李宁定位错误案例分析
4 案例三：李宁：品牌重塑战略
案例正文：李宁：品牌重塑战略1摘要：本案例描述了体育用品品牌李宁在2002年和2010年进行的两次重大的品牌定位更新。
为了始终占据国内体育用品品牌的领跑者地位，并与国外巨头耐克、阿迪达斯展开拼争，李宁用大胆的变革来实现质的飞跃。
李宁公司在成立之初，凭借“体操王子”李宁的个人魅力和资源使得企业获得了长足的发展，然而到了90年代末期，公司遇到了发展瓶颈，销售额停滞不前，于是其通过周密的市场调研和策划进行了第一次品牌重塑，提出了“一切皆有可能”的广告语，走上了专业化的发展道路，这次定位更新使公司随后获得了骄人的市场业绩，企业也上升到了一个新的高度。
而就在今年6月，李宁公司又重拳出击，更换了品牌标识，提出了新的广告语“make the chang（让改变发生）”，再次进行品牌重塑，那么这次李宁还会大获成功吗？其战略决策的背后依据又是什么呢？关键词：品牌定位更新；品牌核心价值；品牌强化；品牌激活；品牌营销我做运动员的时候，一开始还穿过天津的“梅花”牌运动衣。
后来随着我们参加越来越多的世界级比赛，我们的装备主要由国际品牌赞助。
到了做运动员的后期与队友们闲聊，大家都讲到为什么中国没有自己的运动品牌。
也许正是因为这一经历，才会让我产生了做体育品牌的梦。
——李宁，李宁有限公司创始人0引言1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
22年来，李宁品牌经历了从最初没有清晰的品牌形象，到后来脍炙人口的“一切皆有可能”，以及最新的“让改变发生”的品牌发展历程，成为中国市场上运动品牌的前三甲。
其目标则是在下一个10年内成为世界体育品牌的TOP5。
与其他国产运动品牌不同的是，“李宁”在创立伊始就拥有创始人李宁个人的无形资产，因为李宁是中国著名体操运动员，他是承载一代人强国之梦的中国“体操王子”。
这个名字给李宁公司的品牌建立和发展烙上了很深的印记。
1.本案例由何佳讯撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2010年6月30日，为了更好地应对国内的竞争，同时为其全面国际化作准备，李宁品牌通过更换新标，提出“90后李宁”主张，实施“向上走”的战略。
李宁公司案例分析
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
李宁危机案例分析
李宁危机案例分析
SWOT分析
SW
Weaknesses
OT
1、低价位的品牌形象已根深蒂固， 通过提高价格 增 长利润的空间不大 2、在产品设计上，相对于国际 品牌，
产品专业化程度不高。
3、品牌形象的不一致、不连续等问
题，造成了消费者对李宁的印象凌乱。
4、目标消费者定位不明确，缺乏与
消费者的有效沟通等
李宁危机案例分析
能力分析
1、研发能力：根据技术资源 2、设计能力：1998年建立中国第一个服装与鞋的设计
研发中心以来，李宁公司已拥有一支享誉业界的优 秀设计专业团队 3、生产管理能力： （1）剥离家族模式引入专业人才 （2）人才管理精益求精 （3）让员工“出汗”的福利 （4）建专业机构做专业的事
李宁危机案例分析
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企业文化
• 李宁相信：人有无限潜能。运动让人更 加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超 越自我——我们有这样的品牌观，并始 终不渝地付诸实践。
李宁危机案例分析
技术
1998年，佛山建成中国第一个运动服装与鞋 的设计开发中心； 2004年8月，与美国Exeter研发公司合作； 2004年，与香港中文大学人体运动科学系合 作； 2004年10月份与美国DRD设计事务所合作； 2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育 科技发展(香港)有限公司”成立；
相对数
0.49 0.51 1.00
0.71 0.29 1.00
0.75 0.25 1.00
2011 绝对数
相对数
366,415.90 0.50 366,465.90 0.50 732,881.80 1.00
478,160.00 0.65 254,721.80 0.35 732,881.80 1.00
李宁品牌定位的困局
李宁品牌定位的困局宁——欧陆第一运动服装品牌，曾被视为中国运动产业崛起的符号。
近年来，李宁一系列改变引人瞩目，公司更换LOGO，重塑品牌，走“90后”路线……然而，这些举措并未改变李宁目前尴尬的处境，股价大跌，投行减持，订单下降，“一切皆有可能”的捷成似乎深陷困境。
李宁品牌有点乱刚成立的时候，李宁公司目前的品牌形象，就是国家队的运动服装，当时李宁赞助了体操、跳水、乒乓球等许多支国家队。
那一阶段的民族情绪空前高涨，李宁品牌则承载了国人太多的民族情感。
然而，李宁对此并不满足，2000年，李宁股份公司提出了提出国际化的战略目标。
很快，李宁掀起了一股国际化浪潮，李宁积极赞助法国体操队，甚至李宁的商业广告，也变成了一个小姑娘在巴黎大街上舞动着漂亮的红丝带。
2010年6月，李宁公司又启动了换标工程，新LOGO以阿迪达斯鞍马的交叉为灵感，力求赢得更多“90后”的支持。
换标之后，李宁与耐克等国际品牌正面交锋。
为了塑造国际品牌的形象，李宁将战略重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设了70家第六代旗舰店。
自1990年以来，李宁一会儿是百胜中国国家队运动服装形象，一会儿是国际化浪潮，一会儿是时尚，一会儿又是“90后”，其品牌形象一直在变白。
从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美亚洲共享”、“出色源自本色”、“一切皆有可能”等，直到现在的“Make the change(让改变发生)”，一个个创意的文创火花却含糊不清了李宁品牌的定位及形象，令人雾里看花，难以追寻到一根贯穿始终的清晰主线。
另外，也许李宁太想成为中国的耐克了，李宁品牌在核心价值的提炼上仍然犯了ONE MORE（跟随）的低级错误，例如，耐克提倡“JUST DO IT（想做就做）”，李宁提倡“我运动我存在”；耐克提倡“I can（我能）”，李宁提倡“一切皆有可能”，有“模仿秀”之嫌。
事实上，李宁从不缺乏革新精神和求变的决心。
李宁的多品牌战略失败教训
李宁的多品牌战略失败教训李宁的多品牌战略失败教训李宁的梦想是将“李宁牌”打造成世界一流体育品牌。
2008年，李宁奔跑在鸟巢上空，他所梦想的世界级影响力触手可及。
造化弄人，同样是2008年，意气风发的李宁公司，因决策方向的偏差，为日后的沉沦埋下隐患。
如今李宁本人的回归，让李宁公司增添了一抹难得的亮色。
但经历了短暂的股价上涨后，市场以更低的估值表达了对李宁公司未来的担忧。
2008年，李宁公司签下NBA球星巴朗·戴维斯、李宁工业园开工建设、赞助多个国家的奥运代表团，虽与官方奥运赞助商失之交臂，但并不影响李宁牌成为那一年的焦点。
2008年，李宁公司营业收入66.90亿元，同比增长53.84%；归属股东的净利润为7.21亿元，同比增长52.29%。
一连串的业绩数据均创出历史新高，同时大号双位数的增长幅度也令人咋舌。
借助大好势头，李宁品牌在北美、南美、欧洲市场占据了一席之地。
大环境的恶化让李宁的国际化进程受阻，而多品牌的策略，也让公司迷失了方向。
2008年下半年，金融危机已经在全球发酵，需求的紧缩让李宁公司产生了危机感，他们认为，行业整合的机遇已经出现，只有强势品牌才能存活。
基于此，李宁公司推出了多品牌策略。
2008年以前，李宁公司除了拥有核心品牌“李宁牌”以外，还拥有Z-DO（新动）【低端运动服品牌，07年4月推出】、AIGLE （艾高）【法国全球知名户外运动用品品牌，1853年创立，李宁公司已与AIGLE签订为期50年的国内合作协议，这同时也是李宁公司实行多品牌战略的一次调整。
根据合作协议，双方将共同出资建立一家合资公司，李宁和AIGLE各持有50％的股权。
合资公司将拥有在中国生产销售标有AIGLE商标的户外休闲活动、极限运动服装及鞋类产品的专营权。
艾高是李宁的高端产品】等品牌。
2008年，李宁公司耗费巨资，购得了“红双喜”57.5%的股权，以及Lotto(乐途)【意大利著名运动时尚品牌，1973年创立，网球鞋、网球体恤、足球鞋、足球体恤等，行销全球80多个国家。
李宁定位错误案例分析
李宁定位错误案例分析【李宁案例】从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。
2011年7月7日，李宁公司发布预警称，由于受到原料价格上升等的影响，预计今年上半年盈利增长及毛利率均较去年同期下跌。
公司在盈利预警公告中表示，预计截至6月底，公司净利润率将从上年同期的12.9%跌至6%-7%，整体收入也较去年同期下降5%，毛利率将下跌1个百分点，而整体费用率则较去年同期上涨约7个百分点。
过去一年里整个体育用品行业的公司则股价大跌。
截至2011年8月1日，李宁跌了62.64%，安踏体育跌了14.31%，匹克体育跌了17.46%，特步国际跌了17.46%，特步国际跌了19.17%，361度跌了32.88%.作为国内体育用品行业的老大，李宁为什么会出现这样的结果？是战略错误？还是和体育用品整个的行业状况下滑有关？从以上数据看，李宁股价的大跌是受整个行业的大环境影响，但从李宁整个的战略定位上来说，李宁的战略定位是否也出现了错误？2008年奥运会的召开，无疑极大的刺激了体育用品行业的发展，李宁、安踏、特步、中国动向等品牌无论是通过赞助还是其他的营销活动，只要在这期间进行大规模的市场推广，自然能获得高增长。
相关体育用品品牌则借力奥运会的市场推动，获得了绝佳的发展机会，李宁、安踏、特步、中国动向（KAPPA）上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增174.3%。
到2009年上半年，上述4家企业中，营业额同比增长最高的是中国动向，仅为33.5%；但到了2010年上半年，这4家企业中营业额同比增长最高的则是安踏，为22.6%。
此时的李宁，2009年李宁公司销售收入则突破80亿。
据公开资料显示，李宁自上市六年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。
与奥运会召开刺激的市场增长相反的是，奥运会结束之后的推广围绕哪些方面？抑或是通过渠道的下沉获得市场份额？这些问题统统围绕着体育用品行业的品牌。
李宁案例分析(含波斯顿矩阵等多种模型)
企业风险管理案例分析——李宁的危机所属学院：会计学院所在班级：CGA1001小组组长：江欣键1004070101小组成员：（按学号顺序排列）游晋威1001010114周云昊1009020227鹄娜1009040154郑杨1010030102薛博元1013020137目录第一部分财务报告分析（郑杨） (1)一、比率分析 (1)1、流动性测量 (1)2、盈利性测量 (1)3、偿付能力测量 (2)二、杜邦分析法 (2)第二部分风险因素（周云昊） (4)一、人事风险 (4)二、市场风险 (4)三、财务风险 (4)四、渠道与营销风险 (5)第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6)一、波斯顿矩阵分析 (6)二、安索夫矩阵分析 (7)三、SWOT分析 (9)四、波特五力模型分析 (12)第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16)一、框架大纲 (16)二、框架全文 (17)第一部分财务报告分析编者：郑杨一、比率分析1、流动性测量（1）计算（2）分析李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。
然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。
2、盈利性测量（1）计算（2）分析显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。
尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊人的。
和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。
今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！3、偿付能力测量（1）计算（2）分析李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。
李宁为什么会失败(MBA案例分析)
第五案例小组
解决策略
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
虑如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重； • 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的 • CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人 • 又要重出江湖。
• 3、
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
第五案例小组
谢谢观赏
第五案例小组
•
2008年，公司斥资3000万美元培训设计师，但公司高层对本
公司设计师架空，亲赖空降兵，最终设计师纷纷出走。
•
2010年开始，公司陆续有高管离职，几乎所有的职位都经历了
人员更替，范围之广令人咋舌。
•
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、
中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司
李宁产品定位案例[精选五篇]
![李宁产品定位案例[精选五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/8ab30234bfd5b9f3f90f76c66137ee06eff94e8f.png)
李宁产品定位案例[精选五篇]第一篇：李宁产品定位案例李宁：定位谋变一、李宁标语的改变经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普·科特勒(博客)先生的忠告—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。
”2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，对外宣布品牌启用Logo和新口号。
李宁品牌用全新口号“Make the Change(让改变发生)”代替了原来的“Anything is possible(一切皆有可能)”。
与此同时，李宁公司推出的新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。
据悉，旧品牌将作为李宁的经典logo一直保留，并作为一条生产线，继续沿用。
原因1据介绍，李宁公司在2006-2007年进行市场调查发现，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。
另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。
这些促使李宁开始着手品牌重塑工程。
据中国之声《新闻纵横》报道，70后说：一年能够买两件好衣服是道德的；80后说：一个月不买两次好衣服是不道德的；至于90后：重点不在买不买，而在买什么更有个性。
90后，显然代表着消费时代的未来，众多商家自然倍加重视，这其中就包括本土运动品牌的领头羊——李宁。
2010年下半年，李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识，变成了“人”字形，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。
很显然，李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。
这次李宁品牌重塑的主题，正是“90后李宁”。
这次品牌重塑的主要推手、李宁公司CMO方世伟表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。
”伴随倔强狂人李宁成长奋斗的李宁fans一代，渐渐步入中年，80、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力。
李宁案例分析2
•李宁公司战略研究报告一、环境分析自李宁本人退役之后，于1990年在广东三水成立李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，经过20年的发展，李宁在中国市场上取得了巨大的成功，曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。
在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后，李宁的市场领导者地位遭到了挑战，在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。
2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%，继续在国内体育用品市场稳居第一。
2010 年 6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。
更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。
但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元。
与此同时，李宁公司宣布进行门店整合，却被外界解读成关闭门店的信号。
在遭遇机构抛弃，投行看衰的打击下，李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。
就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏，也在此前放言：李宁已不是其竞争对手。
……1.外部因素评价（EFE）矩阵2.内部因素评价（IFE）矩阵二、竞争分析运动品牌排行：第一梯队：耐克、阿迪达斯第二梯队：彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐第三梯队：李宁、安踏第四梯队：361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等耐克（NIKE）品牌塑造、超群的营销能力、长年投入巨资用于新产品的开发和研制、成功的海外策略。
阿迪达斯（ADIDAS）历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步（REEBOK）全部股份（姚明代言，对中国市场具有特殊意义）、对世界第一运动----足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。
晋江鞋企安踏、特步等品牌以多年积累的二、三线城市的渠道优势纷纷揭竿而起、李宁国内主要竞争对手安踏截止2009年上半年，销售额达到28亿，居晋江鞋企之首，国内行业排第二。
李 宁：定位失误导致商业败局
李 宁：定位失误导致商业败局在中国体操馆的墙壁上，世界冠军榜挂着六十多位体操冠军的照片，其中战绩最为耀眼的便是当年的“体操王子”——李宁。
1986年，罗马体操大奖，李宁囊括了包括双杠在内的个人全能6项冠军。
1990年，退役后的李宁创建了李宁体育用品有限公司。
公司创立后便开始了与国家体操队长达23年的战略合作，期间国内外各种品牌均无法撼动李宁在国家体操队的地位。
李宁不会想到，李宁公司与国家体操队的合作会有终止的一天。
2014年8月4日，由安踏替代李宁与国家体操队续约，10天之后，李宁公布了2014年中期报告。
这是一份每况愈下的亏损报告。
报告显示，李宁2014年上半年净利润巨亏5.86亿元，亏损同比扩大超过2倍并超过2013年全年，而且存货10.9亿逼近上市10年来最高点。
而在机构评级中，除了高盛给出“买入”，其他机构几乎都是“卖出”评级。
在习惯性看好的卖方研究市场，一般只有濒临破产，基本面极其糟糕的公司才会有此待遇。
随着李宁在商场或者商业街区里专卖店的关门，就连那句妇孺皆知的广告语“一切皆有可能”也越来越少的被人提及。
李宁为何由盛而衰？品牌定位不够准确，在寻找新客户的同时丢失老客户；线路定位失败，不仅没能在国际市场上分得一杯羹，甚至连自己原有的阵地也丢失了。
问题一：品牌定位90后埋下祸根2010年，李宁公司启动了品牌重塑计划，具体内容为：对李宁品牌进行换标，同时把消费人群定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，随后，90后李宁的广告一时间铺天盖地。
依据李宁公司的市场战略，在定位90后，公司开始对产品提价销售，分别为7%至17.9%不等。
提价之后的市场反应便是销售量下滑，营业收入下跌，紧接着李宁公司开始面临高库存的危机，这也让李宁公司彻底陷入被动。
正是李宁公司这次“90后”的定位让李宁品牌陷入了几乎万劫不复的境地，李宁并没有解决当年轻人面对价格差距不大的耐克、阿迪等品牌时，为何不选择耐克、阿迪而选择李宁的问题。
李宁品牌案例分析
李宁品牌案例分析主要问题：李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。
需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。
公司状况：李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。
公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。
李宁公司在STP中存在的问题：1.设置细分的标准不够科学。
作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。
运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？2.目标市场不清。
公司定位和实际购买消费者的差距。
李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。
而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
3.消费者对李宁市场定位认识模糊。
在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。
产品方面存在的问题：1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。
2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。
3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明显，从而削弱了李宁专业化运动形象。
李宁公司案例分析报告
..李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告一导言 (3)二李宁问题聚焦 (4)三战略分析 (7)3.1 企业外部环境分析 (7)3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10)3.3竞争对手 (13)3.4 企业本身 (13)3.5 顾客（目标市场） (15)四战略选择和制定 (16)4.1 SWOT分析 (16)4.2 公司层战略 (18)4.3 业务层战略 (21)五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22)5.1市场营销 (23)5.2 人力资源管理 (25)5.3 财务管理 (29)5.4 研发管理 (33)六战略实施的评价和调整 (34)6.1 计划实施的负面影响 (34)6.2 公司战略的调整和预测 (34)一、导言李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。
公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。
除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。
公司使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破二、李宁问题聚焦1、品牌困惑1)从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。
而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
战略失败案例-李宁90后战略
李宁公司2016年1月6日发布业绩预喜公告称，2015年将 实现扭亏。
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曾经的辉煌
•从1990年成立开始，李宁公司一直维持高速增长状态，营业 额一路攀升到2010年的94.78亿元2009年，李宁约以83亿 人民币的销售收入位居中国体育用品业第三名。耐克第一，约 102亿人民币；阿迪达斯第二，约87亿人民币。2009年的销 售收入超过阿迪达斯，位居第二。
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“你不了解90后！” 刚换了新标的李宁在铺天盖地的广告中质问你。
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90后的概念，让李宁以为自己找到了解 药——更年轻，更时尚，更酷，更国际化， 然而事实是这样吗？
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2010年6月底，李宁品牌的宣传口号从“一切皆有可能”改 为“Make The Change(让改变发生)”。李宁公司当时表示, 新的宣传口号体现了从敢想到敢为的进化,鼓励每个人敢于求 变、勇于突破。
然而从那时起，带给李宁公司的巨大“改变”却是业绩陷入 泥潭。
在刚刚换标后的2011年1月，李宁2011年二季度的订单金 额下降6%，股价暴跌近16%，依赖密集分销和渠道增长的 模式已经难以为继。
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LOGO变化后，李宁的业绩在此后两年急转直下，退居二线 的创始人李宁不得不在2012年重新出山
截至2014年，李宁连续三年亏损，亏损额达到31亿元。其 间，曾主导品牌口号变革的李宁公司元老级人物张志勇被宣布 卸任行政总裁职务。
然而，重新定位后的目标群体锁定的却是“90后”，设计风 格都是迎合90后的，没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部 分消费者流失。
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分析问题所在
李宁公司管理学案例分析
李宁公司管理学案例分析欢迎来主页下载---精品文档李宁公司管理学案例分析一、公司介绍李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
二、案例分析李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点：（一）内部大批高管离职 ? 李宁首席品牌官方世伟 ? 首席运营官郭建新 ? 乐途事业部总经理伍贤勇? 政府及对外公共事务部总监张小岩 ? 李宁品牌首席产品官徐懋淳 ? 李宁公司CEO张志勇精品文档欢迎来主页下载---精品文档高管的相继辞职与李宁公司业绩不佳不无关系。
李宁案例分析
前言面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。
因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。
而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。
然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。
在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。
它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。
它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。
李宁公司战略的选择战略工具1.1 *SWOT分析*一、李宁公司发展优势分析品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。
而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。
先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。
二、李宁公司发展劣势分析品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一致。
无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。
但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。
尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。
2李宁品牌市场错位问题
李宁品牌市场新定位在今天，当人们提起“李宁”，第一反应是“一个运动服装的品牌”，”一个中国第一运动服装品牌”，李宁一步步走来，他的成功用自己走过的路告诉人们：一切皆有可能。
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1990年，李宁有限公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业，李宁牌横空出世。
1992年，李宁有限公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁有限公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者；1998年，李宁有限公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁有限公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。
2004年，李宁有限公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。
从李宁的发展历程可以看出，李宁正努力不断改变，使自己变得更适应市场，更具知名度，更具进攻性，成为中国运动服装永远的领头羊，冲出亚州走向世界！但在近几年来的发展中,李宁品牌在市场定位上却有过许多困惑。
1、模糊的品牌形象：近几年，李宁的几个广告让我感觉有点乱，“摸高篇”“青蛙篇”“非洲篮球”是我觉得能紧紧保持着“一切皆有可能”的精髓的几个广告，“李宁铁系列”“东方的”“超轻跑鞋” 似乎都有点偏离主旨（有几支广告都在强调“高科技、专业化”，但目前Nike和Adidas已经成功在中国站稳脚跟，拼专业落于下风、价格优势也不明显），李宁的核心产品越来越不清晰，是专业篮球鞋、足球鞋、跑鞋还是休闲？是紧紧对准“体育用品的重度消费者”，抓住高端市场，与Nike、Adidas在同一线、还是继续现在的中间价位，和国内众多品牌混在一起？同时，国内市场严重的同质化影响，广告和促销形式也十分趋同，似乎一时间，和李宁位置比较近的几个品牌，像安踏、康威，它们给消费者的感觉和李宁是相同的。
李宁看上去很美的90后营销策略是如何失败的
国家开放大学《市场营销学》案例分析李宁看上去很美的90后营销策略是如何失败的案情简介李宁公司其实是“90后”。
但是，这家1991年创办的公司的状态，与它一度想营销指向的那个人群“90后”的状态，却差得太远。
后者，是在国内经济进入繁荣期之后出生的一代人，正逐渐成为劳动力和消费市场的主力，但李宁公司暮气缭绕。
在李宁公司推出“90后”品牌和产品后，公司就麻烦不断：（1）国际化战略失败。
（2）业绩连年下降。
（3）连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重。
（4）之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人只能重出江湖。
在外界看来，李宁推出的那场失败的“90后”战略是造成上述这一切的重要原因之一。
2010年，李宁公司开始品牌重塑，选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线，发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势，试图从年轻消费群中取得更多的市场份额，以保持持续的高增长。
但当90后的李宁对上90后的消费者时，没有预期中的激情四射、干柴烈火，得到的却是90后群体的不屑一顾。
为何如此？我们知道，李宁进行品牌年轻化的决策是正确的，面向90后的方向也是正确的。
而李宁的问题在于不了解90后，没有用正确的方法与90后沟通，没有用90后喜欢的方法去打动他们，而仅仅是贴了张标签。
一、“90后”的特点“90后”的崛起，绝不是简单的又一代人的成长，而是真正互联网一代对这个社会的全面“接管”。
这群人有别于以往的年轻人，他们有以下4个特点：（1）他们不是统一型号的社会产品，拒绝被标签化。
与其他几代人相比，90后的个性是突出的、鲜活的；而从每个个体去看，90后的个性是多元的、差异化的。
（2）指尖上的一代。
90后是互联网一代，他们从出生就开始接触到互联网。
90后大学生群体将会是移动互联发展的关键人群。
（3）90后的消费观是“只要我喜欢”。
90后有鲜明的自我意识。
他们坚持自我，在认定的事情上不会轻易妥协。
企业决策失败案例
李宁股价下跌
TPG主导清理库存
一直被唱衰的“李宁”，今年初最好的消息莫过于成功引入了美国私募基金TPG作为其战 略投资者。从资本市场的回应看，TPG的战略投资对“李宁”起到了“速效救心丸”的作用。 当时，这一消息传出后，李宁公司的股票在其后的两个交易日大涨21%。 据悉，TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业都有较强的资源。其中最值得一提 的是，2009年TPG协助台资鞋商达芙妮脱困转型的成功案例。因此，人们普遍希望达芙妮成功 转型的传奇会在“李宁”身上重演。
业内人士普遍认为，对TPG的厚望是“李宁”选择金珍君联合掌舵的原因。“李宁”需要 解决的首要问题就是库存，金珍君早就意识到了这一点。2012年被金珍君定义为李宁公司最为 重要的“库存处理年”，“最大目标是减少库存”。运动品牌自研发、生产到召开订货会，一 般需要6个月。
李宁回归，他能挽回颓势吗？
李宁那些事儿 未完待续...
另外，李宁公司的品牌定位并不清晰，
战略变化非常大。细察之，一会儿要国际化， 一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。 这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是 什么。于是，它现在只能是高不成低不就， 夹在行业的中端，左右为难。
国际化道路遭遇滑铁卢
• 李宁高举高打的国际战略并未为其赢得正能量。从签约的体育明星来看，要 么过气，要么影响力不够，而匹克这样的二线品牌却能拿下NBA。还有不少业 内人士认为，随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩已经被淡 化。
品牌定位仍不清晰
• 只是清理库存仍不足以拯救“李宁”，因为品牌和产品定位混乱才是“李宁”出现问题的根 源。2010年，张志勇拟通过更换LOGO、口号等方法重塑品牌，使李宁牌与Nike及Adidas看齐。 不过，真金白银虽然掷下，但品牌重塑效果甚微，产品价格提升反导致更严重的滞销问题。
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李宁定位错误案例分析李宁定位错误案例分析【李宁案例】从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。
2021年7月7日，李宁公司发布预警称，由于受到原料价格上升等的影响，预计今年上半年盈利增长及毛利率均较去年同期下跌。
公司在盈利预警公告中表示，预计截至6月底，公司净利润率将从上年同期的12.9%跌至6%-7%，整体收入也较去年同期下降5%，毛利率将下跌1个百分点，而整体费用率则较去年同期上涨约7个百分点。
过去一年里整个体育用品行业的公司则股价大跌。
截至2021年8月1日，李宁跌了62.64%，安踏体育跌了14.31%，匹克体育跌了17.46%，特步国际跌了17.46%，特步国际跌了19.17%，361度跌了32.88%.作为国内体育用品行业的老大，李宁为什么会出现这样的结果？是战略错误？还是和体育用品整个的行业状况下滑有关？从以上数据看，李宁股价的大跌是受整个行业的大环境影响，但从李宁整个的战略定位上来说，李宁的战略定位是否也出现了错误？2021年奥运会的召开，无疑极大的刺激了体育用品行业的发展，李宁、安踏、特步、中国动向等品牌无论是通过赞助还是其他的营销活动，只要在这期间进行大规模的市场推广，自然能获得高增长。
相关体育用品品牌则借力奥运会的市场推动，获得了绝佳的发展机会，李宁、安踏、特步、中国动向（KAPPA）上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增174.3%。
到2021年上半年，上述4家企业中，营业额同比增长最高的是中国动向，仅为33.5%；但到了2021年上半年，这4家企业中营业额同比增长最高的则是安踏，为22.6%。
此时的李宁，2021年李宁公司销售收入则突破80亿。
据公开资料显示，李宁自上市六年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。
与奥运会召开刺激的市场增长相反的是，奥运会结束之后的推广围绕哪些方面？抑或是通过渠道的下沉获得市场份额？这些问题统统围绕着体育用品行业的品牌。
其体育行业品牌股价大跌均可视为这些问题出现的结果，这又与整个行业在获得飞速发展之后，市场发展放缓的市场自然整合规律不谋而合，从这点看整个行业高速增长后下滑也是一个必然规律。
【李宁失败的原因】1、战略定位错误：2021年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change（让改变发生）”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。
这种定位本质上是对消费人群的年龄细分定位，其改变根本源于李宁公司在20xx-20xx年进行市场调查，发现李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。
另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。
那这种定位的改变能改变李宁目前的竞争发展形势吗？从李宁本身的消费群体来说，李宁的核心消费者为30-40岁人群，随着李宁品牌的逐渐成长，确实面临着原有消费群体年龄老化，新兴消费群体不能获得认同的现实，因为李宁这个运动员本身影响的消费群体在逐渐老化，李宁这个品牌也就逐渐.面临老化。
但问题是，哪个品牌因为自己的消费群体在老化就放弃自己原来的消费群体，去定位一个新的消费群体？况且，从30-40岁重新定位于90后这个新兴的消费群体，无论从年龄、消费观念，还是品牌等其他方面说，跨度都非常发，老消费者能不能接受？新消费者能不能认同？这一切都是未知数.......从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。
耐克、阿迪达斯都是以拉动品牌的高度，以运动净胜来驱动品牌，这与李宁的90后定位以目标消费群体的年龄来定位又完全不同。
以目标人群的-全球品牌网-年龄定位，显然放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要的目标，这与耐克、阿迪达斯以运动精神来覆盖消费群体相比显然已经缩小了自己的消费群体，而这一切以年龄层次定位的最终结果，2021年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土品牌老大地位暂时丧失。
、2、渠道整合：李宁妄图通过重新定位来获得新的目标消费人群，以获得新的增长。
但渠道又面临着新的问题。
据公开数据显示，在渠道数量上2021年李宁公司拥有129个经销商及超过2000个分销商。
大部分分销商规模都比较小，平均经营2家店。
超过1700个分销商仅经营1间店。
而在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线城市，一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。
随着现在耐克、阿斯达斯的价格下贱，安踏、匹克等晋江品牌形象的不断提升，李宁在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下冲击。
在发展渠道的数量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李宁快了不少。
反观竞争对手在渠道整合上，耐克从2021年初就开始对渠道大动“手术”，淘汰业绩不佳的经销商，将销售业务往规模较大的经销商手中集中。
阿迪达斯的最新计划则是到2021年，计划开设2500多家商铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不同的消费模式，此时阿迪达斯店铺所覆盖的城市数量也将从现在的550个增加到1400多个。
而从品牌的发展上，耐克、阿迪达斯倡导的运动净胜以大型的赛事赞助和体育形象代言人的赞助扩张，更是让李宁在品牌和渠道上无法伸展，其渠道整合思路还围绕在对256家经销商开设的门店的整合上，既没有参考同期竞争对手的渠道下沉数量和单店拓展思路，也没有将销售业务往较大规模的经销商中集中，同时在拉高品牌高度上也无所动作，能否获得成效已经不得而知。
【总结】1、市场调查。
很多公司都将市场调查看的很重，但如何从市场调查中看出消费者的消费需求？如何从市场调查中找出适合自身的扩张策略？是弯曲依据市场调查的结果来调整？还是从市场调查中国找出一些不适合自身发展的错误？李宁的市场调查没错，错在消费人群的年龄定位。
这种完全依赖市场调查的恶果将导致企业各方面的下滑，相信市场调查，但不唯市场调查为导向的企业才会获得更快的发展。
2、战略定位。
很多企业在发展中遇到瓶颈时，会慌不择路的盲目寻求战略上的改变，定位就包含在这种改变的其中，但这种改变自身的定位本身就容易导致巨大的战略失误。
从李宁的定位改变来说，缩小了定位的目标人群到90后身上更是冒着失去原有消费人群的风险，这种盲目改变定位的结果注定会导致品牌在竞争发展中处于劣势。
战略定位不能靠一个市场调查来随意更改，更需要调整整个行业的竞争趋势、产品和品牌特点来综合考虑，一味的唯市场调查数据来改变战略定位注定会酿成苦果。
3、渠道整合。
渠道整合是一种最为常见的策略，但渠道整合是否应该参照同类竞争对手？是否应该寻找符合行业发展、产品和品牌特点来进行整合？从战略上看李宁的渠道是非常有必要进行整合的，但整合以哪种方式进行？是整合到直营方式？还是整合到更大经销商？以利于资源的调配？李宁的渠道整合既没有和自身品牌的定位、品牌的提升等同步，又没有考虑整合后以何种方式来推动渠道带动其销售和品牌的发展，所以短期的渠道整合并不会给李宁带来巨大的成效。
单纯的依赖于某一方面的整合对企业带来的短期改变不会很大，甚至会走入泥潭，只有将战略定位、品牌提升等与渠道的发展同步来推动整个品牌来发展，系统化的整合企业发展才会获得更大的成效。
\李宁\品牌建设案例分析一．背景分析：1. 李宁产品的机会和威胁分析●机会：① 李宁产品由于其本身的特殊性使得其品牌知名度自诞生以来一直是很高的。
② 由于国民生产总值保持多年高速的增长,整个体育产业也是不断向前发展,其市场容量逐年递增。
●威胁：① 以NIKE,ADIDAS为主的外国体育品牌份额的不断增长,国内厂家,国内厂家不断兴起,也在不断瓜分着市场份额, 而且他们的增长速率超过了市场份额的年增长率,使得李宁产品的市场占有率逐渐减少了。
② 李宁的实际消费群体与目标消费群体相差很大,使用李宁牌的消费者忠诚度很高,但人群年龄偏大,收入很低,而且其中有很大一部分消费群体理想品牌却为NIKE③ 李宁产品更像有大众感觉的大众休闲产品,没有真正吸引到那些视运动为消费的\重度体育用品消费人群\。
2. 品牌建设环境. ●微观环境：① 公司内部：在产品开发方面，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版式设计师以及专业的开发管理人才，大力加强了市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。
② 营销中介人：李宁选择的是特许经营和经销商两种形式，拥有地理上优势的李宁在营销网络的发展方面占有很大的优势。
③ 顾客：李宁的消费群体]大致可以分成两个层次：第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体。
这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。
他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。
第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。
这部分人具有比较的创新性和\喜新厌旧\的偏向，他们追求的是时尚，年轻。
而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。
④ 竞争者：随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越强。
在中国市场所占有的市场份额和销售额较为领先的国外品牌Nike、Adidas、Reebok和国内的康威，它们都成为李宁强大的竞争者。
二．纵向分析： 1. 品牌创立：●概况：1990年，健力宝集团注资在广东三水成立\健力宝运动服装公司\，从事\李宁牌\运动服装的生产经营。
1992年底，该公司分别在北京，广东成立3家公司，各自从事运动服装，休闲服装和运动鞋的生产经营。
1996年公司开始整合，3家公司并为一家，形成了\李宁牌\运动产品的统一经营管理。
\李宁\这一品牌名称来源于奥运冠军，体操王子李宁的个人姓名。
●分析：以奥运冠军李宁的个人姓名来给品牌命名，这种决策在品牌创立和推广之初的确有良好的收效，原因在于：李宁是国际著名运动员，在国人的心目中是民族荣誉的象征，拥有巨大的明星魅力，因而以李宁的姓名作为一种运动服装的品牌能使这一品牌迅速深入人心--尤其是国人的内心，这对于一个新生品牌的推广无疑是有极大的促进作用的。
但是，李宁个人影响力能持续多久？如果李宁只是做一两代人的市场，那不必讨论，如果想做成百年品牌，那李宁的个人影响力是无法支撑下去的。