分类 战略
定义
成本 领先
企业强调以低单位成本价格为用户提供 标准化产品，其目标是要成为其产业中
的低成本生产厂商。
基本 战略
特色 优势
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在 产业内独树一帜。它选择被产业内许多 客户视为重要的一种或多种特质，并为 其选择一种独特的地位以满足顾客的要
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战略
前向 一体
化
基本原则
企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可 靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资 源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润