项目管理经验总结

**项目管理经验总结（商务）

一、成本管理是贯穿于整个工程项目的全过程的工作

（1）投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础

投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，平衡各个综合单价的报价（分析综合报价中哪些项将来甲方可能会变更，哪项些不会变更，有针对性的投标报价），又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。例如本项目根据投标时的报价价格差异做了相应的基坑支护变更策划，将价格亏损的围护梁和格构柱变更为围护桩和锚索，达到了一定的经济效益。

（2）施工准备阶段制定责任成本，加强成本控制计划性

1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。

2.优化施工组织设计，提高工效。项目部尤其是项目班子成员，要根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况对施工组织设计及现场林建方案、总平面布置及转换进行充分讨论分析，确保采用经济性最优的方案。并尽可能缩短工期，减少成本支出。本项目根据实际情况，将塔吊及电梯使用台数及时间进行了优化，取得了一定的经济效益。

3.可采用先进工艺和技术，降低成本。项目部在施工前制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。对于本项目而言，钢板道路的使用以及临水临建的永临结合都很好的降低了企业成本，同时也取得了良好的形象，为公司的企业文化宣传起到了积极作用。不足的是项目部工人生活区临建未统筹策划好，造成前期临建、板房、发电

机及接电等费用投入过大，后期又不得不拆除租用生活区的两难境地，后期再考虑临建方案时应先进行租房与自建临建设施的综合经济性评价分析，如三四线城市可考虑采用租房，成本会更节约。

（3）工程实施过程的成本管理

1.目标成本的细化及落实。

企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场环境的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。项目部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的项，做到心中有数。然后结合项目实际情况，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、各员工，落实成本管理责任。本项目虽制定了详细的目标成本，但对于过程考核过于流程化与形式化，未起到真正的意义，值得反思。

2. 坚持计划指导生产，强化指标控制。

按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量以及企业制定的相应费用控制指标，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在指标范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。本项目针对零星机械，CI，临水临电、垃圾外运等非实体费用的控制按公司制度执行，但过程中由于一系列外部因素等，未能达到公司的控制指标，挖机及汽车吊等零星机械超耗，CI因局标化投入亦超出控制指标，临水临电由于采用永临结合的方式，未超指标。

3.把好项目劳务队伍“准入”关。

项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。选择优秀的劳务队可以从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，有效降低支出。在合同签订时，将公司以往项目的经验和教训总结至劳务合同中，将可能在施工过程中产生的‘扯皮’项从源头的合同中规避掉，就可以在施工中产生纠纷时节省工期与成本。本工程由于前期主劳务退场及安装退场已严重影响了总体工期，造成了工程成本上升。

4．加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。

材料费在工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。要定期召开经济活动

分析会、对投入现场的材料进行对比分析，对混凝土及时进行预算量、消耗量、小票量的三量对比分析，及时发现施工过程中存在的问题，并及时进行整改。做到真正的节约。同时一个项目的成功与否，钢筋的控制至关重要，本项目采用钢筋翻样进行源头控制，很好的解决了现场的钢筋浪费问题，并节约了与劳务对量的时间。另外是做好项目材料资源的回收利用，例如将项目部一些损耗的砌块用作降板回填，再如有计划的使用打完混凝土后多余的混凝土进行铺设临时道路等等，都是既可以节约材料费用，又可以节约外运费用的双重举措。

5. 加强机械费、临建费、管理费成本的有效控制

机械的使用应根据施工工序要求，合理调配施工设备，提高设备的利用率和工作饱满度，避免时间浪费。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确，对于劳务及分包合同范围内的工作内容，避免重复叫机械台班重复结算。对于临时设施应优化实施方案，尽可能因地制宜，长久使用，避免二次搬运或拆除，本项目该部分还需再提升。对于管理费成本，本项目力争做到减员增效，高峰期项目管理人员22人，平均管理人员15人，达到了公司的管理控制指标。后来更是积极探索管理费包干模式，以12人进行项目管理人员包干，一岗多职。对公司的制度制定及用工方式的探索起到积极作用。

6、严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。使项目部管理人员了解合同内工作内容，避免错开指令，造成成本浪费。

7、抓好项目签证情况，作到签证有效、及时，无遗漏，第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令等形成书面确认文件。就本项目而言，因对外沟通难度较大，签证变更的办理工作不是很有效，部分签证一拖再拖，要么是业主迟迟不予确认事实，要么是迟迟不予确认价格。要么是报过去后石沉大海。项目部尤其是商务部及工程部，应有百折不挠的精神，不达目的誓不罢休的精神。对内的签证变更目前基本梳理完毕，大体可控。截止目前内部签证办理29份（其中业主变更签证原因0份，分包合同外新增内容29份，总包管理失误0份，分包代工0份，其他因素0份），集成系统上线29份，费用上报金额113.883万元，集成系统审核29份，审核金额74.35万元。目前正在办理中的及后期预估的按70