基于战略的人力资源管理体系构建
构建基于组织人力资源战略的薪酬管理体系——以W公司为例
可 以 获得 工 资的 提 高 ） 。 公 司 原 来 已有 员工 的 学历 层 次 大 多 较低 ， 而 新 招 聘 的 员 工则 绝 大 多数 都 是 大学 本 科 学历 。 这 些 学 生 与原 有
Ｔ ｏ ｏ ｌ ｓ ａ ｎ ｄ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｉ ｑｕ ｅ ｓ 工具 ・ 技术
构 建 基 于 组织 人力 资源 战 略 的薪 酬 管理 体 系
一 一
以Ｗ 公司为例
挛静 中航 机 电系 统 有限 公司
管理 制度通常不太完善 ， 公 司 所 有 者 同时 担 任 管 理 者 的 角 摘要： 薪酬管理 是人 力资源管 理 活 动中的重要 组成部分， 是 好 友 ，
２ ． 只有晋升 才能提 高工资， 这不 利于 员 工发挥 能力优势， 不
公司 现 行 的 薪 酬 体 系 主 要 是 按 岗 位 等 级 来 付 酬 ， 不 区分工 作 利 于造 就 工作 岗位上 的明星 。 如 果只有调 整 岗位 等级才 能获得 类型， 例如 ， 财务、 人 力 资源 管 理 与 行 政 等 不 同部 门 之 间 ， 员 工 工 工 资 的 增 加 ， 每 位 员 工 势 必 都 希望 自己 能 得 到 提 升， 这 样 就 不 利
基于组织人 力资源战略基础 上的薪酬 管理体 系。 关 键词 ： 薪酬管理 战略人 力资源管理 战略 案例 ： Ｗ公 司的薪 酬管理制 度
级来 体现 。 较多实行保密工资， 管理者私下的活动余地 比较大 。
在 公 司规 模 不 大 的 时候 ， 这 种 薪 酬 体 系一 般 能够 应 付， 可是 随 着 公
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
基于战略的人力资源解决方案
基于战略的人力资源解决方案战略性人力资源解决方案引言：人力资源是组织最重要和最有价值的资产之一。
在竞争激烈的市场环境中，组织必须根据其战略目标和需求来管理和开发其人才资源。
一个有效的战略性人力资源解决方案可以帮助组织获得竞争优势，并实现其长期目标。
本文将探讨一个基于战略的人力资源解决方案，详细介绍其步骤和要素。
一、制定战略目标：制定战略目标是实施战略性人力资源解决方案的第一步。
在这个阶段，组织需要明确其长期目标和战略定位，并将其与人力资源管理目标相匹配。
例如，一个组织可能希望成为行业领导者，因此其人力资源目标可能是吸引和保留具有创新能力和领导才能的员工。
二、人力资源需求分析：接下来，组织需要进行人力资源需求分析，以确定所需的人才类型和数量。
这包括考虑到组织的目标，现有人才的能力和能力的缺口，并预测未来的需求。
组织可以通过考虑各种要素，如业务增长预期、技术发展和行业趋势来进行需求分析。
三、人才吸引和选聘：一旦确定了人力资源需求，组织就需要实施招聘和选拔策略，以吸引和选择合适的人才。
这可能涉及到开展竞争性招聘活动，包括发布职位广告、使用招聘中介和参加职业展会等。
在选拔过程中，组织需要确保选择那些最符合职位要求和组织文化的候选人。
四、员工培训和发展：一旦新员工加入组织，持续的员工培训和发展是至关重要的。
这有助于提升员工的技能水平和能力，增强其对组织的忠诚度和工作满意度。
组织可以通过内部培训、外部培训以及提供职业发展机会来促进员工的成长和发展。
五、绩效管理和激励措施：绩效管理和激励措施是激励员工实现组织目标的重要手段。
组织应该建立一个有效的绩效管理系统，包括设定明确的目标和标准，定期评估和回顾员工绩效，并提供适当的奖励和激励措施。
这可以帮助员工保持高效和积极的工作态度。
六、员工保留和离职管理：保留高价值员工对于组织的长期成功至关重要。
组织应该制定员工保留策略，并采取各种措施来提高员工满意度和留任率。
这可能包括提供有竞争力的薪酬和福利、灵活的工作时间安排、职业发展机会以及良好的工作环境。
建立基于战略的人力资源管理平台
《战略性人力资源管理》目录
第一部分 战略性人力资源管理概论
第二部分 人力资源战略规划
第三部分 组织职位体系 第四部分 任职资格体系
第五部分 招聘甄选体系
第六部分 培训开发体系
第七部分 绩效管理体系
第八部分 薪酬福利体系 第九部分 员工关系管理 第十部分 企业文化建设
2
人力资源战略规划的核心内容：人力资源数量规划
战略目标、经营计划
发
展
组织机构 ห้องสมุดไป่ตู้动生产率
技术革新
产品／服务
人力资源需求
人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综 合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和 长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。
市场导向
＊协助不同业务模块的整 合 ＊管理硬件设施和工作 环 境 ＊消除低附加值或是僚性 的工作 ＊协助传递客户信息
快速变革
＊鼓励变革并使之提早 发生 ＊注重如何提高决策速 度 ＊推动变革 ＊为变革提供各种资源 （金钱，信息，人） ＊管理变革过程 培训要适应变革要求
精通专业知识 ＊组织设计 ＊招募配臵 ＊职位设计 ＊考核薪酬
企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保 障？
16
人力资源战略规划的核心内容：人力资源总体战略的选择-成本型？ 投资型？文化型？
成本型 人力资源战略 投资型 人力资源战略
人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为 职位和人力配臵不足（大量合并兼职职位、必须的 管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、 招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。
论基于企业战略的人力资源管理
符 合 国家政 策 的选 拔 、 用 、 励 等 规 范 任 激
力， 增加 企业及社 会财 富的 目的。人 人方 面仍 表现 出任 人 唯亲 、过分 集 接招聘 的成本 ； 担心人 才培养 的技 术 力 资源部主要 着于重员 工考勤 、 资 权 、 工 论资排辈等现象。对企业而 言 ， 总 越高 ， 人才 流失 的越快 。所 以不 重视 分 配 、 惩 制度 、 奖 工作 规则 等制 度 和 觉得 企业 并没 有 足够 信得 过 的可 用 也不愿 意进行人 才培养 ， 造成 了人力 操 作 ，而 不注 重员 工 的职业 生 涯设 之人 ， 人才 的压力不 断增 大 。由于老 资源的贬值。从企业长远发展和企业 计 ，激励作用 不能发挥 应有 的作 用 。 成员在企 业里掌控 较多 的资源 ， 在企 安全及 培养员工 忠诚度考 虑 ， 企业 内 三是机制不活导致盘活存量乏力。部 业里 无意 间容 易形 成 排挤 外 来人 才 部培训是符合成本 核算原则 的明智之
规 定 以达 到尽 可能 Байду номын сангаас利 用 人 的创造
徒之 间的传 帮带 ， 培训 内容 以企业 的
种短期行 为。企业追求短期效益的迅
２ ．用人 机制有 待进一 步健全 和 应急需求 为主 ， 仅有 的培训也成 为一
企业 发展 的历史 习惯使 得 在 用 速增长 ， 为人才培养 的成本 高于直 认
缺乏科 行 终身教 育和培养 ， 以保 证企业发 展 部”，但 并未真正地按 照现代人力资 企 业原有 的管 理模式 随意化 、 源管理 的理念 、 思路 和 内容 来进行运 学 性 等弊 端逐 渐成 为 制约 企业 成 长 所需人才 技能 的更新 。然而 ， 企业 在
由于许多 企业人才 需 人才培养 上或多或少都存在着一些短 作， 也没有 配备专业 的人力 资源管理 的瓶颈 。同时 ， 人员 ， 还是 按 以事 为 中心 的传统人事 求 量 大 ， 间 急 迫 ， 以更 多 地 是 从 视行为 ， 时 所 没有形 成与企业 发展 战略相 管理模式进行操作。二是人力 资源管 人 才市场招聘 ， 不能真正 将人力 资源 匹配的系统性 、 持续性 的培训机 制 ， 只 理与企业发展战略严重脱 节。改革开 投 资作 为企业基础性投资看待 。相应 使用 不培养 已成为 习惯 。许多企业的
基于战略的人力资源管理
参与运营计 划。人力资源部在有动 态
战略管理能 力的组织 中不仅要 求为战略 和
Байду номын сангаас
运营配备人 员 ，还要参与运营计划 ，对 员
人 力作为资本要素参与企业价值 的分 配。 战略 性的人力资源 管理认 为开发人力
资源可 以为企 业创造价值 ，企 业应该 为员 工提供 一个有 利于价 值发 挥的公 平环境 ，
（ ）打 造战略 所 需的人 力资源 队伍 二
和人 力资源 管理机 － ａ ４
力资源管理。 战略性的人力资源 管理理 念视人 力为
战略性 人力资源配置 的核心 任务就是
要基于 公司 的战略 目标来 配置所 需的人力 资 源 ，根据定员标准来对 人力资源进行动
资源 ，认为人 力资源 是一 切资源 中最宝 贵
企 业的发展 战略相一致 。在对 内外部环境
业成功发展 的关键 ，也是人力资源 管理 充
分发挥作用 的必要条件 。
管理 的角色 已经从传统 的行政和操作 角色 扩展到 了战略 角色。人力资源部 的工 作被 整合到企业 的战略 、运 营等流程 中去 ，并 承担起新 的职责 。这种 新的角色定位使 人
现 有人员进行职位调 整和 职位优化 ，建立
断的提高职业能 力以增强企业 的核心竞 争
战略 性人 力资源管理规划 ，吸取 了现 代企业 战略管理研究和战 略管理 实践的重 要成果 ，遵循战略管理 的理论 框架 ，高度
关注战略层面的 内容 。一方面把传 统意 义
基 于 战 略 的 人 力 资 源 管 理 部 门新 职 能
在动态战略管理 的组织 中，人力 资源
上聚焦 于人员供给和需 求的人 力资源规 划 融入其 中 ，同时更加强调人 力资源 规划和
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
基于战略性人力资源管理浅析民营企业的人才招聘观的构建
粱 飞
摘 要： 在 企业战略的 实施 中， 人 力资源管理的战略性 占 有非常核心的地位 ，企业核心战略管理层对 内部人 力资源管理战略 目标及规 划的制定 ，将有助于实现企业长期发展 的宏伟 目 标 ，帮助企业保持 长期可持续发展 的核 心竞争力。近 年来，民营企业不断提升 自身战略性 人力资源管理的水平，人力资源的获取和再 配置也越来越受到重视 。但是受到传统人 事管理模 式和传 统人 力资源招聘理念 的影响 ，民营企 业招聘行为大 多只是职位 空缺的补充 ，而缺 少基 于战略要 求的人 才选拔和培养。本文将 用理论联 系实际的基本思路 ， 初 步 阐述构建基 于战
了 《 竞争 战略》 、《 竞争优势》 、《 国家竞 争优势》 等重要 著作。利用产 业环境分析 、价值链分析 、 钻石模型分析等方法 ， 分别 从产业和 国家层 面上总结 了企业获得竞争优势 的秘密 ，提出了企业竞争 中的三种最基本 的竞争战略。即成 本领先 战略 、标新 立异 战略 和 目标 聚焦 战略。他认 为 ：战略是建立在独特的运营活动之上 的一种思维活动 ，战略的 目的就 是创造一种独特 的、有利的竞争地位 。 关于战略的论述或者成型成熟的理论有多达十几种 ，但是这足 以说 明学者以及实践家对于企业战略的高度重视和研究。根据中外学者 的论 述 ，对企业战略本质进行高度的总结 概括就是 ，战略作为企业 的一项重 要价值活动 ， 其 实质是 寻找优势 、其方法是 寻求差异 、其关键 是定位 、 其保障是保持一致性 ， 并要善于制造 取舍 。
略 的人 才招 聘 理 念 ，为 民 营企 业的 健 康 发展 助 力腾 飞 。
关键词 ：企业战略；战略性人力资源管理；战略招聘
基于战略管理视角的企业人力资源规划研究
基于战略管理视角的企业人力资源规划研究【摘要】现代企业面临着日益激烈的市场竞争，如何有效地管理和规划人力资源成为了关键问题。
本文从战略管理的视角出发，探讨了企业人力资源规划的重要性和影响。
首先介绍了战略管理视角下的企业人力资源规划的概念和意义，分析了战略管理与人力资源规划之间的关系。
随后讨论了在战略管理视角下制定企业人力资源规划的策略和实施方法，并着重强调了评估的重要性。
结论部分对全文内容进行总结，展望未来研究方向，提出了一些建议。
通过本文的研究，可以使企业更好地应对市场挑战，提高人力资源利用效率，实现持续发展。
【关键词】关键词：战略管理、企业、人力资源规划、策略、实施、评估、结论、展望、建议、应用。
1. 引言1.1 研究背景企业人力资源规划是企业发展的关键性工作之一，它涉及到组织的整体战略规划、人才需求预测、人才供给与发展等诸多方面。
随着市场环境的变化和竞争日益激烈，企业人力资源规划工作的重要性愈发凸显。
在当前全球化、数字化、网络化的时代，如何从战略管理的角度来看待企业人力资源规划，对于企业有效地利用人力资源、提高竞争力具有重要意义。
在当今经济环境下，企业面临着各种各样的挑战，如技术创新的快速发展、市场需求的多样化、人才竞争的加剧等。
这些挑战给企业的人力资源管理带来了新的考验，需要不断调整和优化人力资源规划策略，以适应市场的变化。
从战略管理的视角来研究企业人力资源规划，可以更好地把握企业的发展方向，有效规划和配置人力资源，提升企业的竞争力和持续发展能力。
本研究旨在探讨基于战略管理视角的企业人力资源规划，通过对战略管理与人力资源规划的关系分析，揭示战略管理视角下的企业人力资源规划策略、实施与评估，为企业人力资源规划工作提供理论支持和实践指导。
1.2 研究目的企业人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分，其目的在于合理配置和利用人力资源，以支持企业战略的实施和达成组织目标。
本研究旨在探讨基于战略管理视角的企业人力资源规划，重点分析战略管理与人力资源规划之间的关系，探讨如何通过战略管理视角来制定和实施有效的人力资源规划策略，以及评估这些策略的有效性和实施情况。
基于企业战略的人才培养体系构建探讨
基于企业战略的人才培养体系构建探讨作者：陈鹏石磊来源：《现代企业文化》2019年第34期中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）12-169-03摘要伴随着国内经济水平的持续增长，企业要想提升自身业绩，就需要持续推进自身的管控能力建设，完善全体职工的培养体系。
本文通过对企业战略以及人才战略的分析，论述人才培养体系建立的方式，并基于战略的设计培养计划，搭建培训保障体系，助推企业人才的有效培养。
关键词企业战略人才培养体系保障机制人才是最宝贵、最重要的战略资源，是企业未来发展的最重要的核心资源之一。
不少企业把人才的来源定位在外部引进，其次才是内部培养。
事实说明，成功企业的人才，一般都是由企业内部自己培养的，培养人才的有效性，也就成为了企业在市场竞争中致胜的关键要素之一。
一、人才培养体系概述人才通常是指具备高超的创新、创造能力以及过硬的专业技术能力的人。
人才培养是对人才进行教育、训练的过程。
被选拔的人才培养对象，一般都需要经过培养训练，才能成为企业各岗位的专业人才。
建设高水平的人才培养体系，是提高人才培养能力的具体化。
“凿井者，起于三寸之坎，以就万仞之深。
”一个企业的人才培养体系，需要从员工职业规划的每一个阶段入手，形成完整的体系。
员工进入这个体系，进入“成长环境”，从而得到有针对性的有效成长。
二、企业战略对于人才培养的重要性战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
如果选择了一种战略，企业即在不同的竞争方式中作出了选择。
企业的竞争说到底是人才的竞争，人才为本。
千秋大业，如何开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才的积极作用，是摆在企业面前的重要课题。
笔者认为，在当前市场竞争日益激烈的新形势下，只有以企业发展战略为指导，通过制度建设、能力培养和机制创新，探索符合企业实际的人才培养、使用、管理的新方式，才能促进企业的健康可持续发展。
企业HRP模型的构建与运用
企业HRP模型的构建与运用企业HRP模型（Human Resource Planning，人力资源规划）是企业战略性人力资源管理的重要工具，旨在帮助企业预测、评估和满足未来的人力资源需求，确保人力资源与组织战略目标的高度匹配。
本文将探讨企业HRP模型的构建与运用，以及它对企业发展的重要性。
一、企业HRP模型的构建1. 分析组织战略目标与人力资源需求的关系：首先，企业应深入了解组织的战略目标和发展计划，从而确定人力资源规划的主要目标。
例如，如果公司计划扩大业务范围，开拓新市场，那么可能需要更多的销售人员和市场营销专家。
2. 收集与分析人力资源信息：企业需要收集和分析与人力资源相关的信息，例如员工数量、员工技能、组织结构等。
这些信息可以通过公司内部调查、外部市场调研、员工满意度调查等手段获取。
通过对这些信息的分析，企业可以了解当前的人力资源情况和潜在的缺口。
3. 预测未来的人力资源需求：基于组织的发展计划和当前的人力资源情况，企业可以预测未来的人力资源需求。
这可以通过定量分析（如趋势分析、回归分析）和定性分析（如专家判断、经验法则）来完成。
预测结果将为企业提供人力资源规划的基础。
4. 确定人力资源策略和措施：企业在制定人力资源策略和措施时应考虑组织战略目标和预测的人力资源需求。
例如，如果企业预测到未来会存在IT 技术人才的瓶颈，可以通过开展培训计划、招聘外部人才或与外部机构合作来解决这一问题。
二、企业HRP模型的运用1. 人力资源投资决策：企业HRP模型可以帮助企业制定人力资源投资决策。
基于对未来的人力资源需求的预测，企业可以评估投资于人才招聘、培训和发展所需的资金和资源，并确保获得良好的人力资源回报率。
2. 组织结构设计与优化：企业HRP模型可以指导企业进行组织结构设计与优化。
通过分析组织的人力资源需求，企业可以调整组织的层级结构、职能划分和工作流程，提高组织的效率和灵活性。
3. 人员配置与人才管理：企业HRP模型能够帮助企业进行人员配置和人才管理。
基于权变理论的战略人力资源管理体系
3、人力资源管理体系设计
根据战略目标，企业应设计相应的人力资源管理体系。这个体系应包括招聘、 培训、绩效管理等方面。例如，为了实现企业的战略目标，需要招聘具备特定技 能和经验的员工；为了提高员工的技能和素养，需要进行定期培训；为了提高团 队工作效率，需要制定合理的绩效管理制度。
4、实施方案
为确保人力资源管理体系的有效实施，企业应制定具体的实施方案。这个方 案应包括时间表、资源调配、团队建设等方面的详细规划。例如，企业可以制定 招聘计划，明确在不同时间段招聘的人数和职位；可以制定培训计划，明确每年 进行培训的次数
和内容；可以建立绩效管理团队，负责制定绩效管理制度并监督执行情况。
5、监督与反馈
为及时对人力资源管理体系进行修正和调整，企业应建立监督与反馈机制。 这个机制应包括定期评估和审查人力资源管理体系的有效性，并根据员工和组织 的反馈进行调整。例如，企业可以定期对人力资源管理体系进行评估，发现问题 及时进行调整；
三、战略人力资源管理在实践中 的应用
将SHRM理论应用于实践，需要企业从以下几个方面入手：
1、制定明确的人力资源策略：企业需要明确其整体战略和目标，并根据这 些目标和战略来制定相应的人力资源策略，包括招聘、培训、激励和绩效评估等 方面的政策和措施。
2、优化组织结构和流程：企业需要优化其组织结构和流程，以确保员工能 够高效地完成工作任务，并获得良好的工作体验。
3、过程管理：过程管理是指通过制定和实施一系列的人力资源政策和程序， 以优化人力资源管理的各个方面。这包括招聘、培训、绩效评估、奖励机制和员 工关系等方面的管理。
4、组织绩效：组织绩效是指通过优化人力资源策略来提高企业的整体绩效。 这包括提高员工的工作满意度、生产力和忠诚度，以及降低员工流失率等方面的 努力。
基于战略的人力资源管理
基于战略的人力资源管理战略的人力资源管理是指将公司战略与人力资源管理关联起来，使人力资源管理成为实现公司战略的一个有效工具。
成功的战略的人力资源管理可以为公司创造更高的绩效和竞争力，也能为员工提供更好的职业发展环境。
本文将探讨战略的人力资源管理的重要性和实现方法。
一、战略的人力资源管理的重要性1. 与公司的战略一致。
一家公司的战略是指为实现组织的目标和愿景，开展的长期的计划和行动。
为了实现公司的战略，人力资源管理需要将公司战略转化为其内部的员工策略，并不断优化这些策略，以确保员工与公司的目标和战略保持一致。
2. 促进员工的发展。
成功的战略的人力资源管理可以为员工提供更好的职业发展环境，鼓励员工不断提升技能和知识，为公司创造更大的价值。
此外，优秀的员工发展机会也能带来员工的保留和忠诚度。
3. 提高公司的绩效和竞争力。
一个员工和能够适应公司战略和文化的组织结构是一个高度执行力的组织，能够更好的实现公司的目标和愿景。
战略的人力资源管理可以为公司提供受过良好教育的员工，并将员工与公司目标和目的配对，从而加强员工的贡献，提高公司的绩效和竞争力。
4. 优化管理成本。
通过有效的战略的人力资源管理，企业可以避免以不必要的工作而增加管理成本。
优秀的人力资源策略对企业的成本影响是可预测的，不会因动荡的市场和工作环境而不断上涨。
二、实现战略的人力资源管理的方法1.审视组织文化和价值观。
组织文化和价值观是企业成功和发展的关键因素。
人力资源管理在收集和捕捉组织文化和价值观时，需要与公司的战略和目标相一致地识别和收集领导价值观和员工价值观，在人力资源战略中体现出这些要素。
2.优化招聘和雇佣过程。
选对人成为企业考量的重要指标。
高效的招聘和雇佣过程可以确保企业选对人，达到战略目标，并满足效益目标。
人员招聘和雇佣过程是一个多角色的环节，并需要遵守法律规定和相关惯例。
3.培养和发展员工。
培养和发展员工是企业获得人力资源的重要手段。
基于战略人力资源管理模式下的规划制定
关键 词： 战略
人 力资源 劳动生产率 人 力资源规 划
一
、
战略人力资源 管理
制） 。
战略人力资源管理 ， 是指组织为达到 战略 目标， 系统地对人力资源各种部署和 活动进行计划和管理的模式， 是组织战略 不可或缺的有机组成部分 。 与传统人力资 源管理相 比主要有 以下区别 （ 见表） ：
１ 力 资源 战 略 是 人 力 资 源 规 划 的 ．人 前提 ； ２ ．人 力 资源 规 划 是 人 力 资 源 战 略 的 延伸 ；
（） ４ 支撑食业快速扩张带来的人力资
源 需 求 （ 业 务 人 员覆 盖 拓 展 业 务） 老 。
（） 利于推动 形成社会化 、 业化 ５有 专 的协作 队伍 ，促进核 心业务竞 争能力提
资 源 规 划 的 影 响
从 战略人力资源 管理的特点 中我们
可 以看 出 ， 力 资源 规划 是基 于 人 力 资 源 人 战 略 的 内容 ， 人 力 资源 战 略又 属 于 企 业 而
综上所述 ， 于战略人力资源管理下 基 的人力资源规划 不但要做 好规划期企 业
的 人 力 资源 供 给 与 需 求 综 合 平 衡 （ 处 此
２ ．人力资源规划必 须注 重人才队伍
建 设 通 过 对 企 业 战 略 的分 析 ， 出企 业 战 找 略 发 展 方 向及 支 撑 战 略 重 要 或 急 需 的人
战略的一部分，是用 以支撑企业战略的，
因此 ， 力 资源 规 划 的制 定 必须 基 于 企 业 人
略） ，还要更加注重以下几个人力资源方
区 别 内容
（）成本领 先战略。 １ 低成本战略的核 心是使企业成本低于竞争对手 ， 赢得总成 本领先 。 因此人力 资源规划就应该突出强 调在人力资源取得 、 使用 、 调整等环节 的 有效性和低成本性 。 控制和 降低与人员有
人力资源管理3E体系建设
人力资源管理3E体系研究与建设马发明余有金唐诗国罗强[导语] 基于战略的人力资源管理3E体系即：educate:教育及培养,elevate:选拔及使用,encourage:激励及鼓励研究与建设，在当前集团公司、西南油气田地区公司大发展形势下，显得非常迫切与必要，通过对项目实施背景，企业发展内外环境分析，面临的形势与任务分析，人力资源管理存在的问题分析，提出了解决问题的理念和方法，并在教育培养、选拔使用与激励这三个关键环节进行了创新，取得了阶段性的成果。
[关键词]：人力资源管理3E体系研究建设2008年，中国石油天然气集团公司编制了未来8年中国石油天然气业务发展规划，把发展天然气业务定位为主营核心业务、效益业务和责任业务，作为成长性、战略性和历史性工程，将重点探明包括龙岗、川中在内的4个万亿目标领域，形成西南等3个年产300亿立方米的大型气区和4个中型气区。
西南油气田公司按照集团公司建设综合性国际能源公司的目标要求，立足加快发展、科学发展、更好更快发展，确立了未来一个时期分公司的发展目标，就是建设300亿战略大气区和一流的天然气工业基地。
采气工程研究院作为西南油气田公司采气工程的技术支撑单位和参谋部，提出了以建设全国天然气开采领域“人才一流、技术一流、装备一流、服务一流”的开放型研发中心为载体，来支撑300亿战略大气区和一流天然气工业基地建设，要实现以上战略目标，最核心、最关键的因素是人力资源，是人才保障问题。
盘点分析采气院现有的人力资源，要履行技术支撑300亿战略大气区和一流天然气工业基地建设的责任，主要存在以下四个方面的不适应：1、人力资源总量与大发展的要求不相适应。
1999年重组改制以来，采气院所承担的科研和现场技术服务工作量逐年大幅上升，但人员增幅远远跟不上科研项目和现场技术服务工作量的增加幅度。
2、人力资源结构与大发展的要求不相适应。
采气院现有员工队伍中，管理岗位、科研技术岗位、操作服务岗位的人员比例2：5：3，从事科研一线的技术人员比例偏低。
简述战略人力资源管理的含义及体系构成
简述战略人力资源管理的含义及体系构成战略人力资源管理是一种管理模式，它通过对组织和员工的战略分析和制定战略计划来满足组织目标，实现组织的长期发展。
这一管理模式将组织的人力资源视为能够推动组织发展的关键资源，通过对人资进行科学评估和管理，以培养具有战略意识和核心竞争力的员工为核心，达到提升组织整体绩效的目的。
在战略人力资源管理体系中，首要考虑的是如何与业务战略相符合，并根据这样的考量，设计相关的人力资源管理策略。
战略人力资源管理的体系构成：1. 人力资源规划体系人力资源规划体系是战略人力资源管理的核心，这一体系旨在对人力资源实现规划、管理和控制，包括人力资源供求平衡分析、职位分析、绩效评估、薪酬管理等方面。
2. 人力资源招聘与录用体系人力资源招聘与录用体系是通过优秀的人才招聘，为企业选取更好的优秀人才，以基于组织战略和目标的需求，并且符合企业的聘用标准，仅让最优秀的岗位申请者进入企业。
3. 员工培训与发展体系员工培训与发展体系是由企业设计的，可以为员工以及企业提供培训机会和支持，从而提高员工的个人能力和业务技能，让员工在职场上获得更多的机会和发展，对企业的发展产生利益贡献。
4. 绩效管理体系绩效管理体系是企业评估员工工作表现时常用的体系，该体系通常包括工作职责描述、目标设定、绩效评估、绩效奖励、绩效改善等部分，以制定清晰的绩效指标和标准评估员工在每个工作周期中的表现。
5. 薪酬管理体系薪酬管理体系是基于员工的工作表现和企业业绩考核、薪酬状况、薪酬策略制定等因素进行的管理策略和管理控制，并以实现公正、公平、合理的报酬来激励员工工作积极性和满意度。
6. 人力资源信息化管理体系人力资源信息化管理体系是管理人员对企业和员工的数据进行收集、处理、管理、分析和指导决策所需要的体系，并通过人资管理软件实现以上部分。
在战略人力资源管理体系里，每一个体系、每一个元素相应都是有关联的，竞相促进实现企业目标，对于维持运营和发展是至关重要的，企业需要根据自己的情况，合理选择并正确使用这些体系。
基于战略职能发挥的人力资源管理
是我们认为很多企业人力资源管理在实际操作过程 中和战略
性人力资源管理相 比， 还有很大的差距 。
源规划 自说 自划 。更多 的企业 ， 人力资源规划完全是写出文章
给别人看 。很多人力资源规划 ，百分之八十 以上的 内容都雷
同 ， 不 清 是 谁 的 规划 。 说 （ 从 业 人 员 素质 问题 。战略 方 面 的 挑 战 ， 只是 企 业 战 ４） 不
管理最核心的价值体现 ，或者说人力资 源管理必须为企业 的 增值服务 ， 为直接创造价值 的部 门努 力创造 达成 目标的条件。 设。 目建设工期 ３年 ， 项 总投资 ２ ．９ ５５ 亿元 ， 利用鹤煤集 团 自产 原煤 ， 采用先进的壳牌煤气化技术及合成技术。建成后预计年
特征 和绩效进行公 平评价 的基础 上给予相 应的物质激励 和精 神激励 ， 激发员工在实现 自我价值的基础上为企业创造价值 。 其常规工作包 括制订人力资源发展规划 、协助企业进行 改组
和业务流程的设计 、 提供公 司合并 和收购方面的建议 、 与提 参 供业 务信息与企业竞争 、 制订人才保 留计划 、 帮助员工进行 自 已的职业生涯规划及帮助员工提升解决难题的能力等等 。人
权， 保证员工在充分 的授权 内开展 自己的工作 ， 并通过制定科
学有效的激励机制来调动员工的积极性 ， 在对员工 能力 、 行为
时， 或是为明年写规划时 ， 才有可能成为一个应付 的重点。 （ 地位问题。人力资源从业者很少参与到企业战略 的 ２）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源成就明天，战略实施智胜未来《战略性人力资源管理体系的构建》
X《战略性人力资源管理体系的构建》2013年度课纲
引言
1、课程内容安排
2、课程要求与U标
3、现场分组
4、小组讨论：经营与管理的关系
第一章什么是战略性人力资源管理
第一篇：如何理解企业战略
1.推动企业战略的内、外部因素
2.什么是企业战略
3.战略研究的基本问题
4.企业战略体系的构成
5.企业战略的常见类型
小结
第二篇：如何理解战略性人力资源管理
1、战略成功实施的关键
2、战略实施中遇到的人力资源障碍
3、国际人力资源管理发展的三个阶段
4、中国企业人力资源管理的三种境界
5、什么是战略性人力资源管理
6、战略性人力资源管理的特点
7、战略性人力资源管理系统的核心
小结
第二章战略性人力资源管理核心体系的构建
第一篇，基于战略的人力资源规划体系的构建
BQFT 的人力资源战略规划 小结
第二节：如何制定人力资源规划并有效实施
1、传统补缺型人力资源规划的弊端
小结
第二篇战略性招聘甄选体系构建
第一节：如何理解战略性招聘
1、什么是战略性招聘?
胜任力模型与招聘
案例：北京BQFT 人才招聘规划的实施
华为的人才招聘战略
小结
第二节：如何实施战略性招聘计划
1、确定人才招聘的目标
2、选择内部外部招聘的方式
3、运用甄选的四种方式
小结
第一节：如何理解人力资源战略规划
1、人力资源战略解决的问题
2、 3、 什么战略因素决定人力资源战略 人力资源战略与规划的关系 4、 5、
如何从公司战略中导出人力资源战略 人力资源规划的结构
6、 人力资源规划自诊工具 2、 人力资源规划的制定流程
3、 基于战略的人力资源规划模型
4、 人力资源规划的制定方法
5、 人力资源规划的实施要点
2、 战略性招聘的四大原则
3、 战略性招聘的目标
4、
第三篇战略性绩效管理体系的构建
第一节：如何理解战略性绩效管理
1、绩效管理发展的三大趋势
2、战略性绩效管理的三大思想
第二节：战略绩效管理系统的构建
1、战略性绩效管理系统的构建与运行
2、如何选择适合的绩效管理方法
3、两种典型的绩效管理方法介绍 小结
案例：山东DY 工程机械公司的绩效考核
第四篇战略性薪酬管理体系构建
第一节：如何理解战略性薪酬激励体系
1、企业是如何竞争的？
案例1：北京HM 地产的竞争实例与薪酬战略
2：海底捞的薪酬战略
小结
第二节J 如何构建战略性薪酬激励体系
1、如何基于战略构建薪酬体系
2、薪酬战略的两种思考
小结
第五篇战略性培训开发体系构建
第一节：战略性培训与开发
2、 薪酬的本质是什么
3、 4、 薪酬战略的四种影响因素
基于战略导向的薪酬体系
5、 战略性激励的四种基本模式
1、培训开发的三个阶段
2、三种视角看培训开发战略
3、培训如何为战略护航
小结第二节：如何构建战略性培训体系
1、培训体系制定的流程
2、企业不同阶段的培训策略
3、培训开发的五大方式
小结
第三章战略性人力资源管理体系的支撑
第一篇基于战略的组织体系构建
第一节：组织如何适应战略转型
1、组织结构的常见形态与特点
2、战略对组织结构的要求
3、战略是如何决定组织形态的
小结第二节：组织如何成功转型与变革
1、组织转型成功的必要条件
2、组织转型的步骤与注意事项
案例：北京SSYD公司基于战略的组织变革小结
第二篇人力资源管理者如何成为战略推
动角色
第一节：人力资源管理者如何承接战略
1、战略执行的主线
2、人力资源管理者在战略执行中的难点
3、人力资源管理者如何承接战略小结
第二节：人力资源管理者如何扮演好战略推进角色
1、参与公司管理
小结 总结 2、 打通上下左右 3、
善用软硬权力 4、 获得公司支持 5
、 善用HER。