战略评价和选择
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• 二、成本/效益分析, 图6.11 • 三、风险分析：释读6.3
—敏感性分析（sensitivity analysis） • 四、受益人 (Stakeholder) 的态度
获利性分析：投资收益率 ——三年回收20%
投资回报
投资回报分析
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
0
1
2
3
年
2 净现金流分析 回收期：3.5年
企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
新建、转变方针、突然变化、资源 有限， 进行文化/期望分析， 以满 足有影响力的个人或集团的影响， 其他条件作为约束条件
• 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性
一、战略逻辑
• 支付红利：
500
• 支出合计：
多样化，脆弱， 容易被人接管
2 出现不协调 和紧张状态
需要改变组织 结构，
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
成熟阶段 衰退阶段
1 文化固定， 制度化。
2 文化产生惰 性
3 战略逻辑可 能被拒绝
文化成为一种 阻碍变化的力 量
相关发展 渐变战略
1 需要重新调整 2 部分剥离
第三节 战略可接受性
• 一、获利性分析：图6.10 – 资金收益率 – 投资回收期 – 贴现现金流
业
随行业发 紧缩
竞 争
脆弱
展自然增 长
实
力
撤退 放弃
撤退
3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 产业进化阶段
领先者 跟随者 企业战略地位
成长 保持领先 地位
以低成本 模仿 合资
成熟
衰退
成本领先
调整经营范围
制造进入障碍 削减外围
威胁竞争对手 鼓励新开端
差异化 集中一点
差异化 寻找新机会
4.协同力评价synergy： 表6.2
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
迅速增 迅速增 防御 防御
企
长
长
获得成 集中一
业
开创 获得成 本领先 点
竞 主导 争 实
本领先 地位 更新 地位 更新 随行业 更新 迅速增 发展而
力
长
增长
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 迅速增 获得成本 寻找新
企
差别 长
领先地位 市场
业
化 赶超 更新，集 固守旧
净现金流
10 5
56 2
0
–5
– 10 –10
– 15 0 1 2 3 4 年
3 折现现金流分析
15
净现金流
10
4.13 4.5 4.1 3.1
5 0
1.82 5 2
6
6
5
1.13 2
012345678
–5 -10
– 10
– 15
年
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
• 4. 多样化的绩效： –多样化较高的企业发展较快 –相关多样化比不相关多样化更具 有优势
–? 通过多样化建立新价值链 –? 通过多样化降低风险
三、文化适应性
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
初始阶段
1 内聚 2 创始人主导
企图重复以前 的成功
3 外部建议不 予重视
重视相关发展
成长阶段
1 内聚力下降
低 20% 高 市场占有率
图7.3 产品分类
1.产品组合： 图 6.3
高 市 场 增 长 率
低
Star
资金 产品
Cash cow
Problem child？
Thin dog
高
市场占有率
低
GE战略屏幕分析
创名牌 亚名牌 有问题
Байду номын сангаас
强 中弱 产业吸引力
高盈利 维持
风险
有盈利 滞销
滞销
强
中
弱
企业竞争实力
2. 生命周期分析（ADL）：图6.4
三、可接受性
效益 风险 资本结构
个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178—179
第二节 战略适宜性
• 战略适宜性评价是战略分 析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件：
企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件
差异化，集中 一点
力
随行业发展而
增长
产业进化阶段
孕育
成长
成熟 衰退
开创 收获，赶超 收获
企
随行业 固守阵地 转变
业
发展而 寻找壁龛 方针
竞 维 增长 转变方针 寻找
争 实
持 集中一 点
集中一点 壁龛 随行业发展 紧缩
力
自然增长
放弃 紧缩
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
寻找壁龛 转变
企
迎头赶上 战略
四 受益者(Stakeholders) 的态度
—相对: 股东决定论(STOCKHOLDER) – 股东 – 顾客 – 社区 – 职工 – 供应商 – 政府
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
• 已有基金：15000
• 流动资金增加：
550
• 固定资产投资需求： 13,250
• 纳税：
1,200
第七章 战略评价和选择
第一节 战略评价的准则
• 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程度 核心能力,长远发展： 所选战略能否增 强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各 方面的目标相吻合
二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道
二. 战略与绩效的研究结论
• 1.市场份额的重要性: 图6.7 • 2.巩固策略的作用:
– 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) – 高推销费用不适于市场占有低的企业
6.8b) – 当产品质量较低时, 增加推销费用于事
无补6.8c) – 技术投资强度对投资回报有明显影响
6.8d)
• 3. 其它相关战略的影响: – 提高市场份额的代价: 图6.9a) – R&D投资、市场份额和ROI的关系 – 推销新产品会使收益率下降
1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2
1.产品组合： 图 6.3
市 高 明星
场
增 10% 长
金牛
率低
问题 败狗
高 20% 低 市场占有率
图7.2 BCG矩阵
高
市
场 增 10%
长 率低
明星 问题
金牛 败狗
竞 较 迅速 获得成 中一点 市场
争 实
强 增长
本领先 差异化 随行业 地位 随行业发 发展而 差异化 展而增长 增长
力
收获
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 差异化，收获
紧缩
企
差异化 集中一 寻找新市场 转变
业
集中一 点
固守旧市场 方针
竞 争 实
有点
赶超
利 迅速增 随行业
长
发展而
增长
更新、转变方 针
—敏感性分析（sensitivity analysis） • 四、受益人 (Stakeholder) 的态度
获利性分析：投资收益率 ——三年回收20%
投资回报
投资回报分析
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
0
1
2
3
年
2 净现金流分析 回收期：3.5年
企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
新建、转变方针、突然变化、资源 有限， 进行文化/期望分析， 以满 足有影响力的个人或集团的影响， 其他条件作为约束条件
• 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性
一、战略逻辑
• 支付红利：
500
• 支出合计：
多样化，脆弱， 容易被人接管
2 出现不协调 和紧张状态
需要改变组织 结构，
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
成熟阶段 衰退阶段
1 文化固定， 制度化。
2 文化产生惰 性
3 战略逻辑可 能被拒绝
文化成为一种 阻碍变化的力 量
相关发展 渐变战略
1 需要重新调整 2 部分剥离
第三节 战略可接受性
• 一、获利性分析：图6.10 – 资金收益率 – 投资回收期 – 贴现现金流
业
随行业发 紧缩
竞 争
脆弱
展自然增 长
实
力
撤退 放弃
撤退
3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 产业进化阶段
领先者 跟随者 企业战略地位
成长 保持领先 地位
以低成本 模仿 合资
成熟
衰退
成本领先
调整经营范围
制造进入障碍 削减外围
威胁竞争对手 鼓励新开端
差异化 集中一点
差异化 寻找新机会
4.协同力评价synergy： 表6.2
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
迅速增 迅速增 防御 防御
企
长
长
获得成 集中一
业
开创 获得成 本领先 点
竞 主导 争 实
本领先 地位 更新 地位 更新 随行业 更新 迅速增 发展而
力
长
增长
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 迅速增 获得成本 寻找新
企
差别 长
领先地位 市场
业
化 赶超 更新，集 固守旧
净现金流
10 5
56 2
0
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– 10 –10
– 15 0 1 2 3 4 年
3 折现现金流分析
15
净现金流
10
4.13 4.5 4.1 3.1
5 0
1.82 5 2
6
6
5
1.13 2
012345678
–5 -10
– 10
– 15
年
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
• 4. 多样化的绩效： –多样化较高的企业发展较快 –相关多样化比不相关多样化更具 有优势
–? 通过多样化建立新价值链 –? 通过多样化降低风险
三、文化适应性
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
初始阶段
1 内聚 2 创始人主导
企图重复以前 的成功
3 外部建议不 予重视
重视相关发展
成长阶段
1 内聚力下降
低 20% 高 市场占有率
图7.3 产品分类
1.产品组合： 图 6.3
高 市 场 增 长 率
低
Star
资金 产品
Cash cow
Problem child？
Thin dog
高
市场占有率
低
GE战略屏幕分析
创名牌 亚名牌 有问题
Байду номын сангаас
强 中弱 产业吸引力
高盈利 维持
风险
有盈利 滞销
滞销
强
中
弱
企业竞争实力
2. 生命周期分析（ADL）：图6.4
三、可接受性
效益 风险 资本结构
个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178—179
第二节 战略适宜性
• 战略适宜性评价是战略分 析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件：
企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件
差异化，集中 一点
力
随行业发展而
增长
产业进化阶段
孕育
成长
成熟 衰退
开创 收获，赶超 收获
企
随行业 固守阵地 转变
业
发展而 寻找壁龛 方针
竞 维 增长 转变方针 寻找
争 实
持 集中一 点
集中一点 壁龛 随行业发展 紧缩
力
自然增长
放弃 紧缩
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
寻找壁龛 转变
企
迎头赶上 战略
四 受益者(Stakeholders) 的态度
—相对: 股东决定论(STOCKHOLDER) – 股东 – 顾客 – 社区 – 职工 – 供应商 – 政府
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
• 已有基金：15000
• 流动资金增加：
550
• 固定资产投资需求： 13,250
• 纳税：
1,200
第七章 战略评价和选择
第一节 战略评价的准则
• 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程度 核心能力,长远发展： 所选战略能否增 强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各 方面的目标相吻合
二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道
二. 战略与绩效的研究结论
• 1.市场份额的重要性: 图6.7 • 2.巩固策略的作用:
– 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) – 高推销费用不适于市场占有低的企业
6.8b) – 当产品质量较低时, 增加推销费用于事
无补6.8c) – 技术投资强度对投资回报有明显影响
6.8d)
• 3. 其它相关战略的影响: – 提高市场份额的代价: 图6.9a) – R&D投资、市场份额和ROI的关系 – 推销新产品会使收益率下降
1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2
1.产品组合： 图 6.3
市 高 明星
场
增 10% 长
金牛
率低
问题 败狗
高 20% 低 市场占有率
图7.2 BCG矩阵
高
市
场 增 10%
长 率低
明星 问题
金牛 败狗
竞 较 迅速 获得成 中一点 市场
争 实
强 增长
本领先 差异化 随行业 地位 随行业发 发展而 差异化 展而增长 增长
力
收获
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 差异化，收获
紧缩
企
差异化 集中一 寻找新市场 转变
业
集中一 点
固守旧市场 方针
竞 争 实
有点
赶超
利 迅速增 随行业
长
发展而
增长
更新、转变方 针