请给我结果——课件2

承诺人：
（签字）
检查人：
（签字）

见证人（第三方）：
（签字） 时间：2008年8月17日
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任何一个有执行力的员工，或者任何 一个有志成为企业家的员工，请记住一点， 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管 理，还是同事不配合，无论是产品质量有问 题，还是市场不景气，都不是你不提供结 果，不创造价值的理由。你提供价值，只与 你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀 的商人或企业家有关。

即使：我明天离开公司 我也要：努力工作 因为：我对得起今天的工资
即使：我受到不公平的待遇 我也要：加倍努力 因为：我自强、自立
即使：我的领导不称职 即使：有不同的意见
即使：同事不支持
即使：得不到领导的信任 即使：工作环境不好 即使：我受到打击 即使：我是一个打工者
成功者，是对自己负责任的人
对结果负责的人，就是对我们自己负责的 人。
4
买火车票的故事
答是：火车票确实卖完了……我调查了其他一些方法: 1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张
2. 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地
方休息 3. 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南 去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；
为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却 只有少数的人获得成功？
为什么无数的人拥有伟大的构想，只有 少数的人走向卓越？
2
买车票的故事
小刘，到火车 站买十张卧铺 票！！！
没问题，我马 上就去！！！
• 背景： • 每逢节日，铁路客运就 非常紧张，旅游旺地更 是如此。可今年五一节 ，XX医疗设备公司却要 派10个人去青岛参加一 个展会。根据公司规定 ，去青岛只能坐火车， 而且必须保证晚上休息 好，第二天到青岛就可 以开展工作。
3
买车票的故事
你看看人家给我 的东西！ 你向人家小李 学学，人家这 才是做结果。 小刘很不服气， 说小李不也没有 买到火车票吗？
•
老板又派小李再 去火车站看看，小李 过了好长一会儿才回 来，小刘气不过，跑 到老板办公室门外偷 听，听到小李开口的 第一句就是，火车票 确实卖完了。心里想 ，你也不过如此，就 走了。 • 过了一会，老板 出来了，对小刘说…
队 名
公平是相对不是绝对的； 不公平不是不继续努力的理由； 团队的激情、感染力、煽动力； 机会永远留给有准备的人； ＰＫ是任务，胜利才是结果。

人生没有失败，只有暂时停止成功！
结果，来自行动
行动才能出结果
一个差的结果也比没有结果强
重点只有一个
没有理由
结果心态的核心？

猴子管理法则四
:
授权:让下属把猴子当自己的养
你可以授权所有的工作,但不能授权 所有的职责； 授权和监督成正比，授权到什么程度， 监督就到什么程度； 清楚界定授权的内容； 经常沟通，适时指导。

猴子管理法则五
做重要但不紧急的事，猴子才不会累死
不明确的员工，每天看上去非常忙碌， 却没有上司想要的结果。 通常情况下，每天或每阶段的重点在1 到3个。如果都是重点，便都不是重点。 要提前做那些重要但不紧急的事，对于 紧急但不重要的事，要敢于说不。


员工底线---提供结果

此刻，热气球即将坠毁，必须丢出一 个人以减轻载重，使其余的两人能够 存活，请问，该丢下那位科学家？
丢下那个最胖的人!!
新酬≠结果
作为员工，我们不要把注意力放 在企业给我多少钱上，你要觉得不 值，就请离开企业；只要还在企业 一天，我们就要提供结果；只要接 受这份工作，不管新酬多少，你都 要相同甚至更多的结果来交换这份 薪酬。
结果
任务
结果
职责
结果
如 何 做 结 果？
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行动，来自结果心态
1.什么是结果心态？
2.结果心态的核心？ 3.结果心态的三要素？
故事
英国曾举办过一项高额奖金有奖征答活动，题 目：一个充气不足的热气球上，载着三位科学家

一、环保专家，他的研究可拯救无数人因环境污 染而面临死亡的厄运；
二、核专家，他有能力防止全球性的核战争，使 地球免于灭亡的绝境； 三、粮食专家，他可以使几千万人脱离饥荒的命 运。
敌人 照片
我当前发展中最大的障碍是：
我的敌人是： 我们的差距是： 我的计划是：（目标、时间、承诺）（在半 年以内）
培训是一种投资，那什么回报公司？
个人承诺书



我 向自己，也向全体学员承诺。我深知培训是一种 投资，公司投资我，我就要回报公司，所以，我要把这次的学习 结果，回报公司，为此我承诺如下： 我承诺在 月 日 点前向我的部门全体（或部 分）员工，讲授至少1个小时的 课程及 内 容是 ，如果我在规定时间内做不到，我 将自罚水果基金 元！ 或者，我承诺：

猴子管理法则一
锁定责任

经典执行接口:首要的是锁定猴子的归 宿.这是上下级之间保证执行的要点. 始终让猴子在下属的肩上:凡是计划的 就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果;责 任变动时要让放猴子的人清楚:猴子已经跳 到另一个身上了.

一般来说员工有五种工作方式



等着做 问着做 提出建议,等着结果再做 主动做,边做边汇报 主动做,然后按程序汇报
上司对下属对不同激励因素的看法
下属对右排
1 2
3 4 5
员工希望从工作中可取的 有挑战性的工作 完成任务的成就感 归属感 工作安全 良好报酬 晋升及成长 良好的工作环境 良好的同事关系 合理的纪律要求 公司对个人的照顾
上司对左排项目的排名
5
8 10
5 2
1 3 4
6
7 9
猴子管理法则七


你的检查和监督就是让猴子 进化，就是把风险控制在发生 之前，使得猴子知道如何做事。 如果你想要权力，那么你就 凡事压着下属，超越他们；如 果你想要的是业绩，就让他们 超过你。
为什么沃尔玛是让你精疲力竭的管理
沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精 疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理。” 沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任 不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每 个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发 挥员工的最大潜力。 检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是 不对等的。你的检查和监督就是让猴子进化，就是 把风险控制在发生之前。
完成任务 ≠
结 果
任务是一个执行假象，是因为我们绝大多 数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执 行的时候，其实是在完成任务，而不是执行,因 为你没有结果。
我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是 对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对 工作的程序负责，完成任务≠结果！
结果观点三个不等式
态度
≠ ≠ ≠
管理两个要点
把事情作对 做对的事情
V.S
讨论：
什么情况下是把事情作对？ 什么情况下做对的事情？ 哪些职位应该关注把事情作对？ 哪些职位应该做对的事情？
提高基层执行力 ---猴子管理法
责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复一个永恒的 问题:逃避责任、回避风险;所有的执行在 管理层面上都可以总结为一个点:责权利的 对等.
敌人机制 设立你的敌人！ 借力，向他学习； 如何找敌人？ 问自己：我已经成功了吗？
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实战操作：如何超越自己
我的敌人是谁？ 我真的感觉到我的敌人了吗？ 形象化的敌人？才能激发我们的斗志、名字、 职位等，用图片的形式打印出来
我们的差距在哪里？
我如何去行动？
敌人工具
我的 照片
狭路相逢勇者胜

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他是受害者！
谁来承担责任?
22
谁应当对我的现状负责?
他负多少责任？
他没有错！但是他死了，无论 别人如何负责，他都在承担 100%的后果！
法官眼里的责任
自我眼里的责任
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100％责任
消极的逻辑、 法官的逻辑： 谁的责任？闯红灯的 那个司机，判刑、枪 毙。 积极的逻辑、 自己的逻辑： 谁的责任？他承担最 大的后果，他就要 对自己负最大的责 任，哪怕是绿灯过 马路也看一下两边 有没有车。
4. 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...
5. 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元； 6. 豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元
5
买车票是“任务”
到青岛是“结果”
如果你是老板，你会重用谁？
6
工作大量存在苦劳思维的现象……
我已经按照您说的做了
我已经尽最大努力了 我该做的都做了

猴子管理法则六
猴子也需要快乐

一句赞美的话，影响力可长远到一辈子。
零成本方法 真诚的说声“谢谢”
低成本方法 为员工支付午餐
每天赞扬一名员工／一个班组 奖励小礼品 会议中小游戏（氛围） 奖励基金（一元钱处罚）
在公告板上张贴肯定的评论信 累计加分并公开 在你的上级面前赞扬员工的努 力 让他在上级和客户面前尽情表 现
但——没有做到就是没有结果！
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案例：
餐厅经理让主管通知领班以上人员 于8月20日召开会议

结果思维




确定时间、确认参会人员、会议地址； 确认内容议题、提前通知准备、布置安排； 提前1天检查准备情况、再次通知、可能需 要的材料数据； 会前一小时通知、通报准备情况及出席情况； 会后整理记录，确定任务、责任人、完成时 间； 定期跟踪、及时指导、适时汇报。

体验：5分钟
５个小组各派
一名男士；
另外５个小组