企业战略评价方法及其选择过程
《企业战略管理》课程标准
《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。
在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。
二、掌握战略管理的过程。
三、了解企业战略管理的发展历程。
教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。
二、理解并掌握企业目标体系的建立。
三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。
教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。
战略评价及战略选择过程19
企业对外界环境的依赖程度
任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受 股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。 企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战 略选择过程，具体: 依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小 ，除非发生危机的情况； 企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略 选择；
管理者对待风险的态度
市场增长率
高
低 明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
相对市 场占有率 低
波士顿矩阵——资金投向
市场增长率
高
低 明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
相对市 场占有率 低
企业可以采取的经营组合战略:
首先目标是维护金牛的地位, 但要防止常见 的对其追加过多投资的做法。 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些 无法自给自足的明星地位。 剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题 业务, 使之转变为明星业务。 若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率 的战略, 通常现金不足。
不同经营单位的特点以及所应采取的战略
象限 战略选择
明星 维护或扩 大市场占 有率
金牛 维护或收 获战略
问题 扩大市场 占有率或 放弃战略
狗 放弃或清 算战略
经营单位赢利性 高
高 没有或为负值
低或为负值
所需投资 多
少 非常多 不投资 不投资
现金流量 几乎为零 或为负值
极大剩余
负值 剩余
剩余
在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨 询公司建议采取以下步骤:
1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国 电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国 加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国 整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨 人集团衰败。
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
27
7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
28
7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
企业战略业务的评价方法
强
Ｉ ． 在赚钱机会最少时售出 ｆ Ｉ降 低 固定资 产 ｌ时避 Ｊ ２ ． ａ ｌ
ｉ 免投资
弱
ｆ
பைடு நூலகம்中
图２ 战
业务的竞争 能力 （ 简称业 务能力 ）在 后 ，
略
１ ２ ３ ４ ５
Ｂ Ｇ法 中用业 务的相 对市场 份额 来表示 ， Ｃ 在 中 小三种情 况 ， 在市 场机 Ｇ Ｅ法 中， 用市场份额 、 份额成长率 、 产品质量 、 的市 场机会 有大 、 、 会中企业的业务能力也分 为强 、 、 中 弱。这样 ， 品牌知名度 、 分销 网 、 销效率 、 促 生产 效率 、 单 可 将企业的业务分 为九种类 型（ 如图 １ （ 自 ）引 位成本 、 质供应 、 发研究绩效等 一组变量 物 开 ＮＥ Ｃ法 ） 。九种 业务 类型 的 战略选 择 如 图 ２ 来反映。ＧＥ法对业务 的竞争能力反映 比较全 （ 自ＧＥ的业务评价模型 ） 引 。
币
。
ｆ 明 星ｆ 挑战者 ｆ Ａ Ｂ ｃ问题类ｆ
高 类 务 【务 ｝务 ｛ ｌ 业 业 业
略， 优化企业 资源配置 、 高企业资产 的整体 我们 把为经营 和操 作的方便划 分的战略业 务 场 提
绩效。对战略业务单位 的评 价 ， 能让企业 决策 单 位重置到企业 战略业务系统 中 ，采用灰 色 机 者清楚地认识 到哪些业 务是企业今天 的 “ 财 聚 类 的方法 对 企业 Ｓ Ｕ进 行 总体 评 价和 分 Ｂ 源” 哪些业务 是企业明 天的“ 、 饭碗” 。在 实践 类 ：这 种方法具有 操作简便 、客观 、考虑 到 Ｂ 中 ，人们提 出了许 多业务组 合评 价模 型 ， 其 Ｓ Ｕ之间的 内在联 系和区别 、有 利于企业 整 中， 以波士 顿 咨询公 司 （ Ｃ 和通 用 电器 公 体规划等 特点 。 Ｂ Ｇ） 司（ Ｅ） Ｇ 的评价方法最 为著名。这 两种方 法都 从业 务面临 的市场机会 和企业 业务竞争 力的 角度来 分析 和评价业 务状 况。市 场机会 ， 在 Ｂ Ｇ法中用业务 的市场成 长率 表示 ， Ｃ 而在 ＧＥ 法中用市场 吸引力指数表示 。用市场成 长率 市
战略目标的设定方法和技术 -
战略目标的设定方法和技术-企业战略目标的制定，不仅要以企业的经营方向为依据，还要受企业内外部环境和企业高层管理者价值观等因素的制约。
战略目标的制定，需要规范制定过程，优化设定方法和技术。
一、战略目标的制定过程战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。
为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标一般需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
（一）调查研究在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。
但是，在进入确定战略目标的工作中，还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，将机会和威胁、长处与短处、优势与劣势（甚或“死穴”）、自身与对手、企业与环境、需求与资源、现在与未来等综合加以对比，弄清他们之间的关系，为确定战略目标奠定可靠的基础。
调查研究既要全面，又要突出重点。
为确定战略而进行的调查研究，不同于其他类型的调查研究，其侧重点是企业与外部环境的关系，以及对未来的研判和预测。
关于企业自身的历史与现状的资料固然有用，但对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的资讯。
（二）拟定目标拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。
首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需求和资源禀赋的综合考虑，确定目标方向；其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向开展的活动所要达到的水平，做出初步的规定，以形成可供决策选择的目标方案。
在拟定目标时，还要注意目标结构的合理性，列出诸多目标的优先序。
同时，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少每个方案中目标的个数。
此外，在拟定目标的过程中，企业领导要充分发挥参谋智囊人员的作用。
要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便对比、甄别和选优。
（三）评价论证战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员，对提出的目标方案进行评价和论证。
战略选择的评价方法
•
金牛类又称现金牛，是指在低增长的市场
上具有较高的相对市场占有率的业务。较高的
相对市场占有率带来高额利润和现金，而低增
长的市场只需要少量的现金投入，因此，金牛
类业务将产生健康的现金流。金牛类可以向公
司提供现金，用于公司的其他业务的发展。
• 策略:金牛类的经营单位应该采取维护现有市场 占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采 取收获战略，即所投入资源以达到短期收益最 大化为限，以获得更多的现金。
上式中R、Q1与Q0分别表示市场增长率、 当年市场需求与去年市场需求。
波士顿咨询公司以相对市场占有率 和市场增长率这两个参数为坐标，设计 出一个具有四个象限的网格图，如图101所示
市场增长率
高
明星类
幼童类
低 金牛类
狗类
高
低
相对市场占有率
图10-1 波士顿矩阵
余者 放弃
清算
金牛类(Cash Cow)：
•
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1621:24:1121:24Aug-2116-Aug-21
•
12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。21:24:1121:24:1121:24Monday, August 16, 2021
战略选择与评价的三个标准
适宜性 可行性 可接受性
第一、适宜性。
即衡量一种战略是否与企业自身条 件相适应。
第二、可行性。
可行性是指企业所制定的战略在现 实中是否可行，即评估一种战略具体实 现的可行程度。
第三、可接受性。
可接受性是指企业战略预期的业绩 及其符合期望的程度，即评估一种战略 实施的结果是否可接受或令人满意。
战略评价概述
第二节战略评价的步骤、方法与标准
二、战略评价的方法
（二）平衡计分卡 （2）内部管理角度。内部管理是企业提升价值、实现战略 略管理目标的必要条件。内部管理又可分为创新、生产经营 营和售后服务三个具体环节。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
二、战略评价的方法
（二）平衡计分卡 （3）创新与学习角度。企业的创新与学习主要依赖人员信 信息系统和企业流程的共同作用，其为其他三个方面的总体 体目标提供了基础框架。
第一节战略评价概述
四、 战略评价的特征
1.战略评价具有全局性 战略评价应该以企业全局为对象，符合企业总体发展的需 求。战略评价是包括战略的选择、制定与实施等过程在内 的全体战略活动，应追求战略总体效果。
第一节战略评价概述
四、 战略评价的特征
2.战略评价具有长远性 战略评价对企业现有的战略管理活动有着总结和限定的作 用，更对企业未来的长期发展具有规划、指导作用。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
三、战略评价的标准
（一）理查德· 鲁梅特的战略评价标准 3.可行性标准 战略实施是建立在企业的现实物质基础之上的。在战略实 施的过程中，企业的现实条件是否能满足战略需求，企业战 战略是否能最大限度地节约企业经营的成本都是战略评价 的重要标准。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
1.市场导向原则 企业所占市场份额的大小是衡量其竞争力的重要标准战略 评价也要从市场需求出发，将是否满足市场需求作为战略 评价的重要标准，根据市场变化对企业战略及其实施进行 及时的分析、评价和改善，以保证企业能够满足市场需求， 实现扩大市场份额的战略目标。
第一节战略评价概述
二、 战略评价的原则
2.长期性原则 企业的内、外部环境是时刻变化的，企业战略不但要适应 企业当前的环境，还要以企业的长期持续发展为出发点， 顺应行业发展趋势，为企业的长期发展提供指导。
战略管理战略评价与选择
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26
占 63%
有
率高
29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1 3%
3 7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
63%
率
27
30
30
高
R&D/销售额
7 纵向一体化
处于成熟期或稳定市场中的经营单位;提高纵向 一体化会带来较好业绩;处于迅速增长或衰退期 的市场条件下;不利
26%
低
低
投
14
6
1
资 80%
附 加
6
2
0
值 120%
1
-2
-5
高
相对市场占有率
4 市场增长率
市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响
高
75%
60%
低
低
5
-5
市 场 70%
明星
-1
幼童
增 长
7
3
-2
率 0%
7
-1
高 金牛
2
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
第八章 战略评价方法及战略选择过程
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
波士顿BCG矩阵：波士顿公司在1960年为一 家造纸公司提出的投资组合分析方法
企业战略管理习题及答案
《企业战略管理》习题第一章企业战略管理概论名词解释：1. 竞争优势2. 协同作用3. 经营单位战略4. 经营范围5. 企业战略思考题：1. 战略管理的性质是什么？2. 企业战略管理主要存在哪些定义3. 请分析企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4. 简述企业战略管理的构成要素5. 企业战略管理具有哪些层次公司战略、经营单位战略和职能部门战略6. 企业战略管理主要分为哪些阶段确立企业使命，并以此为基础，确定企业发展目标；进行环境分析；制定公司战略，并以此为基础制定经营单位战略，进行战略的评价与选择；战略的实施。
7. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么8. 请叙述企业战略管理的主要作用9. 论我国企业实施战略管理的意义10. 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同第二章企业的外部环境分析名词解释1. 宏观环境因素2. 潜在进入者3. 进入障碍4. 替代产品5. 战略集团思考题1. 以电力工业为对象，分析电力工业发展所面临的宏观环境2. 请论述行业结构分析的“五要素”方法，并以此为基础，分析电力工业实施市场化改革前后行业五要素的变化。
3. 论述战略集团理论的内容4. 在战略研究中，如何对竞争对手进行分析5. 企业如何在市场上获取外部环境的信息6. 以往学习的种类预测技术，有哪些可用于环境分析与预测第三章企业的内部环境分析名词解释：1. 独特竞争力2. 关键资源3. 经验曲线4. 价值链思考题：1. 企业内部环境包括哪些主要内容2. 企业独特竞争力包含哪些内容3. 试分析企业资源与企业能力之间的关系4. 经验曲线的含义及其在企业竞争战略中的指导作用5. 价值链的概念，以及在企业战略管理中有哪些重要作用6. 以一个实际企业为例，分析其价值链的构成，并分析其价值链与企业竞争优势的关系7. 企业各财务指标的战略意义是什么8. 以一个实际企业的财务指标为例，对其财务状况进行分析9. 如何分析一个企业具有的竞争优势和劣势第四章企业使命与战略目标名词解释1. 企业使命2. 企业目标3. 经营哲学4. 企业宗旨思考题1. 企业使命对企业战略管理存在着怎样的影响2. 企业应当怎样确立自己的使命3. 企业目标在企业战略管理中的作用分析4. 企业战略目标与企业市场营销目标、日常经营目标、企业家的个人目标等存在着怎样的关系第五章公司战略选择名词解释1. 产品生命周期2. 纵向一体化3. 多种经营4. 企业购并5. 自主创业6. 撤退战略7. 企业清算8. 整顿战略思考题1. 企业实施稳定发展战略的条件2. 企业发展战略的内容包括哪些方面3. 实施一体化战略具有哪些竞争优势4. 企业实施多种经营战略的原因分析5. 企业在实施购并战略时，应当注意哪些问题6. 企业在实施自主创新时，应当注意哪些问题7. 防御战略主要包括哪些内容8. 公司战略组合与战略选择应当注意哪些问题第六章公司国际化经营战略名词解释1. 直接出口2. 间接出口3. 特许经营4. 协议生产5. 合同进入方式思考题1. 企业实施国际化经营的原因2. 企业在国际化经营中应当怎样选择竞争战略3. 如何确定企业进入国际市场的方式4. 企业在进入国际市场时需要考虑的主要因素是什么5. 国际市场的风险构成分析6. 国际战略联盟的含义与形式7. 国内市场状况对企业实施国际化经营存在哪些影响8. 企业实施国际化经营有哪些特点第七章经营单位竞争战略名词解释1. 成本领先2. 差别化3. 重点集中4. 中庸战略5. 分散行业6. 成熟行业7. 衰退行为思考题1. 成本领先战略具有哪些优势与缺陷2. 差别化战略的主要优势与缺陷3. 实施成本领先战略一般需要哪些条件3. 实施重点集团战略应当注意哪些问题4. 中庸战略的基本含义与特点5. 企业应当怎样选择战略6. 成熟行业中的战略选择要注意哪些影响7. 试分析新兴行业中企业的战略选择要注意的问题8. 试述分散行业的特点及战略选择第八章战略评价方法及战略选择过程名词解释1. 市场增长率2. 波士顿矩阵3. 行业吸引力竞争能力矩阵4. 明星业务5. 金牛业务6. 行为吸引力思考题1. 战略选择对战略管理的影响2. 试分析波士顿矩阵分析方法的主要内容3. 行业吸引力----竞争能力方法中所采用的变量4. 描述生命周期法及分析变量5. 产品—市场演化矩阵法6. PIMS分析的主要结论7. 汤姆森和斯特克兰方法及其应用8. 试分析战略选择的总体过程9. 影响战略选择的因素有哪些第九章制定职能战略思考题1. 职能战略的目的是什么2. 职能战略与企业总体战略管理的关系3. 市场营销战略与企业战略管理的关系4. 试分析财务战略的主要内容5. 生产(作业)战略的主要内容6. 人力资源战略主要解决什么问题7. 研究与开发战略有哪些基本选择8. 试根据不同类型发电企业的自身条件，分析其应当实施的战略9. 企业职能战略与总体战略目标之间是怎样匹配的第十章战略与组织结构名词解释1. 组织的基本要素2. 战略的前导性3. 组织结构的滞后性4. 直线组织结构5. 职能部门型组织结构思考题1. 企业规模与发展阶段对组织结构的影响2. 企业战略与企业组织结构之间存在着怎样的关系3. 企业经营环境与企业组织结构的关系4. 技术与组织结构5. 企业的组织结构设计应当遵循什么样的原则6. 常见的企业组织结构都有哪些第十一章领导与战略名词解释1. 领导2. 领导能力3. 领导品质4. 分权理论思考题1. 请分析有哪些主要的领导类型2. 为什么在战略实施中，企业最高管理者的技术与行为必须与企业战略相匹配3. 企业在战略实施中应当如何选择主要领导者4. 如何评价企业领导者的业绩5. 如何激励企业的主要领导人员6. 分析不同的经理人员来源的特点第十二章战略控制名词解释1. 战略控制2. 业绩考核3. 评价标准4. 反馈思考题1. 试分析战略控制在战略实施中的作用2. 战略控制主要包括哪些基本内容3. 战略控制的基本要素都有哪些4. 如何设计一个有效的战略控制系统5. 在什么情况下，需要对现行实施的战略进行调整或矫正针对电力行业的思考题1. 分析我国电力工业发展所面临的总体环境状况2. 用五要素方法分析电力市场化改革前后的行业环境3. 在目前的形势下，五大发电集团应当采取什么样的发展战略4. 各类发电企业在具体竞争战略的选择上，应当如何发挥优势，形成合理的竞争战略5. 电力企业的发展战略应当如何通过职能部门战略去实施6. 电力行业现行的绩效评价体系有哪些合理与不足7. 在电力市场条件下，电力企业应当建立什么样的企业文化[文档可能无法思考全面，请浏览后下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意!]。
战略分析、选择与实施
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
企业绩效评价的理论与方法综述共3篇
企业绩效评价的理论与方法综述共3篇企业绩效评价的理论与方法综述1企业绩效评价的理论与方法综述随着市场竞争的加剧，企业如何评价其经营成果，提高企业绩效已经成为现代管理的重要问题。
企业绩效评价是指利用一定的指标体系，定量地评估企业经营活动所创造的经济效益和市场效益的过程。
在企业管理中，绩效评价是一个重要的决策支持系统，也是企业的发展定向和目标规划的基础。
本文将从理论与方法两个方面全面综述企业绩效评价的相关知识。
一、企业绩效评价的理论在评价企业绩效前，需要先明确企业绩效评价的理论基础。
经济学和管理学是企业绩效评价的主要理论基础。
1.1 绩效评价的经济学基础绩效评价的经济学基础主要是通过测量企业经济产出与投入的比例来判断企业绩效。
这种测量方法的目的是为了提高企业的生产效率。
是企业经济效益分析的核心。
从经济学角度来看，企业绩效评价是一种利润性分析的方法。
主要以企业利润率、成本费用率、回报率、投资负债率等经济指标来进行衡量和评价。
1.2 绩效评价的管理学基础绩效评价的管理学基础主要是基于管理学的绩效概念，是指管理者依据企业战略目标对企业进行考核。
也称为全面质量管理。
从管理学角度来看，企业绩效评价是一种管理成果分析的方法。
主要以企业管理过程、管理结果、管理客观等方面来进行分析和评价。
二、企业绩效评价的方法企业绩效评价的方法主要包括财务评价法、非财务评价法和综合评价法。
2.1 财务评价法财务评价法是企业绩效评价的主要方法之一，主要以企业利润、投资回报率、股票等财务数据为评价依据进行评价的方法。
这种方法的主要优点是操作简单，指标体系完整，可以客观地评价企业绩效。
缺点是只从财务角度进行评价，不能全面反映企业绩效状况。
2.2 非财务评价法非财务评价法是企业绩效评价的另一种方法，主要通过非财务指标来评价企业绩效。
例如：市场份额、产品质量、客户满意度、员工满意度等。
这种方法的主要优点是能够反映企业在非财务方面的状况，可以综合考虑不同因素对企业绩效的影响。
企业战略管理学派的理论归纳及评价
姓名：胥懿铭学号：2014200812 班级：硕士一班专业：工商管理企业战略管理学派的理论归纳及评价战略无处不在，无时不在。
大可用于国家，小可用于个人。
系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。
目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。
《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。
外国人把他翻译成“战略是国家大事”。
而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。
由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。
战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。
自战略问题被提出以来，战略管理理论主要经历了战略规划学派、环境适应学派、战略定位学派、资源基础轮与核心能力学派、动态能力学派等。
1、战略规划学派理论（1960年代）最早的战略规划思想是20世纪初的预算思想，这种思想的核心是控制偏差与管理复杂难题。
20世纪50年代出现长期规划思想。
长期规划的重点是预测增长和管理复杂难题，测企业的销售量、成本与技术，然后开发人力与物力来实现预期的增长。
20年代60年代是战略规划兴起的时代，企业经理们甚至认为战略规划是设计、实施能够提高企业竞争力的战略的唯一最佳途径。
20年代60年代在哈佛商学院，安德鲁斯和克里斯藤森使用单向法形成了战略规划的基本理论体系。
安德鲁定义战略为：“企业的决策图式，它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区做出什么贡献。
”安德鲁斯认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。
其基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。
这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。
传统战略规划的致命弱点在于它是一个单向过程，环境不断变化，规划同样也要不断修改调整，否则难以适应新环境，因此规划应是一个循环动态而非单向静态的过程。
第20章企业经营战略管理过程
战略规划的构成：
空间体系 时间体系 规划重心
11:40
21—35
一、战略的实施
（一）战略规划的空间体系
规划的空间体系：战略规划的具体方案由各经营领域战略 规划、各职能战略规划组成，同时附以各项规划的预算计 划和关键岗位工作规划。
需要注意的几点：
企业中长期的发展，并与自身实力和环境引力相适应的、
满意的战略方案。
条件：企业实力和环境引力 目的：增加适应环境的能力，保证战略目标的实现 核心问题：战略、实力、环境三者之间的动态协调和平衡
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7—35
二、企业战略决策的任务及其战略方案的内容
（二）战略决策方案的内容
从三个相互关联的经营层次上作出选择：
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5—35
一、战略制定过程的特点
战略制定过程的决策特点：
（四）动态性和间歇性：根据时间推移对战略进行修正 （五）决策思维的理性化和决策结果的风险性：运用演绎、
推理、抽象、综合、幻想、联想……
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6—35
二、企业战略决策的任务及其战略方案的内容
（一）企业战略决策的任务
任务：谋划和选择一个能体现企业使命和战略目标，保障
第二十章 企业经营战略管理过程
本章小节
第一节 经营战略制定过程的管理
第二节 战略实施过程的管理
第三节 战略控制过程的管理
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2—35
第一节 经营战略制定过程的管理
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3—35
一、战略制定过程的特点
战略管理：企业家对经营战略方案的谋划和实施过程的管 理。 战略制定过程：就是战略可行方案的拟定和选择的过程。 战略制定过程的六阶段：
浅谈企业国际化的战略选择方式
浅谈企业国际化的战略选择方式【关键字】国际化，企业，战略关于国际化问题，现有的成果多采用企业战略研究的方法，这种方法的局限性在于割裂产业和企业两个层面之间的有机联系，往往假定整个产业结构是稳定的、可识别的，因而未来是可以预测的，战略分析的重点就是让人们关注业已存在的稳定的产业组织。
传统的理论趋向于假定企业和产业之间呈没有反馈关系的简单线性关系。
这种分析方法忽视了这样一个事实：企业和企业之间，企业和产业之间，产业和产业之间以及各种社会环境因素之间相互构成一种复杂关系，产业结构影响企业行为，但反过来企业行为也可以塑造产业结构。
例如，从建筑业国际化问题的研究角度看，一方面建筑企业是跨国经营的主体，国际化是企业成长的战略途径；另一方面单个企业的跨国经营又离不开整个建筑产业国际化发展的基本背景，从产业角度出发将使得对建筑业国际化问题的研究更为丰满，视野更为开阔。
经济分析可依据不同的目的运用两种研究方法，一是实证分析，研究经济运行“实际上是怎样一种状态”，即对事实进行客观的描述，而不对运行结果作出价值判断；二是规范分析，研究和判断经济运行“好”与“坏”的标准，并用这些标准去衡量、评价经济运行“应该是怎样一种状态”。
尽管这两种方法的划分客观上反映出经济研究本身的发展。
但在实际运用过程中，两种方法又是相互联系的，很难严格加以区分。
对建筑业国际化问题的研究应从两种方法联系的角度入手，对中国建筑业国际化经营现状与特征、战略环境以及国际竞争力等进行客观的阐述，并从国际化经营一般理论的角度加以分析、总结。
在此基础之上，结合中国建筑业国际化经营的现状及其特点，从国际化发展的战略要求和战略目标等规范要求出发，分析中国建筑业国际化过程中的企业竞争策略、产业改革方向、产业创新政策等方面的问题。
因此澄清有关国际化经营的基本理论和基本概念，对于中国目前建筑业发展而言显得尤其必要。
第一，理论综述的最终落脚点在于将一般性理论运用于中国建筑业国际化经营战略的研究之中；第二，对国际化一般理论的总结和分析有助于更好地理解建筑产业国际化的目标和过程，从而将建筑产业的国际化放在更广阔的空间来加以审视。
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2、太阳能热水器
❖ 年销售额1000万元人民币，保本；02年进入， 03年是第二年；
❖ 绝对市场占有率不足1％； ❖ 国内太阳能行业年销售额亿元以上的品牌10
个左右，皇明10亿元以上； ❖ 该行业近年发展较快，增长率10％以上，较
有吸引力；
3、蓄能式电热水器
❖ 产品处于研究阶段，尚未正式投入生产，产 品尚不成熟；
狗
1、燃气热水器、灶具，（维持或放弃）
2、两用炉（维持或放弃）
市场增长率 明星
（高 太阳能
（高） 相对市场占有率 金牛
（低 ）
狗
燃气热水器 灶具
钢瓶阀
两用炉
相对市场占有率 （ 低）
这样的战略方案企业能否接受？
❖ 整个集团业务只剩下出口＋管道阀
❖ 出口业务并不稳定，品牌、渠道都是人家的， 国内企业互相竞争的很激烈。
第八章： 战略评价方法及战略选择过程
公司战略——重点是业务方向的选择 竞争战略——在选定的业务领域如何取得
竞争优势
在多种战略方案的面前，企业如何选定最 适合自己的战略方案？
需要战略评价工具来进行评价判断!
本章主要介绍几种流行的战略评价方法：
这些评价工具和方法主要关注两大问题： 1、如何为每一业务选定最佳战略方案？ 2、不同业务之间如何组合最佳平衡模式？
2、两用炉 （维持或放弃）
战略选择：
1、明星 燃气具出口业务，加大投入，巩固其优势竞争
地位；
幼童
1、太阳能热水器，技术、设备、关键零部件－ 真空管，均不具备竞争优势（放弃）
2、蓄能电热水器，前景不明朗，继续坚持研发， 观察，等待技术条件、电力使用环境的成熟； （观察）
3、管道阀，加大投入，争取转变为明星（发展）
幼童
1、高的市场增长，需要投资 2、低市场占有率，产生少量现金 3、有条件加大投资，尽快成为明星 4、没条件，放弃战略
10％
低
金牛
1、产生利润和现金流
2、由于较低的市场增长率，
少量现金投入
3、维护战略或抽资转向战略
4、将产生的现金和利润支持
其他业务
狗
1、只产生少量现金，甚至亏损 2、需要支持才能维持 3、市场增长缓慢，甚至衰退，更多
❖ 狗：燃气热水器、灶具，两用炉等传统燃气 具产品
❖ 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1、燃气具出口业务 战略选择：加大投入，巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀－ 利润、现金流（维持）
幼童
低
1、蓄能产品－发展或放弃
2、太阳能热水器－发展或放弃 3、管道阀－发展或放弃
狗
1、燃气热水器、灶具 （维持或放弃）
投资难以得到回报；
4、狗类是资金陷进； 5、清算、放弃战略
高
相对市场占有率
低
课堂案例分析：广东某集团
❖ 该集团主要产品集中在燃气具行业； ❖ 2003年销售额4、2亿元人民币； ❖ 2000年以来每年经营业绩增幅20％以上； ❖ 所有权性质——民营； ❖ 主要产品业务、如下：
1、燃气具贴牌出口业务
❖ 2003年实现销售额3亿多人民币；同比增 幅30％以上；
❖ 利润率10％左右；销售回款状况良好；
❖ 在全国同行业处于老大地位，行业第二 位年出口2亿元人民币左右，该集团是主 要竞争对手的1、5倍以上；
❖ 中国加入wto以后，发达国家加速燃气具 产品的加工制造向海外转移，燃气具产 品出口增幅较快；年增幅25％以上。
❖ 行业内国内外大品牌林立，万家乐、万和、 华帝年销售额均在5亿元以上；
❖ 该企业燃气具产品绝对市场占有率、相对市 场占有率都较低；
5、燃气壁挂式两用炉
❖ 年销售额700万元，2003年正式进入市 场；
❖ 略有盈利；现金流状况较差，垫款； ❖ 该行业近年发展较快，年增幅10％以上；
西气东输工程以后，长期前景较好； ❖ 国内外品牌林立，年销售额5000万以上
❖ 国内业务只剩下管道阀，而管道阀属于工程 零部件，
P223—波士顿矩阵法 侧重于公司战略——业务方向的选择； 假定公司有多项业务或多个经营单位； 运用两个基本分析参数：
*市场增长率 *相对市场占有率
市场增长率——定义、计算公式P223； 说明行业吸引力，在10％以上的增长率被认为是
高行业吸引力。
相对市场占有率——定义、计算公式P223； 说明企业在行业的竞争地位，
的有10个品牌左右； ❖ 该品牌绝对、相对市场占有率较低；
6、燃气具阀门（钢瓶阀）
❖ 钢瓶阀 ❖ 年销售额1000万元，利润率10％左右； ❖ 钢瓶阀近年来市场向农村转移，总需求
增长缓慢，甚至萎缩； ❖ 该企业过去钢瓶阀是行业老大，第一品
牌，由于成本因数，其他品牌近年开始 超过她；
7、管道阀
❖ 年销售额200万元； ❖ 利润率15％左右； ❖ 由于城市天然气管网建设的加快，需求增长
掌握这些评价工具和方法需要抓住两个基 本概念：
1、 利润——投资回报 2、 现金流——“现金流比利润更重要”
本章主要内容：
第一节：增长率——市场占有率矩阵法 第二节：行业吸引力——竞争能力分析法 第三节：生命周期法 第四节：产品——市场演化矩阵法 第五节：战略选择过程
第一节：增长率——市场占有率矩阵法
销售额是主要竞争对手1、5倍是相对市场份额高 低的分界线；
注意相对市场占有率与绝对市场占有率的区别！
相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。
例如冰箱/洗衣机－/微波炉/豆奶/宝洁洗发水 波士顿矩阵法的运用：
市场增长率 高
明星 1、产生利润和现金流 2、需要的投资也大 3、战略选择：加大投入，
增强其有利的竞争地位
❖ 蓄能产品在国内属于处于新型节能业务，目 前在国内只是小规模用于工业项目，民用项 目尚无成熟产品；
❖ 该行业长期很有发展前景，由于中国的能源 结构，和技术的成熟程度，短期内民用产品 市场化尚不明朗；
4、燃气热水器、灶具、油烟机
❖ 年销额6000万元；市场占有率不足1%；03 年略亏；
❖ 该行业伴随房地产业成长，年增长速度10％ 以上；
较快，年增幅20％以上；较有吸引力； ❖ 行业内管道阀年销售额千万元以上的企业有
好几家；关键阀体被国外品牌垄断。
课堂分析：
根据波士顿矩阵法进行分析评价： 1、七项业务的评价和分类？ 2、七项业务的基本战略选择方向？
❖ 七项业务的评价和分类： ❖ 明星：燃气具出口业务 ❖ 幼童：蓄能产品、太阳能热水器、管道阀； ❖ 金牛：钢瓶阀