耐克与阿迪决策成功与失败
阿迪达斯公司与耐克公司案例综述案例7
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争案例综述一、耐克与阿迪达斯的营销大战耐克与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，近to年来，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
耐克受挫后出奇翻胜1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西.沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。
突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程。
成绩可想而知:呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。
当时，沃茨正是耐克为其推出的艾尔·马克斯《Air?Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。
气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克鞋，当众扔进了垃圾箱。
这是耐克品牌灾难性的耻辱。
耐克受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。
在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。
阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克一直在寻找机会东山再起。
1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克却没有加入资格申请。
然而，运筹帷慢的耐克早已布下了周密的广告攻势。
原来耐克悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克的独家广告。
结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。
不仅如此，耐克还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。
耐克出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克的销售记录直线攀升。
阿迪达斯近水楼台先得利1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。
但是在这场竞争中，耐克似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风。
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
阿迪达斯的衰落与耐克的崛起
一举成名一统天下阿迪达斯的创业者是阿首道夫(他家里的人称他为“阿迪”)，鲁道夫是经销人，销售他哥哥的产品。
兄弟俩起初没干出什么名堂，但在1936年取得了重大进展。
杰西-欧文斯在奥运会上就是穿着他们制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。
著名运动员穿公司的鞋，对公司是很有利的，这使阿迪达斯公司，以及其他运动鞋制造商，从此开始实行一种新的销售战略。
1949年，兄弟俩闹翻了，从此两人在外面从不搭话。
鲁道夫带着一半工具设备，离开他哥哥，到城市另一边建立了普马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。
鲁道夫的普马公司从来没有赶上阿迪达斯公司，但却居世界第二位。
为开发出更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作拖鞋的皮革。
他还尝试用大袋鼠皮加强鞋帮的耐力。
阿迪达斯的第一批样品鞋在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。
以后，在1954年，穿着阿迪达斯鞋的德国足球队击败匈牙利队，夺得世界杯。
这种鞋确实是获胜的一个因素，因为阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使得运动员在那天泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队的队队员鞋内由于没有安这种鞋钉则缺少同样的摩擦力。
阿道夫在跑鞋方面的许多革新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。
他还发明了一种鞋钉的排外组合有30种变化的鞋，这种鞋可使运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。
市场风云耐克崛起菲尔-奈特是一位平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4 分13秒，差一点没有进入世界级运动员(成绩为4分钟)的行列。
但他50年代末在俄勒冈大学受过著名比尔-鲍尔曼的训练。
鲍尔曼在50年代，随着他年复一年地获得破世界的长路冠军，使俄勒冈州尢金市名扬于世。
他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。
竞争战略案例：创新使后来者居上,美国耐克公司的竞争战略
竞争战略案例：创新使后来者居上，美国耐克公司的竞争战略阿迪达斯和耐克分别是德国和美国两大鞋业巨头，二者一先一后占据了本国乃至全球的跑鞋市场。
早在20世纪70年月初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。
此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。
但阿迪达斯公司却未充分利用这种跑鞋销售的大好时机，一方面，它低估了美国市场(在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治地位)，这是典型的估计失误。
更甚者，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。
这些竞争者都是20世纪70年月初崛起的新兴企业，不消几年，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。
那么，作为后来者的耐克何以能居上呢?阿迪达斯公司的前身是德国两兄弟阿道夫•达斯勒和鲁道夫•达斯勒开的一家制鞋公司。
一次偶然的机会，运动员杰西•欧文斯穿着他们制作的运动鞋参与了1936年奥运会并取得一枚金牌，这为达斯勒兄弟的鞋店打开了门路。
十几年后，兄弟俩分道扬镐，成立了各自的公司。
其中，鲁道夫成立了普马公司，而阿道夫在已有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。
刚开头时阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多并且在跑鞋方面有许多革新。
因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。
但是，以后竞争者相继涌人这个市场。
1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。
尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司好像已成为不可超越的尖峰。
它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服以及流行的体育挎包等，这些产品上都印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。
之后，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。
很多年来，这些运动员的反馈信息对公司转变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。
公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。
耐克与阿迪达斯竞争战略分析
耐克公司应该采用增长型战略即（优势—机会）战略，利 用外部机会来发展和增强公司内部优势。 ➢ 采用密集型战略中的市场渗透策略，利用生活节奏的加快， 人们消费价值观念的转变及消费水平的提高，以及电视、网络 等平台空间的扩大充分普及其品牌，充分发挥耐克内部的优势 资源，进行现有市场中现有产品的渗透，从而提高其市场份额。 ➢ 密集型战略中的产品开发策略，利用运动品牌市场存在较 高的进入壁垒这一机会，充分发挥耐克公司在企业形象、声誉、 品牌价值和产品外形设计等方面的优势，不断开发和推出新的 产品，从而扩大其市场份额。
区隔，这样一方面满足了
美国消费者的需求，另一
方面也保证了你在这个细 分市场上有独到的优势
3.耐克与阿迪达斯核心竞争力分析
阿迪达斯长期以来就 以其严格的质量管
理体系而著称，这个 体系保证了阿迪达 斯产品的高质量所 以这一传统应该保 持并且进一步弘扬
阿迪达斯应 该设计能够赢得所 谓“动态效率”C
dynamic efficiency) 的新战略。
可将消费者年龄层层提高为中 高年龄层； 广告吸引力高； 顾客品牌忠诚度； 可向更多国家发展、设厂； 积极拉拢亚洲国际市场。
一.耐克与阿迪达斯SWOT分析
（二）阿迪达斯公司总体战略小结
通过收购或合作的方式，阿迪达斯有效地建立与客户之间的固定关系， 遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势；
市场响应度高
研发和营销能力强 良好的公司形象 机会（O）
运动品牌市场有较高的进入壁垒 电视、网络的普及让运动品牌传播空间更加
增大 人们的价值观念和消费水平逐渐提高
采用生产外包模式，受到国内团体抗议涨工 资
威胁（T） 运动品牌市场竞争激烈
耐克的成功与决策
耐克的成功与决策如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯(Adidas)。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮绷紧鞋边。
四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。
夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。
质量管理案例
质量管理案例一、基于事实决策1、阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。
1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。
面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
2、摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
3、国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。
合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。
合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。
耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误
耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择——阿迪达斯（Adidas）。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮蹦紧鞋边。
四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500~3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma），布鲁克斯（Brooks），新布兰新（New Balance）和虎牌（Tiger）。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。
夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。
耐克和阿迪的市场地位之战案例分析
耐克和阿迪的市场地位之战案例分析案例：耐克和阿迪达斯的市场地位之战一、阿迪达斯的衰落20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。
此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。
之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。
然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。
这是一个典型的估计错误。
这些竞争者都是美国70年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。
1、历史背景。
第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。
创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。
兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。
杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。
著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。
这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。
1949年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。
鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司。
为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。
还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。
其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。
1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。
这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。
阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。
耐克和阿迪达斯的战略分析
耐克和阿迪达斯的五力模型分析一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯的市场地位•耐克的领导地位耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。
阿迪达斯与耐克
第2节阿迪达斯与耐克——后来者何以居上20世纪70年代初，阿迪达斯（Adidas）制鞋公司生产的运动鞋和体育用品在美国十分畅销，占据了支配地位；但后来由于缺乏迅速反应和创新而把市场让给了耐克（Nike）公司。
阿迪达斯公司的兴与衰和耐克公司的后来居上都给了我们很大的启示。
一. 阿迪达斯公司的成功之道阿迪达斯公司的成名缘于1936年杰西•欧文斯在奥运会上就是穿着阿迪达斯跑鞋为德意志民族赢得了奥运会金牌。
众所周知，著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。
正是这一事件促使阿迪达斯公司从此开始实行一种新的市场营销策略——即利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况来实现促销。
事实证明这一市场营销战略卓有成效且一直沿用至今。
为了保持和提高竞争优势，阿迪达斯公司不断试验各种新材料和新工艺，不断推出新品种，实施技术创新与进步。
例如阿迪达斯公司研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋及既可插入也可拔出的鞋钉等；还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。
阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用，赢得了更加广泛的声誉。
为了尽快提高产量、降低成本，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂，与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。
这样，阿迪达斯公司节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平。
为了进一步扩大业务规模，夺取更多的市场，阿迪达斯公司在制鞋业的基础上同时也发展相关体育用品，充分发挥其协同效应，实现产品的水平多样化。
阿迪达斯公司产品拥有特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”，这使人们立即辨认出这是阿迪达斯公司的产品，从而使著名运动员对产品的实际使用情况被体育爱好者和消费者认可，特别是这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化广泛推广。
阿迪达斯与耐克的较量在挑战与被挑战之间
阿迪达斯与耐克的较量在挑战与被挑战之间阿迪达斯与耐克的较量在挑战与被挑战之间美国，诱人的运动鞋市场我们来分析一下美国这个高达数亿美元的运动鞋生意的战场。
迈克尔。
波特的经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
我们用基于这5种力量的作用，对美国运动鞋企业的竞争状态列图表进行分析。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
此外，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
最后，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定（如表1所示）。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
阿迪达斯与耐克后来者何以居上综述
《阿迪达斯与耐克——后来者何以居上》案例分析20世纪70年代初，阿迪达斯（Adidas）制鞋公司生产的运动鞋和体育用品在美国十分畅销，占据了支配地位；但后来由于缺乏迅速反应和创新而把市场让给了耐克（Nike）公司。
阿迪达斯公司的兴与衰和耐克公司的后来居上都给了我们很大的启示。
一.阿迪达斯公司的成功之道阿迪达斯公司的成名缘于1936年杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着阿迪达斯跑鞋为德意志民族赢得了奥运会金牌。
众所周知，著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。
正是这一事件促使阿迪达斯公司从此开始实行一种新的市场营销策略——即利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况来实现促销。
事实证明这一市场营销战略卓有成效且一直沿用至今。
为了保持和提高竞争优势，阿迪达斯公司不断试验各种新材料和新工艺，不断推出新品种，实施技术创新与进步。
例如阿迪达斯公司研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋及既可插入也可拔出的鞋钉等；还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。
阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用，赢得了更加广泛的声誉。
为了尽快提高产量、降低成本，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂，与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。
这样，阿迪达斯公司节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平。
为了进一步扩大业务规模，夺取更多的市场，阿迪达斯公司在制鞋业的基础上同时也发展相关体育用品，充分发挥其协同效应，实现产品的水平多样化。
阿迪达斯公司产品拥有特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”，这使人们立即辨认出这是阿迪达斯公司的产品，从而使著名运动员对产品的实际使用情况被体育爱好者和消费者认可，特别是这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化广泛推广。
耐克阿迪相争管理资料
耐克阿迪相争 -管理资料这两家世界最大的运动产品供应商在中国斗得你死我活，却因为库存过多限制了增长，耐克阿迪相争。
当24岁的世界足球先生C罗身穿耐克标志性的钩形标志出现在加盟皇马的新闻发布会上时，为谋得皇马球衣赞助商身份付出一年3000万欧元的阿迪达斯急得直跺脚。
在百年出不了一个C罗的中国，耐克也给阿迪达斯制造了足够的麻烦。
7月23日，耐克与阿迪达斯关于中国球星郑智的代言之争，在历时两年后分晓，上海市第一中级人民法院一审作出判决：“阿迪达斯”与郑智连带赔偿“耐克”损失人民币20万元。
这只是耐克和阿迪达斯这对冤家对头争斗的两朵浪花而已。
在全球体育市场，他们之间的争斗，从耐克于上世纪八十年代将其营销策略由产品导向转为市场导向的那一刻起，就从未停息过。
1984年，当时还在困境中挣扎的耐克决定效仿阿迪达斯的品牌代言人策略，将宝压在刚刚被芝加哥公牛队在选秀大会第三位选中的年轻人迈克尔。
乔丹身上。
在耐克给乔丹的合同中，明确表明将以乔丹为形象，树立他的个人品牌，并且在每双乔丹系列运动鞋的销售中，让乔丹提成。
这种特殊条款刺激了乔丹扬名立万的欲望，也为体育商业开创了先河。
耐克的赌博成功了。
在推出乔丹一代的第一年，这款鞋子就为耐克带来了高达1.3亿美元的销售收入。
第二年，耐克的销售收入便突破10亿美元。
许多人认为，耐克和乔丹的结合，是现代商业和现代体育最完美的婚姻。
事实上，阿迪达斯失去的不仅仅是乔丹，而是整个美国市场和篮球世界。
随着“JUST DO IT”这个天才口号的广泛传播，耐克于1990年凭借在篮球市场的优势，一举超越阿迪达斯成为世界最大的体育产品供应商。
尽管阿迪达斯在2004年以11年4亿美元的天价，成为NBA联赛官方指定赞助商，并斥资31亿欧元收购篮球用品专家锐步，还效仿耐克与3位NBA全明星球员特雷西。
麦格雷迪、蒂姆。
邓肯和凯文。
加内特签订了广告合同，但至今，阿迪达斯依然未能撼动耐克在篮球市场的领导地位。
案例一：——精选推荐
案例一：阿迪达斯与耐克公司的竞争20世纪70年代初，正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕，阿迪迪斯公司在跑鞋制造业一直占据着统治地位，然而这种格局在随后的几年间就发生了变化。
70年代初，跑鞋业崛起了一批新兴企业，这些新进入的竞争者发展十分迅速，对阿迪达斯公司构成了极大威胁。
由于阿迪达斯公司在经营决策上出现了问题，低估了市场，尤其是低估了美国国内竞争者对市场的介入和攻势，仅仅几年时间，阿迪达斯公司便被耐克公司远远地甩在了后面。
与此同时，耐克公司还击败了所有竞争对手。
耐克公司的这一成功，打破了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等一些外国制造商长盛不衰的神秘性，这使得耐克公司成为70年代在计算机行业之外发展最快的企业之一。
一、健康运动的兴起20世纪60年代末70年代初，美国兴起了一股健康运动热潮，成百万以前不好运动的人对体育锻炼产生了兴趣，其中成长最快的健康运动细分市场是慢跑，这项运动在80年代初达到了高潮。
据估计，到1980年有2500万～3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
与此同时，制鞋商的数量也增加了。
在原有阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等3家公司的制鞋队伍中，又加入了耐克公司、布鲁克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司，还有J．C．彭尼公司、西尔斯公司和康弗斯公司。
为推销这些制造商的产品，许多特种商品商店，如“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”等，如雨后春笋般地迅速遍布全美国。
迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世，发行量不断上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。
二、耐克公司的经营耐克公司是由美国俄勒冈大学的一位技术平庸的长跑运动员菲尔•奈特创办的。
他在1960年获得斯坦福大学的MBA学位后，到日本向奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
1964年他和俄勒冈大学的著名教练比尔•鲍尔曼合伙，每人出资500美元，组成了布卢里制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
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耐‘克’阿迪
耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
基本战略
1.特色优势，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择
被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
2.目标集聚，企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体截衣使其战略为该
市场服务而不是为其他细分市场服务。
成长战略
1.同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
如衣服~
2市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
加强市场营销.
广告营销模式
国际大赛和大明星的广告效应
阿迪达斯是一直都是奥运会、欧洲杯等重要赛事的赞助商和官方合作伙伴。
耐克在正面战场是处于劣势的，但是劣势是可以扭转的。
在1996年，美国的亚特兰大奥运会上。
耐克即使没有没法参与，耐克依然没有放弃，它努力寻找着一切机会，首先它在主场馆附近，租下了一个停车场，设立了一个耐克营，在场馆外大肆宣扬自己的产品。
耐克一个子都没掏却占了奥运的光。
耐克签下了被阿迪达斯小看的乔丹。
1985年春天，乔丹为耐克拍摄了云中漫步这支广告。
这支广告让全美国人认识了耐克和乔丹。
同时，耐克运动鞋在市场掀起了一阵抢购热潮。
仅仅1993年就卖出了一亿双运动鞋，就此成为全球体育用品第一品牌。
2008年奥运会广告耐克的小制作挑战阿迪达斯的好莱坞大片广告3.市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
1980年Nike进入中国在北京设了第一个Nike生产、联络、代表处。
之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。
1996年，正式在中国成立了全资子公司NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。
阿迪达斯只是在198O年开始关注中国体育。
4.产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
产品创新
研究和技术改进
1979年。
第一款运用NIKE专利气垫技术的Tailwind跑步鞋诞生。
风格式样的多样化
阿迪达斯的鞋类市场营销主管埃里克·利特克指出：“阿迪达斯的设计师在设计运动鞋时，并不清楚潜在的买家是谁。
不熟悉顾客，这就是阿迪达斯的症结所在：它一直在制造好鞋，但却不合消费者的口味。
"例如，阿迪达斯在去年推出了其独创的ClimaCool通风系统，这种新科技让整个运动鞋产业界非常折服，但是销售额却平平淡淡，显然是因为色彩和款式太单调了。
利特克介绍说："阿迪达斯以优质耐用的品牌享誉于世，但是却不够迷人。
"作为营销策略，公司曾特意请来顾客征询他们的意见，他们问一些孩子说："如果有人穿阿迪达斯参加派对，他们会在哪些地方出没？"孩子们回答说穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩，但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在一起。
阿迪达斯没有做好知天知地(认识企业所面临的利与危、机遇与威胁)和知彼知己(了解企业的长与短、实力与不足，忽视了耐克的存在和其潜在的威胁)。
没有进行完善市场开发(如失去了在中国市场的份额)和产品开发(夹心饼干鞋和气垫鞋，顾客的喜爱)。
不确定性在其中扮演了机遇与挑战的角色。