生产项目负责制实施方案

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以项目管理为中心推行项目经理负责制

有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。

随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。

1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。

企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。

项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。

其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。

责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。

当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。

1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。

计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。

2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。

项目经理负责制实施办法

项目经理负责制实施办法（HQB[晋001] —2007）第一章总则第一条为了切实做好工程项目施工全过程的管理工作，确保工程施工的质量、进度、造价、效益达到预期的目标，保障客户、公司、员工的利益，达到多方共赢的效果，制定本办法。

第二条项目是根据工程施工项目单件性的特点，组成一次性项目施工小组，对所承担的工程施工实施全面、全员和全过程管理。

实行项目经理负责制，是实现所承担的工程施工项目合同目标，提高工程施工项目效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。

第三条项目经理是企业在工程施工项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工项目的生产经营活动，调配并管理进入工程施工项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。

项目经理接受建设行政主管部门、企业、建设单位、监理单位、图审机构等的监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和提交有关施工活动的成品文件、过程文件和依据文件。

第四条公司实行项目经理执业资格认证制度。

项目经理需具有相应执业资格的人担当。

第五条项目经理从信息跟踪、工程投标、合同谈判、工程设计、工程施工、后期服务、工程验收等，实行工程设计及施工活动全过程一贯制负责。

项目经理为工程设计及施工活动全过程的行政第一责任人，对项目的设计和施工质量、设计和施工进度、设计和施工成本和工程造价负有第一行政责任。

第六条本办法适用于广东省华侨建筑装饰公司山西分公司。

第二章项目经理的任用与任期第七条项目经理在符合任职资格的前提下，可以采用以下方式选拔任用：1、由公司上级领导委派；2、自荐；3、竟聘。

第八条项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目全部竣工交付，并处理好各项遗留问题为止。

第三章项目经理的职责与权限第九条项目经理具有以下主要职责：1、负责工程项目合同履约。

工程项目的合同是规定施工人与发包人双方责、权、利的，具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

项目负责制管理办法

项目负责制管理办法1.目的为调动和激励广大职工参与企业技术创新、机制创新、管理创新、改革创新的积极性，促进企业经济效益和社会效益的不断提高，建立有效的激励机制，达到创造效益和利益分配并举。

2.范围适用于全厂员工对工艺攻关、质量改进等的管理。

3.工作流程3.1关于项目负责制项目负责制，也称项目经理制。

在企业复杂的生产经营过程中，许多工作是跨部门甚至跨单位才能完成。

因此必须靠项目负责制来组织完成特定工作目标，确立项目负责人，组成项目小组，协同完成工作目标。

3.2项目的范围项目的范围包含技术开发、工艺改进、设备改进、质量改进、管理改进、操作改进等，亦可是急、难、重的工作任务。

3.3项目负责人项目负责人是经过立项手续（参见3.5.1），对项目的进度、实施、协调和指挥进行负责的人员。

3.4项目负责人的职责和权利项目负责人的主要职责：3.4.1负责确定项目工作小组成员；3.4.2负责制定工作计划并组织实施；3.4.3负责项目的阶段评审和成本的核算工作，并对项目中涉及数据的准确性负责；3.4.4对项目的进度完成情况负主要责任。

3.4.5负责对于其他项目中涉及本项目权利部分向项目管理委员会提出异议。

项目负责人在项目管理委员会主任的领导下，行使如下职权：3.4.5.1对项目涉及的人、财、物等资源有优先支配权；3.4.5.2对项目进程有决定权和指挥权；3.4.5.3评价参与项目人员的工作业绩，对奖励享有优先支配权；3.4.5.4相关部门对项目负责人的决定必须无条件服从，并按期完成工作安排。

3.5工作程序申请立项批准立项立项公示5天制定计划项目组织组织实施自查验收评委会验收公示7天奖励3.5.1项目的立项申请全体员工（含劳务工），都可以提出立项申请。

填写《××公司技术进步（革新）项目立项申请表》（见附表1）交技术室，提交项目管理委员会审批。

项目经批准后，确定项目负责人（也可通过竞聘方式产生），确定项目内容，项目内容应包括现状分析、拟采取的措施、自制程度、达到的效果、经济效益、预计周期等；难以计算经济效益项目的对应本办法第四条第三款。

《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班检查制度》实施细则

《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班检查制度》实施细则第一章总则第一条为贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（[2010]23号）、住建部《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》的相关要求，进一步强化施工现场安全生产管理，结合公司实际情况，特制定实施细则。

第二条各单位法定代表人或总经理是落实企业负责人及项目负责人施工现场带班制度的第一责任人，对落实带班制度全面负责。

企业负责人包括公司董事长、总经理、主管质量安全和生产的副总经理、总工程师和副总工程师。

第三条项目负责人是工程项目质量安全管理的第一责任人，对工程项目落实带班制度负责。

项目负责人是指工程项目的项目经理。

第四条本细则适用于公司范围内所有在施项目。

第二章企业负责人带班检查第五条公司建立企业负责人带班检查负责制：1、负责建立公司主要负责人带班检查制度，具体落实施工现场带班检查工作。

对全公司安全生产领导带班工作进行监督、检查和考核。

第六条企业负责人带班检查工作内容1、传达贯彻安全生产的政策、法规和各级管理要求，对项目负责人现场带班生产情况进行监督检查；2、组织相关人员对重点部位、关键环节巡视检查，掌握施工现场安全生产和管理状况；3、检查项目安全机构设置及人员配备的情况，特种作业人员持证上岗情况，危险性较大分部分项工程专项方案的制定及实施情况，施工现场安全生产化和绿色施工情况；4、当施工现场进行模板工程及支撑体系搭设、深基坑开挖、起重机械吊装及按拆等“超过一定规模的危险性较大的分部分项工程”作业时，项目要及时上报公司。

企业负责人带班检查，因故不能到场，可委托公司安全负责人带班检查；5、当工程项目出现险情或发现重大隐患时，进行现场带班检查，督促工程项目进行整改，及时消除险情和隐患，并安排相应的部门督促整改，经复查合格后方可施工或进行下一道工序。

第七条公司制定领导带班检查工作计划，每月检查时间不少于工作日的25%。

企业项目实施方案(精选3篇)

企业项目实施方案（精选3篇）企业项目实施方案篇1一、建设资料①购置大型平移式水肥一体喷灌机设备；②购置地下管道；③购置地下电缆和接管、电水表等；④购置水泵和管道；⑤安装农电设施；⑥建电子微机管理室（70㎡）；⑦购置物联网配套设备；⑧其他配套设备。

二、项目市场分析1、项目透过小麦高产示范建立、良种繁育、基地推广，综合年收入xx万元。

2、小麦市场是十分广阔的，是我国分布最广粮食作物，自古就是滋养人体重要食物。

《本草拾遗》记载：“小麦面，补虚，实人肤体，厚肠胃，强气力。

”小麦所含碳水化合物约占75%，蛋白质约占10%。

《本草再新》把它功能归纳为四种：养心，益肾，和血，健脾。

《医林纂要》：除烦，止血，利小便，润肺燥对于更年期妇女，食用未精制的小麦还能缓解更年期综合征。

3、主要产品的市场定位和竞争力我国加入WTO后，在国际市场上走俏的七种产品中，小麦就占了两种：一是小麦面粉，二是药用、微型、特色小麦。

因此，小麦良种繁育和生产基地的开发有着广阔的市场前景。

公司用心采用“农工商一体化、产供销一条龙”产业化综合营销策略，坚持走高产攻关策略、功效优先策略、品牌提升策略和刺激源头策略发展模式。

三、工作措施（一）加强领导，精心组织此次项目实施方案政策性强，事关全县农民的切身利益。

为加强组织管理，确保实施方案工作按质、按量、按时到位，使农民真正得到实惠。

经合作社研究决定成立六十铺镇赵庄村小麦高产示范片建立项目领导小组，由朱亮任组长，项目经理张纪贤任副组长。

领导小组下设办公室，由朱亮兼任办公室主任，办公室地点设在合作社办公楼，负责项目实施方案的组织编制，项目建设期间的工程设计、施工、监理、仪器设备购置、采购等管理与日常事务工作。

（二）严格项目管理在项目建设中，根据上级管理办法，结合我合作社实际，建立和完善项目管理制度，使项目管理制度化、规范化。

1、实行项目法人负责制。

合作社理事长作为项目负责法人，全面负责项目的实施和管理，对建设项目的规划设计、工程进度、工程造价、财务管理和资金使用等负责。

项目负责制管理办法

项目负责制管理办法1．主题内容与适用范围1.1 为了规范公司工程、设备更改、重要工作的质量保证体系，本着“办一件、成一件”的工作原则，全面推广项目负责制，以落实每个员工的责任和调动每个项目负责人的积极性，使项目的技术到位、人员到位、责任到位,全面完成公司的生产设备、构筑物的检修维护任务，完成设备的更新改造、设备的订货及重要管理工作,保证全公司发电设备的安全、经济运行，特制定本办法.1.2 本办法依据上级有关生产检修维护、经营管理精神，结合公司具体实际而制定.1。

3 本办法规定了项目应具备的条件,项目负责人的责任，项目负责人的权限和对项目负责人的奖惩等.1.4本办法适用于全公司生产性项目、非生产性项目、设备的更新改造工作、科技开发及技术攻关项目、设备材料的订采购以及重要的管理工作等。

1。

5 本办法是公司各生产部门、职能部门项目管理方式的补充，各生产部门、职能部门原有的管理职能不变.2．实行项目负责制的工作范围.2.1 发电设备的大、小修项目。

2。

2 辅助设备的定期预知计划检修项目。

2.3 建构筑物大、小修及工程项目，日常维护项目。

2.4 设备的更新改造项目，发电设备系统的技术改造工程项目。

2.5 由公司出资完成或牵头组织完成的科技项目及技术攻关项目.2。

6 设备的选型、订货、采购工作。

2。

7 关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作。

3．项目负责人的范围和应具备的条件3.1 项目负责人的范围3.1.1 生产性工作项目的负责人可以为生产部门的专工、经理（含副职)、公司职能部门专业工程师、副总工程师以及总工程师.3。

1。

2 非生产性工作如设备材料的订货、采购，关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作的项目负责人可以为相关部门专责、部门正副职、副总经济师、总经济师等。

3.1.3 特殊工作可以由总经理、总工程师、总经济师指定。

3.2 项目负责人应具备的条件3.2。

1 项目负责人必须掌握所检修设备的范围、检修程序、工艺要求和质量标准，并且具有一定的组织管理能力。

关于对2011年重点建设项目实行领导分工负责制的通知

关于对2011年重点建设项目实行市领导包点负责制的办法凤台县、各区人民政府，市直各有关单位：2011年是“十二五”开局之年，也是我市重点工程建设向纵深推进、取得突破性进展的关键一年。

为强力推进重点项目建设，确保完成300亿元的年度大建设投资目标，经研究决定，对2011年重点建设项目实行市领导包点负责制(具体包点安排情况见附表)，现制定如下办法：一、工作内容。

实行一个项目一位领导、一套班子、一个办法、一抓到底，由一名市级领导包点，一个牵头单位负责，一个项目主体实施，全面协调项目推进过程中的问题、服务和环境等。

督促、指导、协调项目责任单位加快推进项目前期、土地房屋征收、施工建设等全过程工作，确保所联系项目如期完成；定期和不定期检查项目进展情况，并向市重点工程建设指挥部报告。

二、职责分工。

市重点工程建设指挥部负责对各重点建设项目进行统筹安排，各项目包点领导负责进行牵头协调调度，各项目责任单位负责具体实施。

坚持“联系有责任、协调有权威、责任单位抓落实、牵头领导抓督办”的原则，明确分工，齐抓共管，协力推进，确保项目顺利实施。

三、制订方案。

各项目责任单位按照市重点工程建设指挥部的统一部署和要求，制订详细实施方案，倒排工期，责任到人，提前做好各项前期准备工作，加大项目推进力度，加快项目建设速度，争取项目早开工、早建设、早竣工。

四、协调服务。

实行“谁包点、谁负责、谁跟踪、谁服务”。

包点领导负领导责任，项目责任单位负具体责任。

要定期、不定期召开项目协调会、调度会，督促、指导、协调解决重点建设项目在推进过程中遇到的各类问题，确保项目顺利实施，如期完工。

各项目责任单位、责任人要主动向包点领导报告项目进展情况。

五、督查督办。

市效能办、市重点工程建设指挥部办公室负责定期开展对重点建设项目的督查、督办，对项目建设进展情况和督查情况进行通报。

市重点工程建设指挥部根据督查情况统筹协调，强化调度，确保重点项目各项保障措施及时到位，按期完成建设任务。

项目总负责人(项目总经理)负责制方案

项目总负责人（项目总经理）负责制方案现在，房地产开发公司林林总总，像我们公司这样有一定开发规模、多个项目同时操作的在邢台有（虽然不多），在其他地方也有，而像我们这样慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，总有问题层出不穷也不是我们独有的，这是开发公司多项目管理必过的管理瓶颈。

这需要我们摈弃以往单一的职能管理模式，向矩阵式管理模式过渡。

在这方面成功转型的公司多以矩阵式组织结构为框架，以项目部项目总负责为项目执行主体，以工程管理为企业运营中心的管理模式。

针对该问题，结合我们公司的发展现状，参照多家成功企业标杆，现对全项目经理负责制发表下个人看法。

首先，还是我说过的我们可以确定三个项目总负责人（或者叫项目总经理），全面负责各自项目的运营管理。

公司以项目总负责为平台，全过程组织项目开发，对各个项目的工程管理进行统筹管理和指导，全方位协调公司各职能部门的工作，整合项目工程管理的资源、信息，对项目各项工作和各个环节进行全面管理，以此来保障各个项目可控、均衡发展。

下面，我从项目开发流程顺序上来说明项目总负责人在开发各个环节上的管理和协调工作：1.项目决策和拿地立项阶段：拟定的项目总负责人应该积极参与项目决策和立项决议会结合地段区域、土地性质（净地还是旧改）、概算数据（参照以往类似项目的数据积累以及同地段土地单价、类似楼盘售价等）、技术指标（地质条件等指标）、资金实力等方面分析公司现状并编制可行性方案，利用科学分析的办法取代高层领导的“感觉”，从而减低错误立项的概率。

2.项目的规划设计、报建报批、施工图设计阶段：在该阶段公司就可以明确项目总负责人。

从规划设计开始项目总负责人就要参与，并结合公司总体战略，联合设计部门、前期部门和工程部门，确定技术指标、规划条件、设计方案，确定前期手续的办理和方案设计的关键节点，限制规划方案的选择和报批报建最终节点时间；施工图阶段，结合工程部土建、水、电等工程师和设计部门及设计单位，全程监控施工图设计，编制地勘报告、支护方案，优化图纸设计水平，统筹施工图设计程序和专业衔接，控制施工图设计节点时间。

项目法人负责制管理办法

项目法人负责制管理办法总则第一条为了实行项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务等的全过程管理，规范项目法人的行为，提高项目投资效益和建设质量，保证又好又快完成建设项目，根据《关于进一步加强建设项目实行项目法人负责制的管理办法》（阳煤发[20XX年]569号文）的规定，制定本办法。

第二条本办法适合集团公司对我公司施行项目法人管理的新建、扩建、增能技改工程，和非本单位施工队伍施工并具备项目管理要素的自有资金工程。

第三条项目法人单位对建设项目的“安全、质量、工期、造价”四大控制全面负责，建立健全项目管理各项制度。

第四条为了加强领导、明确责任，确保各类工程规范运作，成立工程管理委员会，由总经理任主任，各专业分管领导任副主任，生产、机电、通风、经营、纪检等部门领导任成员。

按照《关于进一步加强建设项目实行项目法人负责制的管理办法》（阳煤发[20XX年]569号文）的要求，由分管经营领导负责项目管理，总经理助理负责具体业务。

工程部业务独立于经营管理部，负责工程的前期管理、施工管理、工程预算审批、工程验收决算、工程统计报量、工程资料归档。

牵头办理工程的招投标手续，生产部、机电动力部、通风部等业务部室负责各自专业招投标事项。

经营管理部负责工程核算、工程合同、工程付款。

第二章项目的前期阶段第五条工程计划管理执行《工程管理暂行办法》（阳煤长[20XX年]50号文）第五条的规定。

第六条严格执行《阳煤集团建设项目前期勘察设计管理办法》（阳煤计字［20XX年］483号文）和《关于规范阳煤集团生产矿井新增安全出口及风井建设项目审批程序的通知》（阳煤发[20XX年]570号文）的规定，通过招标方式委托资质合格的单位进行项目工程的可行性研究报告、初步设计及施工图设计等前期勘察设计工作。

工程部牵头办理项目工程勘察、设计、监理委托，相关业务部室负责专业审查、沟通并在委托书上签署意见。

第七条项目法人单位的主要领导是项目核准探矿权、地质报告、矿产资源等相关前期证照手续办理工作的第一责任人。

项目经理负责制实施方案

项目经理负责制实施方案项目经理负责制是指在项目管理中，由项目经理全权负责项目的实施方案制定、执行和监督。

项目经理负责制的实施对于项目的顺利进行和高效完成起着至关重要的作用。

本文将就项目经理负责制实施方案进行详细探讨。

首先，项目经理负责制的实施需要明确项目经理的权责。

项目经理作为项目的领导者，应当具备明确的权力范围和责任分工。

在项目启动阶段，应当明确项目经理的权力边界，包括项目决策、资源调配、风险管理等方面的权力。

同时，项目经理应当承担项目进度、质量、成本和沟通等方面的责任。

只有明确了项目经理的权责，才能保证项目的高效进行。

其次，项目经理负责制的实施需要建立有效的沟通机制。

项目经理负责制下，项目经理需要与项目团队、项目相关方进行有效的沟通。

项目经理应当及时向团队传达项目目标、任务分工、工作进度等信息，同时接受团队成员的反馈和建议。

与项目相关方的沟通也是至关重要的，项目经理需要及时向相关方通报项目进展、风险预警等信息，以保证项目的顺利进行。

第三，项目经理负责制的实施需要建立科学的决策机制。

在项目实施过程中，项目经理需要不断做出各种决策，包括资源分配、风险控制、变更管理等方面的决策。

因此，建立科学的决策机制是非常重要的。

项目经理需要依据项目的实际情况，结合专业知识和经验，做出符合项目利益最大化的决策。

最后，项目经理负责制的实施需要建立完善的监督机制。

项目经理作为项目的领导者，需要对项目的执行情况进行全面监督。

项目经理应当建立有效的监督机制，对项目的进度、质量、成本等方面进行持续监控，及时发现问题并采取措施加以解决。

同时，项目经理还需要对团队成员的工作进行评估和考核，以激励团队成员的工作积极性。

总之，项目经理负责制的实施是项目管理中非常重要的一环。

只有建立明确的权责范围、有效的沟通机制、科学的决策机制和完善的监督机制，才能保证项目的高效进行和顺利完成。

希望本文能够对项目经理负责制实施方案有所帮助。

建设项目法人安全责任制

建设项目法人安全责任制一、严格落实煤矿建设项目建设、施工、监理三方安全责任建设、施工、监理三方在建设施工过程中均负有重要的安全责任，要切实做到“各尽其责、密切配合，齐抓共管、不留漏洞”，构建有效安全管理保障体系，确保建设安全。

（一）落实项目建设单位的安全管理责任，强化安全管理职能。

建设单位是项目建设的投资者、组织者，严格落实建设单位的安全责任和法人安全责任是项目建设施工中最主要、最有效的安全保障。

项目建设单位必须履行建设单位的安全管理职能，承担建设方安全管理责任。

1、单位法人或主要负责人对项目建设安全全负责，必须建立建设项目管理机构，办公地点要临近施工现场，要设安全、技术、工程管理等专业管理部门，配足专职安全员、专业技术人员等，保障建设单位项目管理机构的正常费用。

2、要建立健全各专业管理部门、岗位安全责任制，明确每人每月入井跟班次数，并加强监督，认真考核，严格奖惩。

3、负责项目建设的统一协调管理，科学组织施工，合理安排建设工期，严禁片面追求速度而忽视安全的现象发生。

4、要严格实行招投标制，严把施工、监理队伍准入关，不具备资质或能力的施工、监理队伍不得进入，不具备安全施工条件的单位工程不得开工。

5、负责施工单位人员入场培训和施工、监理人员的备案及管理工作，严禁施工单位使用未经培训或培训不合格的人员上岗，严禁不具备相应资质的监理人员上岗。

6、负责建设施工过程中日常安全管理工作，必须做到跟班现场管理，及时发现和处理建设过程中的安全隐患。

7、负责双电源供电、安全监控和矿井通风系统等基础工程及系统的建设和维护管理，为施工单位提供良好的安全施工条件。

8、负责向施工方提供符合规范要求的地质、设计等技术资料，所提供资料必须真实、准确、完整。

9、负责组织审核和申报项目建议书、项目可行性研究报告、初步设计和概算等工作；10、负责组织项目的勘察、设计、施工、监理、主要设备材料采购招标等工作；11、负责组织有关设计部门和专家优化设计方案；12、负责组织对“概算、预算、决算"审查，做好财务分析和成本核算；13、负责落实项目的各项开工条件；14、负责组织项目的实施；15、负责签署工程变更单等文件；16、负责研究解决项目建设过程中出现的重大问题，并负责提出整改措施；17、负责组织项目的初步验收工作，．并提出项目竣工验收申请；18、负责审定债务偿还计划和生产经营计划，并按时偿还债务；19、负责组织制订瓦斯、水、火等重大安全技术措施和落实工作，切实加强采空区积水、积气等重大安全隐患排查治理工作。

生产工程项目管理办法

第一章总则第一条为了加强生产工程项目管理，确保工程项目的顺利实施，提高工程质量和效益，保障工程安全，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司所有生产工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造等项目。

第三条生产工程项目管理应遵循以下原则：（一）统一领导、分级管理；（二）科学规划、合理设计；（三）严格施工、确保质量；（四）安全第一、预防为主；（五）节约资源、环保优先。

第二章管理体系第四条公司成立生产工程项目管理领导小组，负责生产工程项目的总体规划和统筹协调。

第五条生产工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理为项目第一责任人。

第六条生产工程项目管理包括以下环节：（一）项目立项；（二）可行性研究；（三）设计、采购、施工；（四）竣工验收；（五）工程结算；（六）项目总结。

第三章管理职责第七条公司对生产工程项目管理的职责：（一）组织编制生产工程项目管理制度；（二）对生产工程项目进行总体规划和统筹协调；（三）对项目经理进行考核和评价；（四）对生产工程项目实施全过程监督。

第八条项目经理对生产工程项目的职责：（一）组织实施生产工程项目；（二）确保项目进度、质量和安全；（三）组织项目验收；（四）编制项目总结报告。

第九条相关部门对生产工程项目的职责：（一）技术部门负责项目设计、技术指导和质量监控；（二）采购部门负责项目设备、材料的采购；（三）施工部门负责项目施工；（四）安全部门负责项目安全监管；（五）财务部门负责项目资金管理。

第四章项目实施第十条生产工程项目实施前，应进行可行性研究，确保项目合理、可行。

第十一条项目设计应遵循国家相关标准，确保项目质量和安全。

第十二条采购部门应严格按照合同约定，确保设备、材料的质量和供应。

第十三条施工部门应按照设计要求，确保施工质量和进度。

第十四条安全部门应加强对施工现场的安全监管，确保施工安全。

第五章竣工验收与总结第十五条生产工程项目竣工后，应组织验收，确保项目符合设计要求。

第十六条项目验收合格后，应及时进行工程结算。

项目经理负责制实施细则

项目经理负责制实施细则为完善项目管理机制，提高项目负责人的责任心和积极性，进而提高工作效率,降低项目成本，加强以工程项目管理为主的管理制度，经公司决定对重大工程项目（暂定500万以上）实行项目经理负责制。

一、项目前期工作细则1．公司与建设单位有意向合作后，由公司指派一名能力经验相当的项目部或设计部人员为项目经理2．项目经理负责组建项目部，包括商务、设计人员等3．项目经理对项目部其他成员有建议任免权，并制定出相应的奖惩制度，便于项目的推进4．项目经理根据项目的具体情况进行相应的进度控制，并做出时间节点进度安排5．在项目部成立期间，项目部成员对项目经理负责，包括甲方的设计要求、时间节点要求、商务要求等6．项目经理定期向公司汇报项目的进展情况，如果需要公司配合完成，及时提出要求7．项目经理组织安排投标工作顺利进行8．跟进合同的签署二、合同签订及成本目标1.公司与建设单位签订工程合同后，由项目经理牵头对工程进行成本核算，并作成包含分项明细的《项目成本核算表》。

项目成本核算表获得总经理认可后，公司与项目经理商定合理承包金额并签订承包合同—《项目经理目标责任书》。

（项目成本核算表将作为双方承认的附件附在承包合同后）2.项目工程实施过程中，项目部的经营费用特指使用中的可控费用，如招待费，礼品费（2,000元以下）等，由于此项费用因项目地域、性质等情况的不同，在签订承包合同前应由项目经理与公司共同商定具体数额或比例并在成本核算表上体现。

原则上在使用中不允许超出此数额，若超出则超出部分的申请需经总经理审批。

此项费用由项目经理统一调配，依据公司正常流程进行请款。

3.因材料市场价格波动等不可抗因素造成成本变化时，成本变化±2%以内承包金额不做调整，超过±2%时按照实际发生的变化值对承包金额进行相应调整。

三、绩效考核及奖惩原则1.项目以成本核算为前提，按照合同额的4%*成本核算的系数作为项目组提成，公司向项目组发放，由项目经理对项目组成员进行考核和分配2.项目经理根据项目组成员的工作性质及工作量，做出项目组成员奖励分配方案，公司领导审批执行3.关于惩罚制度，按照公司各个职能岗位责任制，由项目经理进行细化，公司领导进行审批4.单体项目奖励原则：项目结束后，工程部、技术部对项目部进行评分，满分为100分，针对工程的安全（25%）、质量（25%）、工期（25%）、效益（15%）及公司品牌形象（10%）对项目部进行绩效考核，得分85分以上全额奖励、60分以上70%奖励，低于50分不奖励。

项目经理负责制实施方案

项目经理负责制实施方案一、背景分析随着企业管理模式的不断更新，项目经理负责制在企业管理中得到了越来越广泛的应用。

项目经理作为项目的领导者和管理者，承担着项目目标的实现和资源的协调等重要职责。

因此，建立健全的项目经理负责制实施方案对于企业的项目管理具有重要意义。

二、目标设定1. 确立项目经理的权责在实施项目经理负责制时，需要明确项目经理的权责范围，包括项目目标的制定、资源的调配、风险的管理等方面的职责，以确保项目经理能够有效地领导和管理项目。

2. 建立项目经理的激励机制为了激励项目经理更好地履行职责，需要建立相应的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、荣誉奖励等，以激发项目经理的工作积极性和创造力。

3. 健全项目经理的考核评价体系建立科学合理的项目经理考核评价体系，对项目经理的工作进行全面、客观的评价，以便及时发现问题、促进项目经理的成长和提高。

三、实施步骤1. 制定项目经理负责制实施方案由企业高层领导牵头，与相关部门负责人共同制定项目经理负责制实施方案，明确目标、任务、时间表和责任分工等内容。

2. 建立项目经理培训计划通过组织项目经理培训，提高项目经理的管理水平和专业能力，使其更好地适应项目经理负责制的要求。

3. 完善项目经理激励机制建立完善的项目经理激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、荣誉奖励等，以激发项目经理的工作积极性和创造力。

4. 健全项目经理考核评价体系建立科学合理的项目经理考核评价体系，对项目经理的工作进行全面、客观的评价，以便及时发现问题、促进项目经理的成长和提高。

四、实施效果评估1. 绩效考核通过对项目经理的绩效进行考核，评估项目经理负责制实施的效果，及时发现问题并进行调整。

2. 反馈意见定期向项目经理及相关部门征求意见和建议，了解项目经理负责制实施的情况，及时改进和完善。

3. 持续改进根据评估结果和反馈意见，不断改进和完善项目经理负责制实施方案，确保其能够更好地服务于企业项目管理的需求。

项目经理负责制实施方案

项目经理负责制实施方案项目经理负责制是指在项目管理中，由项目经理全权负责项目的实施方案的制定和执行。

在项目实施过程中，项目经理将承担着领导团队、协调资源、监督进度、风险管理、沟通协调等多项重要职责。

项目经理负责制的实施方案应该包括以下几个方面：1. 项目目标和范围的明确定义。

项目经理负责制实施方案的第一步是明确定义项目的目标和范围。

项目的目标应该明确具体，能够量化，并且与组织的战略目标相一致。

项目的范围应该包括项目的产品和服务范围、项目的阶段和里程碑、项目的可交付成果等内容。

项目经理需要与项目发起人和相关利益相关方一起确定项目的目标和范围，确保大家对项目的期望达成一致。

2. 项目计划的制定和执行。

项目经理负责制实施方案的第二步是制定和执行项目计划。

项目计划应该包括项目的时间计划、资源计划、成本计划、沟通计划、风险管理计划等内容。

项目经理需要根据项目的目标和范围，制定出合理的项目计划，并且不断地监督和执行项目计划，确保项目按照计划进行。

3. 团队建设和领导。

项目经理负责制实施方案的第三步是团队建设和领导。

项目经理需要组建一个高效的项目团队，并且领导团队成员，确保团队的目标一致，团队成员之间的协作和沟通顺畅，团队的工作效率和质量得到保障。

4. 风险管理和问题解决。

项目经理负责制实施方案的第四步是风险管理和问题解决。

项目经理需要对项目的风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目在面临风险时能够及时做出反应，降低风险对项目的影响。

同时，项目经理需要及时解决项目中出现的问题，确保项目的进度和质量不受影响。

5. 沟通协调和利益相关方管理。

项目经理负责制实施方案的最后一步是沟通协调和利益相关方管理。

项目经理需要与项目团队成员、项目发起人、项目利益相关方等多方进行有效的沟通和协调，确保项目的信息传递和沟通畅通无阻。

同时，项目经理需要管理好项目的利益相关方，确保项目的利益相关方满意，项目能够得到支持和认可。

在实施项目经理负责制的实施方案时，项目经理需要具备一定的管理能力、沟通能力、领导能力、决策能力、问题解决能力等多方面的能力。

保证项目顺利实施的组织领导,技术管理,质量,效益目标的措施

保证项目顺利实施的组织领导,技术管理,质量,效益目标的措施本工程的施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理，项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能，落实业主的各项要求，全面配合监理单位、及其他子系统建设单位的工作，以ISO9001 标准建立完善的质量保证体系，形成专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。

1.组织措施（1）“三分计划，七分管理”。

一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。

在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。

从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。

为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。

采用领导小组下的项目经理负责制，并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。

⑵建立保证工期目标管理领导小组，负责组织对标段工期目标进行分解，编制施工细部网络，制定详细施工计划，并编制落实工程计划的具体施工措施。

制定工期计划目标奖惩办法，对工期实行目标管理，定期对工程施工进度进行考核和评定，奖励先进，处罚未实现目标的单位，并随时根据施工条件的变化，进行施工资源及施工方案的调整，确保施工生产有序、均衡的进行。

⑶选派熟练工人，成立施工小组针对室内环境治理的特点，选派熟练工人，先组织业务学习合格后，再根据个人特长分别组建专业工班。

⑷加强现场的思想政治工作，充分利用本公司在本地区的施工条件，做到进场快、开展施工快，迅速掀起施工生产高潮。

作为搞好现场施工生产的一个重要保证，使每一个参加施工的职工充满责任感、荣誉感，发挥出最大的积极性。

项目经理负责制执行情况整改报告

项目经理负责制执行情况整改报告一、引言项目经理负责制是指项目经理在项目实施中承担起全面负责项目整体管理的责任。

项目经理具有决策权、组织权、指挥权和协调权等权力，并对项目实施的风险、进度、成本等方面负责。

然而，在实际运行过程中，我们发现项目经理负责制存在一些问题，因此制定了整改方案，旨在提升其执行情况。

本报告将详细介绍整改方案及其执行情况，并分析整改后的效果。

二、整改方案为解决项目经理负责制存在的问题，我们制定了以下整改方案：1.明确岗位职责：明确项目经理的职责和权限范围，确保其在决策、资源调配和团队管理等方面拥有足够的权力和责任。

2.设立绩效考核机制：建立项目经理绩效考核机制，将其与项目目标的实现情况紧密关联，激励项目经理积极主动地履行职责。

3.加强培训与提升：通过培训和学习，提升项目经理的管理知识和技能，使其能够更好地把握项目的风险、进度和成本等关键要素。

4.加强团队合作：加强项目经理与团队间的沟通与协作，鼓励员工参与决策过程，并在项目执行阶段充分发挥团队成员的专业能力。

5.持续改进：建立项目经理负责制的监控机制，定期评估执行情况，及时发现问题并采取相应的整改措施。

三、整改执行情况1.明确岗位职责我们对项目经理的岗位职责进行了明确规定，并细化了其决策权、组织权、指挥权和协调权等具体权限。

通过与项目管理团队和相关部门的充分沟通，项目经理的权力和责任得到了有效认可和支持。

项目经理在实施过程中积极主动，高效执行职责，使得项目进展顺利。

2.设立绩效考核机制根据整改方案，我们制定了项目经理的绩效考核指标，并将其与项目目标的实现情况紧密关联。

项目经理在每个阶段都需要就任务完成情况、质量管理、风险控制等方面进行自我评估和量化。

通过工作小组的讨论和定期的绩效评估，我们对项目经理的绩效进行动态监控和调整。

这一机制激励了项目经理的积极性和责任感，明显提升了其执行负责制的意识。

3.加强培训与提升我们组织了一系列的培训和学习活动，旨在提升项目经理的管理知识和技能。