李宁为什么会失败

• 3、产业迷惑——“体育地产“
中国企业大多数求大不求专、求利不求基业长青。李宁注资非 凡中国就是打算进入房地产，只不过硬要和体育扯上点关系而冠以“ 体育地产”的名义，并以“鸟巢”、奥运会场馆建设等为例加以佐证 。是不是体育地产暂且不论，但试图进入地产确实个不争的事实， 地产的高营利性吸引这这些传统产业另辟财源，这就是典型的“不务 正业”。对于一个在产业选择上都摇摆不定的企业来说，曾经梦想打 造“民族体育品牌”似乎已经是遥不可及的事了。
• 5、提升品牌国际化
多数的中国体育产品品牌与国际品牌在对本土市场的竞争中，面临 着不得不做的“国际化”，“李宁”公司也坦承这一点：“目前李 宁品牌的国际化更重要的意义在于增强品牌在本土市场的竞争。在 2006年，我们将进一步提升品牌的国际化形象，其中最重要的一 点就是获得更多更好的国外运动营销资源，并在国内进行有效的营 销推广。”
李宁为什么会失败
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目录
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公司情况概述 困难重重的表现 失败原因分析（含图表说明） 启示及解决策略 总结
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公司情况概述
• 辉煌过去
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年 ，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品 牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌 （LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（ AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜 、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增 长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布 中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布 中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家 销售网点。雇员6000余人。2010年6月30日，李宁有限公司高调 宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标 人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口 号为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李 宁交叉”动作。
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• 2、渠道整合错误：
李宁妄图通过重新定位来获得新的目标消费人群，以获得新的增 长。但渠道又面临着新的问题。据公开数据显示，在渠道数量上 2010年李宁公司拥有有129个经销商及超过2000个分销商。大部 分分销商规模都比较小，平均经营2家店。超过1700个分销商仅经 营1间店。而在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线 城市，一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端 产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯 达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁 在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛 起的上下冲击。在品牌的发展上，耐克、阿迪达斯倡导的运动精神 以大型的赛事赞助和体育形象代言人的赞助扩张，更是让李宁在品 牌和渠道上无法伸展，其渠道整合思路还围绕在对256家经销商开 设的门店的整合上，既没有参考同期竞争对手的渠道下沉数量和单 店拓展思路，也没有将销售业务往较大规模的经销商中集中，同时 在拉高品牌高度上也无所动作，能否获得成效已经不得而知。
• 4、品牌国际化的形象缺乏:
自从2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业 国际化愿景，2005-2008年专注国内市场，2009-2013年为国 际化做准备，2014-2018年全面国际化。到那时国际市场份额希 冀占到公司总销售的20%以上，李宁公司要成为世界前5位的体育 用品品牌公司。但最近几年李宁的核心市场集中于二、三线城市， 上有阿迪、耐克的打压，下有安踏、361和特步的追击，这就是李 宁面对的市场现实。今天耐克、阿迪在中国本土化就是国际化，李 宁公司认为品牌国际化就是要在国外市场的本土化，从锁定本土年 轻消费群开始，就是要先“国际化”后“国内化”。于是，品牌重 塑的整套计划急吼吼的出炉了，其品牌形象是什么，不清楚，结果 是可能想象的。
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
谢谢观赏
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第九组
• 主讲人：201205001049何楠
201205001051茶绍兰 • 图片、文字：201205001048胡丽媛 201205001047张春燕 茶绍兰 • 视频：张春燕 • PPT制作：何楠
总结
• 1、面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大
的竞争危机。
• 2、李宁体育用品在中国乃至国际打拼了十几年，就其品牌塑
造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分和可识别性， 侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销 功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。注重品牌名称 宣传和品牌附加价值的开发和维护，捕捉市场机会，制定应 变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对 制定出应对策略，是现阶段李宁公司迅速发展的必要因素。
图表说明
1、消费者不喜爱李宁产品的主要原因
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2、李宁与竞争对手的差异分析
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启示
• 客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提；坚定的品牌
战略和稳定的品牌文化是品牌发展的关键。
解决策略
• 1、寻找新的消费需求 • 2、提高专业化、本土化
据国内的一些销售代理商反映。在中国市场、耐克、阿迪达斯 及一些国际知名品牌的生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运 作方式不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代 理商来说，风险太大难以承担，而这对李宁公司而言无疑是一个有 利的机会。国际品牌在国内的调研、生产、营销人员的本土化是李 宁今后制胜的关键。要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结 合，比如提到耐克会让人想起篮球，阿迪达斯会让人想起足球，“ 李宁”需要寻找自己的项目——体操。体操项目近年来在中国备受 关注。李宁公司可利用自己的品牌优势结合本土特色应对本行业的 竞争对手
• 3、强化分销渠道，扩大市场占有率
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
困难重重的表现
• 1、国际化战略失败ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ国际品牌李宁已成空中楼阁，退而求次而考虑
如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重；
• 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的CEO也黯然退
场，享受生活已经十多年的创始人又要重出江湖。
失败原因分析
• 1、战略定位错误：
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作” 的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变 发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后” ，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。从运动品牌的定位来说，无 论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓， 也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。耐克、阿 迪达斯都是以拉动品牌的高度，以运动精神来驱动品牌，这与李宁的 90后定位以目标消费群体的年龄来定位又完全不同。以目标人群的 年龄定位，显然放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要的目 标，这与耐克、阿迪达斯以运动精神来覆盖消费群体相比显然已经缩 小了自己的消费群体，而这一切以年龄层次定位的最终结果， 2011 年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土 品牌老大地位暂时丧失。 。
• 2、悲惨的全年亏损
2012年8月23日，据称李宁库存过高，为了救亡，早前引入基金 TPG，创办人李宁更亲自“出山”及更换行政总裁，但仍未能扭转局 面，上半年纯利倒退84.9%，至4429万元(人民币.下同)，不派 息，纯利远逊预期，下半年业务进一步恶化。 管理层6月份时曾预计全年纯利倒退，现已改口风，预计全年将录得 亏损，为2004年上市以来首次录得全年亏损。 李宁上半年录得纯利仅4429万元，回复至2005年上半年的水平； 期内毛利率下跌3.1个百分点，至44.2%；经营溢利率下跌5.6个 百分点至4.7%。该公司表示，为了减轻终端零售商压力，加快清 理存货，减少向经销商发货及回购存货；同时，增加工厂店及折扣 店加快存货周转。 李宁2012年亏损19.79亿、关店1821家 巨资启动渠道复兴