《生产运作管理》第十章 总生产计划
《生产运作管理》课程教学大纲
（1）《Management Science》杂志
（2）《Production and Management》杂志
（3）《预测》杂志
（4）《管理世界》杂志
（5）《哈佛商业评论》杂志
（6）《管理科学学报》杂志
（6）美国运营管理协会（/）
七、课程结构导航与学习建议
『基本要求』
1、识记：排序；派工；赶工；流水型作业。
2、领会：流水作业排序特征和意义。
3、简单应用：能运用SPT规则、EDD规则、Johnson-Bellman法进行作业排序。
4、综合应用：能运用作业排序理论分析实际问题。
『关键知识』
单台设备的排序；两台设备的排序。
『重点』
SPT规则；EDD规则；Johnson-Bellman法。
2%
综合生产计划及主生产计划的编制
5%
4%
第八章库存管理划
库存管理概述
3%
单周期库存问题
2%
多周期库存问题
5%
3%
第九章物料需求计划
MRP概述
1%
MRP系统
2%
MRP的计算过程
3%
第十章作业排序
作业计划与作业排序
2%
流水型作业的排序问题
2%
第十一章项目计划管理
项目管理概述
1%
网络计划技术
2%
网络计划时间参数的计算
『难点』
Johnson-Bellman法。
第十一章项目计划管理
『知识点』
项目的定义；项目管理的目标和内容；项目的组织和管理方式；网络计划方法含义和优点；箭线型网络图的绘制；网络时间参数的计算。的目标和内容；网络图的要素和种类。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产运作管理——学习笔记
生产运作管理第三版第一篇绪论第一章基本概念著作：陈荣秋，马士华出版社：机械工业出版社（华章文渊-管理学系列）建议学习48H1.生产运作：将人力、物料、设备、资金、信息、技术等生产要素（投入）变换为有形产品或服务（无形产品）的过程。
2.运作系统的管理：包括需求管理与预测、不同层次的生产与运作计划、物料管理与库存管理、生产控制、各种生产组织形式。
3.前期需掌握的知识：管理学、管理经济学、运筹学、市场营销、财务管理等课程相关知识。
4.学习大纲：（1）基本概念；（2）企业战略和运作策略；（3）产品/服务设计和技术选择；（4）生产/服务设施选址与布置；（5）工作设计与作业组织；（6）需求预测；（7）生产计划；（8）库存管理；（9）物料需求计划；（10）供应商链管理；（11）制造业生产作业计划与控制；（12）服务业的作业计划；（13）项目计划管理；（14）企业业务重构；（15）质量管理；（16）准时生产与精细生产；（17）其他先进生产方式；5.生产运作管理的目标和基本内容生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
生产运作管理的目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和（或）提供满意服务。
（1）高效：以较少的投入得到较多的产出（人力，物力，财力和时间），降低成本。
（2）灵活：很快的适应市场变化。
（3）准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。
（4）清洁：减少环境污染和破坏。
6.合格产品的定义TQCSE：时间（TIME，T），质量（QUALITY，Q），成本（COST，C），服务（SERVICE，S）和环保（ENVIRONMENT，E）五个方面。
7.生产运作管理分类：（1）生产系统的设计管理，（包括：产品或服务的选择和设计，工艺选择，能力规划，生产运作设施的布置，服务交付系统设计和工作设计等（2）生产运作系统的运行。
生产运作计划
生产运作计划1. 引言生产运作计划是指为了实现企业的生产目标而制定的详细计划。
它包括了生产环节的流程安排、资源分配与调度、时间计划等内容，旨在确保生产过程的高效运作并达成预期目标。
本文档将介绍生产运作计划的编制流程和主要内容，以及其在企业生产管理中的重要性。
2. 编制流程1.收集信息：首先，需要收集与生产环节相关的信息和数据，包括产品需求量、原材料供应情况、生产设备的可用性等。
2.制定目标：在收集到信息的基础上，制定明确的生产目标。
这些目标可能涉及生产数量、质量标准、交货期限等方面。
3.制定战略：根据生产目标，制定适当的战略，包括如何安排生产流程、调度资源以及优化运作效率等。
4.制定计划：根据战略目标，制定具体的生产计划。
这包括将生产过程划分为不同的阶段，确定每个阶段的生产任务和时间计划。
5.分配资源：根据生产计划，分配生产所需的各种资源，包括人力、原材料、设备等。
确保资源的充分利用和合理调配。
6.实施监控：在生产过程中，需要不断监控生产情况，及时发现和解决问题，确保生产进程顺利进行。
7.评估与调整：根据实际生产情况，对生产运作计划进行评估，并根据需要进行相应的调整和优化，以确保达到预期目标。
3. 生产运作计划的内容生产运作计划包括以下几个主要内容：3.1 生产任务清单生产任务清单列出了需要完成的生产任务及其所需的时间和资源。
它可以按照不同的时间段来划分，以便更好地管理和监控生产进度。
3.2 资源分配与调度资源分配与调度是确保生产过程高效进行的关键。
这包括对各种资源（人力、原材料、设备）进行合理分配和调度，以满足生产任务的需求。
3.3 生产流程安排生产流程安排是将生产过程划分为不同的阶段，并确定各个阶段的工作内容和顺序。
它描述了从原材料到成品的整个生产过程，以确保生产顺利进行。
3.4 质量控制计划质量控制计划是确保产品质量达到标准要求的重要环节。
它包括生产过程中的各个质量控制点和相应的质量控制措施。
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
生产运作计划概述
生产运作计划概述引言生产运作计划（Production Operation Plan，简称POP）是一份重要的文档，用于规划和组织生产过程，确保产品按时生产并以高质量交付。
本文档将详细介绍生产运作计划的概述，包括目标、内容和执行计划等方面。
目标生产运作计划的主要目标是确保生产过程的顺利进行，以满足市场需求并实现预期目标。
具体目标如下：1.安排生产资源：确定所需的人力、设备和原材料资源，合理分配和利用资源，以达到最佳的生产效率和效益。
2.确定生产计划：制定详细的生产计划，包括生产时间表、生产数量和工序等，确保按时完成生产任务。
3.确保产品质量：严格控制生产过程中的各个环节，确保产品质量符合标准和客户要求。
4.提高生产效率：通过优化生产流程、减少工艺环节和提高生产效率，降低生产成本并提高竞争力。
5.管理生产风险：识别和评估生产过程中的各种风险，制定相应的控制措施，减少生产风险对生产进度和质量的影响。
内容生产运作计划的内容应包括以下几个方面：1. 生产目标和指标明确生产目标和指标，包括生产数量、交付时间、产品质量要求等。
通过设定明确的目标和指标，有利于约束和激励生产团队，保证生产任务的完成。
2. 生产流程和工艺详细描述生产流程和工艺，包括原材料采购、产品加工、包装和交付等各个环节。
确保每个环节都能够按照标准和规范进行，以保证产品质量和生产效率。
3. 生产资源安排确定所需的人力、设备和原材料资源，并做出合理的安排和调配。
根据生产计划和生产能力，合理分配和调度生产资源，确保资源的有效利用和生产的顺利进行。
4. 质量控制措施制定详细的质量控制措施，包括原材料检验、中间产品检测和最终产品检验等环节。
确保产品质量符合标准和客户要求，并制定相应的纠正和预防措施，以提高生产过程的质量稳定性。
5. 进度和风险管理制定详细的生产进度计划，确保生产任务按时完成。
同时，分析和评估生产过程中的各种风险，制定相应的风险管理策略和应急措施。
《生产运作管理》课后习题
生产运作管理第三版机械工业出版社陈荣秋等着只包含判断题和选择题（红色体为不做要求第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
《生产运作管理》教材课后习题答案
《生产运作管理》教材课后习题答案第一章生产运作导论一、名词解释1.生产运作管理^切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。
这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业才有的活动；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。
2.生产运作系统——是一种人造系统，是使生产运作得以实现的措施及手段。
包括输入端（资源要素）、转换环节（价值增值过程）、输出端（产品或服务）。
3.订货型生产——根据用户提出的具体订货要求进行生产。
4.备货型生产——在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
二.简答题1.简述生产运作管理概念的演变？答：生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。
在前工业社会,人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。
在工业社会,人们主要从事制造业。
人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。
这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理。
在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称之为运作管理。
现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理。
2.为什么要学习生产运作管理这门课程？答：任何社会组织的运行都离不开运作管理。
生产运作管理的知识对任何类型的社会组织提高其运作效率都具有指导作用。
3.服务性运作与制造性生产有何区别？答：制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。
服务性运作只提供劳务，而不制造有形产品。
具体来讲，两者表现出如表1.1所示的差异性。
表1.1制造性生产与服务性运作的差异比较比较项目制造业服务业产出本身有形无形产出的存储性高低产出的一致性高低顾客参与程度低高产业性质资本密集劳动力密集规模经济的实现增加批量多店作业质量度量容易较难生产率测定容易较难4.连续型生产与离散型生产有何区别？答：连续型生产的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断，因此自动化程度较高；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置，劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品，因此设备布置的柔性较低。
生产运作管理第三版课后习题含答案版
生产运作管理第三版课后习题含答案版Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√ 8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
×12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是:A）运作、营销和财务2．下列哪项不属于大量生产运作A）飞机制造3．下列哪项不是生产运作管理的目标E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是:A）品种数较多5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：C）专业资本密集服务7．以下哪项不是服务运作的特点C）服务过程可以与消费过程分离8．当供不应求时，会出现下述情况：D）质量和服务水平下降第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产与运作管理课程标准
《生产与运作管理》课程标准第一部分前言课程代码：课程名称：生产与运作管理标准学时：46课程类型：理论课《生产与运作管理》是面向物流管理、工商管理专业的学生开设的专业基础必修课程。
这是因为一方面从学生学习的重点来看《生产与运作管理》是把管理学的知识怎么应用到生产实际当中，去解决实际的问题，是学生从理论的学习向应用学习的一种转变，通过《生产与运作管理》的学习，可以让学生更加深入的了解管理的重要性；另一方面，对于物流管理类专业的学生，在学习的过程中不仅要掌握一些基本的理论，更重要的是要会处理实际的问题，特别是要掌握一些把实际的问题通过仿真的方法来模拟企业的生产实际。
一、课程的性质与作用生产与运作管理是工商管理类专业的专业基础课程，也是一门必修课程。
在各专业的人才培养方案中，都占有比较重要的地位。
通过本课程的教学，使学生理解并应用生产与运作管理的基本知识；熟悉一些常用的重要理论和方法；能运用所学知识，完成对生产实际中的应用，提高学生对企业生产的认知能力。
二、课程基本理念1. 试行“案例教学法”，培养发现问题、分析解决问题、阐述问题的能力根据高等教育的特点和人才培养的要求，本课程组深入探索高教教育规律，通过学习和研究，进一步明确了实行理论联系实际教学方法的重要性，牢固地树立了以能力为本位的思想。
理论教学中，我们积极试行“案例教学法”，即围绕现实案例和自身在工作生活中遇到的问题进行分析，让学生身临实景，在实例中学习和掌握知识。
这样既激发了学生学习的积极性，又加强了教学的针对性、实践性，提高了学生的专业水平。
2．尊重个体差异，注重过程评价，促进学生发展本课程在教学过程中，倡导自主学习，启发学生积极思考、分析，鼓励多元思维方式，并将其表达出来，尊重个体差异；建立能激励学生学习兴趣和自主学习能力发展的评价体系。
该体系由形成性评价和终结性评价构成。
在教学过程中应以形成性评价为主，注重培养和激发学生的学习积极性和自信心。
《生产与运作管理》课程教学大纲
《生产与运作管理》课程教学大纲【课程基本情况】一、课程代码：030137二、课程类别及性质：工商管理专业必修课三、课程学时学分：54学时（教学：54 实践：0）3学分四、教学对象：工商管理专业本科三年级学生五、课程教材：《生产与运作管理》、陈荣秋、马士华编著、高等教育出版社六、开设系（部）：工商管理系七、先修课：管理学、市场营销、运筹学、物流管理、质量管理【教学目】随着企业生产管理实践丰富以及对于生产理论深入探讨，生产与运作管理逐步成为较为完整体系。
本课程讲述基本现代生产与运作管理理论。
内容包括生产运作基本概念、生产运作系统设计、运行、维护与改进等方面，介绍有关企业物质资料生产和劳务提供基本管理理论和方法，以及先进生产方式在生产实践中运用。
在本课程在教学过程中，要帮助学生理解基本生产理论并掌握企业生产与运作管理过程，了解生产与运作管理基础知识，了解及掌握MRP、JIT、ERP等先进生产方式。
坚持理论与案例教学并重原则，注重培养学生独立思考和创新能力。
要求学生在牢固掌握传统生产与运作基本理论与方法基础上，进一步了解生产与运作管理学科最新发展，结合案例和讨论使学生熟练掌握生产与运作方法，帮助学生树立系统管理观念和思想，培养学生独立思考问题和解决问题能力。
【教学内容、基本要求及学时分配】第一章：基本概念（3学时）第一节社会组织基本职能基本要求：理解社会组织概念，社会组织基本职能，服务业兴起基本原因，理解生产概念并且了解生产概念扩展，掌握生产运作管理概念。
重点：社会组织基本职能，生产运作管理；第二节生产运作分类基本要求：理解生产运作两种基本分类：掌握制造性生产与服务性生产基本特征。
重点：制造性生产与服务性生产基本特征第三节生产运作类型基本要求：了解生产类型划分类型，理解不同生产类型特征，掌握提高多品种小批量生产类型效率途径。
重点：不同生产类型特征；难点：提高多品种小批量生产类型效率途径第四节能力与需求匹配基本要求：理解供需链概念，供需链瓶颈及其对生产运作管理影响，掌握如何使生产运作能力适应需求变化，了解理想供需关系：准时生产。
生产与运作计划体系及生产进度计划
生产与运作计划体系及生产进度计划1. 引言生产与运作计划体系是企业生产和运作管理的重要组成部分，通过科学的规划、组织和控制，确保生产进度的顺利实施，保障产品的供应和交付。
本文档旨在介绍生产与运作计划体系的概念和组成，并详细说明生产进度计划的编制和管理流程。
2. 生产与运作计划体系的概述生产与运作计划体系是企业在生产和运作过程中，采用的一套规划、组织和控制的管理体系。
它由生产计划、物料计划、仓储计划、生产调度等多个子系统组成，相互关联、相互作用，协同工作，以实现企业生产目标和满足市场需求。
2.1 生产计划子系统生产计划子系统是生产与运作计划体系的核心，它主要负责制定企业的生产计划，确定生产任务和生产资源需求。
生产计划子系统包括以下几个环节：•需求预测：通过市场调研和销售数据分析，预测未来一段时间内的产品需求量。
•生产能力评估：评估企业的生产能力和生产资源情况，确定企业的生产能力上限。
•产能规划：根据需求预测和生产能力评估结果，制定合理的产能规划，确定各期的生产目标。
•生产排程：根据产能规划，制定具体的生产排程表，明确各阶段的生产任务，合理安排生产顺序和时间。
2.2 物料计划子系统物料计划子系统主要负责确定生产所需的物料采购计划，确保生产过程中物料的及时供应。
物料计划子系统包括以下几个环节：•物料需求计划：根据生产计划和物料的用量需求，计算出生产所需的各种物料的数量。
•供应商选择：评估供应商的能力和信誉，选择合适的供应商进行物料采购。
•采购计划编制：根据物料需求计划和供应商选择结果，制定物料采购计划，确定采购时间和数量。
•采购执行：按照采购计划，与供应商进行合同签订、物料采购和交付。
2.3 仓储计划子系统仓储计划子系统主要负责对物料和成品的仓储管理，确保生产过程中的物料和成品的合理存放和调度。
仓储计划子系统包括以下几个环节：•仓储空间规划：评估企业的仓储容量，确定合理的仓储空间规划。
•入库管理：对物料和成品进行接收、检验和入库操作，确保物料和成品的正确性和完整性。
生产与运作管理生产计划
• 物料需求计划,是确保主生产计划所规定的产品所 需要的全部物料以及其他资源在需要的时候供应 上。
二、综合生产计划的指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
5元/ 件
1.5元 /件
方案3 外包
20元/件
5*6 元/件
P221,例8.3
• 产品加工 • 工人 • 招聘 • 解雇 • 安全库存 • 库存费用
20h/件 8h/天 300元/人 200元/人 1000/年 6元/件*月
方案1：仅改变工人数量的策略
方案2：仅改变库存水平
混合策略 用规划求解
第八章
综合生产计划
本章主要内容
8.1 计划管理的一般概念 8.2 能力计划 8.3 综合计划策略 8.4 综合计划技术 8.5 MTS企业生产计划的制定 8.6 MTO企业生产计划的制定 8.7 收入管理
重点掌握
生产计划的层次和体系 生产计划的指标体系 生产能力的有关概念及影响因素 综合计划策略 综合计划技术
H
生产数
130 100 70 156 150 46 286 250 116
2860 H
130 120 80 116 160 2 246 280 82
2460 H
130 150 60 146 140 8 276 290 68
2760 H
生产 能力
H
10 人 ×10 H ×作业日
加班 H
28天
2800 H 60 H
三、影响生产能力的因素
影响生产能力的因素
生产与运作管理综合生产计划
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2020/11/24
生产与运作管理综合生产计划
•§6.1 计划管理的一般概念
• 计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必 须在合理的计划下才能很好的进行。
•
按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。
•
计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划 (Plan) ，
（3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术 组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件， 并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效 果来确定的。
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生产与运作管理综合生产计划
•（三）影响生产能力的因素
（1）生产性固定资产的数量
指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机 器设备。
•营业面积, 收款台
•营业额/天
•
•
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生产与运作管理综合生产计划
（二）生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书 与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩 建后应该达到的最大年产量。
（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调 查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、 资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条 件下可能实现的最大生产能力。
（1）产值 （2）销售收入 （3）工业增加值
5. 出产期
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生产与运作管理综合生产计划
五、生产计划的编制步骤
1.调查研究、收集资料，确定目标 （1）需求分析与预测、（2）资源分析、（3）能力分析 •2.统筹安排，初步提出计划指标 • 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定； 产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。 •3.综合平衡确定生产计划指标 •4.确定计划方案 •5.实施计划，评价结果
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CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
一、运营计划体系
（一） 企业运营计划的分类 3、按计划性质划分： （1）综合计划：指对企业未来较长时间（一年以上）内资 源与需求之间平衡所作的概括性设想。即根据企业的生产 能力和需求预测，对企业的产品品种、产出量、劳动力水 平、库存等组合问题作出决策安排 （2）主生产计划（ＭＰＳ）：指将总生产计划中的系列产 品分解为每一段时间内的最终产品的生产数量，实质就是 产品产出进度的安排。 （３）物料需求计划（ＭＲＰ）：指将主生产计划所确定 的最终产品的需求量转化分解为零部件等物料的安排。
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150
0 0
50
0 0
0
0 0
400
0
25000 50000
30000 60000
32500 65000
40000 80000
45000 90000
40000 80000
212500
425000 637900
成本总计（元）
解：（2）综合计划2的成本分析
月份 类目
①每月工作天数
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
二、综合计划
（六） 综合计划技术：试算法及举例
试算法，是通过计算不同综合计划方案的成本， 从而选择最佳方案的计划技术。企业一般采用试算法 制定综合计划。
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划 综合计划技术：试算法及举例 [例]某家电话机生产厂要制定２００7年１－６月的综 合计划。相关计划信息如表1、表2所示： 表１ 需求与工作天数信息
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
三、主生产计划
主生产计划（master production schedule,MPS）， 是将综合计划中的系列产品分解为具体时间内最终产 品的生产数量的安排，即具体产品的产出计划：按产 品的品种、型号、规格编制其在每个季度、每月度和 每周的产量任务。
1 、 企 业 各 种 计 划 之 间 的 关 系
销售计划
生产计划
生产技术准备计划 物 资 供 应 计 划 劳 工 工 资 计 划 技 术 组 织 措 施 计 划 设 备 维 修 计 划 设 备 更 新 改 造 计 划 基 本 建 设 计 划
成本计划
财务计划
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
1月
500
2000 22
2月
600
2400 19
3月
650
2600 21
4月
800
3200 21
5月
900
3600 22
6月
800
3200 20
成本合计
176
12 0
152
16 4
168
16 0
168
19 3
176
20 1
160
20 0
⑦招聘费（ ⑥ ╳ 50元/人）
⑧解聘人数 ⑨解聘费（ ⑧ ╳ 100元/人） ⑩正常人工费用 （ ② ╳12.5元/小时） ⑾材料费用（ ① ╳100元/件）
2月
周次 7 60 8 60
顾客订货
45
25
20
16
0
0
0
0
[求]：假设期初库存为80单位，并首先要消耗现有存货。企 业规定的生产批量为140单位。请基于以上信息为该公司的A 产品以周为时间单位制定一个MPS，以便控制生产进度。
28600
57200
24700
49400
27300
54600
27300
54600
28600
57200
26000
52000
162500
325000 533900
成本总计（元）
解：（3）综合计划3的成本分析
月份 类目
①每月工作天数 22 1760 19 1520 21 1680 21 1680 22 1760 20 1600
采购数据
生产报表
生产统计 财 务
成本核算
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划 战略计划 长期
运营能力设计
制造
综合计划
服务
中期
主生产计划
物料需求计划
短期
生产作业计划
周劳动力与顾客计划 日劳动力与顾客计划
３、企业运营计划框架
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
二、综合计划
决策要求：试比较这三种计划策略的成本，从而制定该
厂１－６月的综合计划方案。假设期初库存为０，安全库存 为０
解：（１）综合计划１的成本分析
月份
类目
①生产需求量
②所需生产时间 （① ╳ 4小时/件） ③每月工作天数 ④每人每月工时 （ ③ ╳ 8小时/天） ⑤所需工人数量 （ ②/ ④ ） ⑥新增工人数
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
综合计划与主生产计划关系举例
某电视机厂的综合计划（33英寸系列）
月份 产品 1月 2月
33英寸系列产品产量（台）
8000
10000
某电视机厂的主生产计划（33英寸系列）
月份 产品 周次 A型产量（台） B型产量（台） C型产量（台） 月产量（台） 1500 1 1000 2 1000 500 1500 8000 3 1000 4 1000 500 1000 5 1500 6 1500 1000 1000 10000 7 1500 8 1500 1000 1月 2月
１、 员工策略：新聘、解聘
２、 时间策略：加班、减班 ３、 平衡策略：库存水平变动 ４、 转包策略：外包（供应链策略管理） ５、 混合策略：员工、时间、库存外包组合
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
二、综合计划
（五） 综合计划相关成本
１、 基本生产成本：固定成本、变动成本
２、 聘用或解聘成本：聘用广告、面试成本 ３、 库存成本：存储费、保险费、损坏等 ４、 延期交货或缺货成本
②可用生产时间 （① ╳ 8小时/天╳ 13人） ③实际产量（ ②/4小时/件） ④市场预测需求量
1月
22
2288 572 500
2月
19
1976 494 600
3月
21
2184 546 650
4月
21
2184 546 800
5月
22
2288 572 900
6月
20
2080 520 800
成本合计
⑤期初库存 ⑥期末库存 （ ③ + ⑤ — ④）
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
一、运营计划体系
（一） 企业运营计划的分类 2、按管理层权属划分： （1）战略计划：企业最高管理层对企业未来发展的谋划， 主要规定企业的战略目标与市场地位，与企业长期计划对 应 （2）战术计划：在企业战略计划的指导下，拟定实施目标， 如产量、品种、产值和利润等，一般与中期计划对应 （3）作业计划：对企业日常经营活动的具体安排，与短期 计划相对应
生产与运作系统计划
Chapter ten
第十章：总生产计划 Chapter eleven 第十一章：企业资源计划（ERP）
PART THREE 第三部分
生产与运作系统计划
Chapter ten 第 十 章 Total Production Planning
总生产计划
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
市场与需求 科研技术成果 产品决策 公司战略 运营战略 公司规划
2 、 制 造 性 运 营 计 划 体 系
产品设计 需求预测订单
运营规划
生产综合计划 主生产计划(MPS)
劳动力Workforce 外部能力 现有库存 可用原材料
工艺计划与能力决 策
物料清单
物料需求计划(MRP)
期量标准 车间作业计划(FS) 生产监控（进度、成 本、质量）
１００元／件 １０元／件．月 ２０元／件．月 ２０元／件 ５０元／人 １００元／人 ４小时／件 １２．５０元／小时 １８．７５元／小时
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划 综合计划技术：试算法及举例 基于以上计划信息，该电话机生产厂提出了三种可行的计划 方案，以供决策： 计划１：通过新聘或暂时解聘一些员工以满足各月的实际需 求，假设初始工人数等于第一个月需要的工人数。（人员策 略） 计划２：１－６月维持一个固定的劳动力水平（１３人）， 变动库存，允许缺货。（库存策略） 计划３：保持１０名工人的劳动力水平，超过此水平的生产 任务就转包出去。（转包或外包平衡策略）
一、运营计划体系
二、综合计划
三、主生产计划
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
一、运营计划体系
（一） 企业运营计划的分类 1、按时间序列划分： （1）长期计划：即所谓的战略规划，其时间跨度在1年以 上，主要内容包括产品/服务的种类、规模的大小、生产布 局、工艺设备等。 （2）中期计划：是长期计划的具体化，其时间跨度一般在 1年，通常称为年度计划或规定年度内的季度计划，主要内 容是员工规模、计划出产量、存货数量 （3）短期计划：是长中期计划的具体化，其时间跨度一般 在1个月，主要直接关系到企业每旬、每周和每日的作业内 容与工作进度
作业安排：A型电视连续生产；B、C型电视轮番批量生产
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划
主生产计划制定过程：成批生产 1、计算现有库存量（POH） 2、确定MPS的生产量和生产时间 3、计算待分配库存（ATP）
４、重新确定MPS的生产量和生产时间
CHAPTER ELEVEN 第十一章： 总生产计划 主生产计划制定举例：成批生产类