流程成熟度评估问卷
组织及流程优化方案问卷提纲
组织及流程优化方案问卷提纲
问题背景
在组织中，优化流程和工作流可以提高效率和效益。
为了了解
现有流程中存在的问题和改进的机会，我们计划进行一项问卷调查。
本问卷旨在收集员工对组织及流程优化方案的意见和建议。
问题列表
1. 请问您对当前组织的整体运行效率是否满意？（选项：非常
满意、满意、一般、不满意、非常不满意）
2. 根据您的经验，从以下方面哪些地方存在流程瓶颈？请选择
所有适用的选项。
（选项：流程设计不合理、沟通不畅、决策慢、
信息共享困难、资源分配不当、其他，请说明）
3. 您认为当前最需要优化的工作流程是哪个？请解释原因。
4. 对于您认为需要优化的工作流程，请提出具体的改进建议。
5. 是否觉得组织中的流程太繁琐？为什么？
6. 您认为是否有必要引入新的技术或工具来优化组织的流程？
请说明原因。
7. 您对于流程优化计划的推行有何建议？
数据保密和匿名性
所有这些问卷答案将被保密对待，并且我们将确保答案的匿名性。
这将有助于员工放心地提供真实反馈。
提醒
请在填写问卷时关注问题的准确性和完整性。
我们鼓励您直接提出您的建议和意见，以帮助我们更好地了解改进的方向。
谢谢您的时间和帮助！。
【企业咨询实用方案】流程制度管理现状调查问卷(通用版,拿来即用)
XX年度流程制度管理现状调查尊敬的领导、同事:您好!我们正在进行旨在提高公司制度管理水平、提升工作执行力的工作。
在此工作中需要了解公司的客观情况、员工的真实想法。
您的见解和意见对于公司未来发展至关重要,问卷匿名填写，我们将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密，只在管理范围内作统计和建议依据使用。
问卷填写完毕后您可以参与抽奖活动，并且本问卷调查结束后我们将统一对问卷填写情况进行评比，评选出的“最佳问卷”将获得价值200元礼品奖励一份，评选出的“优秀问卷”将获得价值50元礼品奖励一份。
~请您认真填写问卷,感谢您的积极支持和参与~一、基本信息1. 您认为目前公司的管理制度建设状况如何？ [单选题] [必答题]○总体较健全、较完善○流程制度建立不够健全,且存在部分制度不够完善○整体流程制度体系建设不完善○其它 _________________2. 您认为目前公司的管理制度合理性如何？ [单选题] [必答题]○规范清晰,切实可行○有部分无法执行,需要修订○制度规定混乱,需全面修订○其它 _________________3. 您认为公司的职能职责是否清晰? [单选题] [必答题]○很明确,很清晰,各相关部门均各司其职○总体还算不错,偶尔有扯皮现象○不清晰,经常出现扯皮推诿现象,总无法明确其责任人。
○其它 _________________二、流程制度编制、审查、审批方面4. 您是否有过流程制度编制的经历? [单选题] [必答题]○是○否5. 您编写流程制度时是基于以下哪些方面的要求? [单选题] [必答题] ○基于公司或部门业务优化管理要求自行建立制度○接受到上级指令要求必须编写制度○其它 _________________6. 您觉得流程制度编制及审批过程是否困难? [单选题] [必答题]○是○否7. 您认为较为困难的原因是什么? [多选题] [必答题]□不清楚流程制度编写的要求□与自身工作无关,但接收到需编写指令,无从下手□上级领导未能指导方向,不能给予全面指导□涉及到跨部门事项很难沟通到位□其它 _________________8. 您对流程制度审查人员的审查工作是否满意? [单选题] [必答题] ○满意,能协助指导制度的建立工作○一般,说不好○不满意,制度审查周期长、效果一般○其它 _________________9. 您认为现行的流程制度会签流程是否有效 [单选题] [必答题]○有效,可收集到相关执行部门的意见○一般,少数人会有合理的会签意见○无效,会签几乎未达到效果○其它 _________________三、流程制度获取、发放方面10. 日常工作中,您是如何获取到需要的流程制度? [单选题] [必答题]○上OA平台查看○找上级领导索要○难,搞不懂去哪里找制度11. 您对现OA平台中流程制度架构的建立及日常维护是否满意? [单选题] [必答题]○满意,一般情况都能搜索到,平常有不清楚时通过询问管理人员能及时解决○一般,偶尔有时无法查找到流程制度○不满意,更新不及时,无法找到文件○其它 _________________12. 您认为如果OA平台可以及时获取并查阅流程制度,是否还有必要下发纸质制度文件? [单选题] [必答题]○没必要,在OA平台查阅即可,无需下发纸质制度制度文件○有必要,查看纸质制度文件比较方便○按现状两者同时存在：OA平台查阅,也可以查看纸质制度文件13. 您认为现行的流程制度培训宣导工作是否到位? [单选题] [必答题]○培训宣导到位，新增/修订/作废的管理要求都能及时了解到位○一般，跨部门的一般会有宣导,部门内宣导不到位○一般，跨部门的宣导不到位,部门有安排宣导○培训宣导不到位，经常是已出现问题后才知道制度已经修订了○其它 _________________四、制度执行、监控方面14. 您认为公司的各相关流程制度是否能得到严格执行? [单选题] [必答题]○严格执行,几乎没有不按制度执行的情况○绝大部分都是按制度管理要求执行的,但有一些要求没有办法能达到○存在制度与实际执行“两张皮”的现象,绝大部分都未按制度管理要求执行○其它 _________________15. 您认为目前的工作流程在运行过程中最需要改进的是哪些问题? [多选题] [必答题] □工作流程及环节模糊不清、重复、冲突□工作流程环节过于复杂,需要审批层次过多□工作流程运行效率不高□多头控制,同一件事情操作当中,有多方决策者□流程转交不清楚,不知道下一步找谁□上级领导指令错误,导致无效工作□其它 _________________16. 您认为现行的流程制度监控工作是否到位? [单选题] [必答题]○制度执行过程缺乏有力的监督落实机制○对制度落实效果的考核力度不够,是否执行与员工利益的关联度较低○流程制度监控执行到位,日常有多种方式严格监管○其它 _________________17. 您认为在以下哪些类别流程制度存在问题?(最需要改进的,可多选) [多选题] [必答题] □研发管理类□营销市场类□生产管理类□质量管理类□财务管理类□运营管理类□人力资源类□行政后勤类□其它类 _________________您认为营销市场类哪个模块的流程制度存在问题？ [多选题] [必答题]□市场调研、策划类□学术、市场推广类□客户开发及渠道类□销售订单及销售管理类□客户关系维护类□顾客投诉及响应类您认为生产管理类哪个模块的流程制度存在问题？ [多选题] [必答题] □生产管理类□采购管理类□设备管理类□仓储管理类□其它_________________您认为质量管理类哪个模块的流程制度存在问题？ [多选题] [必答题] □ QA管控类□ QC管控类□ GMP管理类□其它_________________您认为财务管理类哪个模块的流程制度存在问题？ [多选题] [必答题] □财务预算类□财务核算类□财务结算类□财务分析类□资产、资金管理类□成本费用类□财务档案管理类□其它_________________您认为运营管理类哪个模块的流程制度存在问题？ [多选题] [必答题] □战略/运营与计划□企业文化管理□流程制度建设□其它_________________您认为人力资源类哪个模块的流程制度存在问题？ [多选题] [必答题] □人资规划类□招聘类□培训类□职务异动类（调岗、晋升等）□薪酬福利类□绩效管理类□员工关系类□其它_________________您认为行政后勤类哪个模块的流程制度存在问题？ [多选题] [必答题] □档案管理类□会议车辆接待安排类□宿舍、食堂、物业管理类□办公用品、耐用品管理类□ IT信息管理类□安保类□其它_________________五、其它18. 您认为XX年度流程制度管理过程中有哪些部门有哪些事迹值得学习的?欢迎您的举荐! [填空题]_________________________________19.关于公司流程制度编制、管理、培训、执行、检查及改进等方面,如果您还有其它的想法、建议、意见等,请填写在下方。
流程成熟度调查问卷
企业所有业务流程文档完整覆盖了企业的所有业务领域和职能部门
5.
企业的业务流程文档是纳入一个统一流程框架的，有清晰的分类分级，能明确体现核心业务和管理侧重
6.
企业所有正式发布的、统一规范的业务流程文档，并设立了专门的岗位，负责对文档进行统一的维护管理
7.
企业有正式发布的流程责任矩阵，明确描述了各业务流程的责任人和参与者
8.
企业对所有的员工都进行了流程培训，让他们时刻对自己目前所做的工作处在什么流程和什么环节、发挥什么作用、承担什么职责有清晰的认知
9.
企业中的员工都具有流程变革和改进的意识，并能及时提出自己发现的问题及对问题的解决方案建议
10.
企业对端到端流程进行了管理本题对应选项说明：（1）“没有，只研究过公司级别的流程，只有一些局部的跨部门和跨岗位的流程”（2）“已经梳理出在整个公司级别有那几个贯穿各部门的大流程”（3）“所有经理都清楚地知道这些流程的存在，流程总图得到共识”（4）“一些公司级别的端到端流程有明确的KPI和优化指向，并开展了优化”（5）“端到端流程有持续改进机制并能及时开展同业甚至跨业对标，并持续改进”
11.
在企业的流程战略制定过程中，所有流程的责任人都参与其中
12.
流程的责任人在企业中是参与决策的核心人员之一，对流程所需的资源（人员和预算）有控制权，对支撑流程的IT系统和流程改进的方案能施加重大影响
13.
流程的责任人有意识地与企业的流程管理部门一起配合，根据且业务发展状况，不断推动业务流程优化，提升企业运营效率和服务水平
21.
人力资源体系考虑到了业务流程的需求并与企业的需求相适应
22.
企业的IT系统规划以业务流程未基础，充分考虑了流程管理的需求，并不断根据实际情况进行优化
基于价值链的管理成熟度标准问卷
基于价值链的管理成熟度评价标准问卷
信睿咨询˙水藏玺
二零一二年三月十三日
基于价值链的管理成熟度标准问卷
问卷使用说明：
1、基于价值链的管理成熟度标准问卷共计设计100个问题，而这100个问题又涉及基础管理、发展战略、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本管理、财务管理、人力资源管理等10个纬度。
2、员工在评价打分时，根据每个问题描述的情景，结合企业的实际情况进行回答（“是”或者“否”）就可以了，企业在统计得分时，“是”得1分，“否”得0分。
3、91个问题与13个纬度的对应状况见下表：。
管理精品过程审核评定表提问表
4.4是否为了获得批量生产认可而进行在批量 生产条件下的试生产?［要点:顾客要求,确定最 小生产数量,过程能力调查,检具能力调查,生产 设备的批量生产成熟性（测量记录）,首件样品检 验,搬运,包装,标识,储存,人员素质,作业指导书. 检验指导书,生产工位布置/检验工位布置J
4.5生产文件和检验文件是否具备齐全?［要点： 过程参数（例如:压力,温度,时间,速度）,机器/模 具/辅助器具的数据,检验规范（重要特性,检验， 测量和试验设备,方法,频次）,过程控制图的控 制限,机器能力验证,过程能力验证,操作说明,作 业指导书,检验指导书,缺陷发生状况的现时信 息J
DDDD
过程审核评定表
20年月日
审核项目
特殊问题抽查
审核事实
结论
1.产品开 发的策划
1.1是否已具有顾客对产品的要求?［要点:图纸， 标准,规范,产品建议书,物流运输方案,技术供货 条件（TL）,检验规范,质量协议,目标协议,重要的 产品特性/过程特性,订货文件（包括零件清单和 进度表）,法规/规定.用后处置计划,环保要求」
2.1是否已进行了设计D-FMEA,并确定了改进 措施?［要点:顾客要求/产品建议书,功能,安全 性,可靠性,易维修性,重要特性,环保要求,各有 关部门的参与,试验结果,通过过程P-FMEA确 定的针对产品特定的措施J
2.产品开 发的落实
2.2设计D-FMEA是否在项目过程中补充更新？ 己确定的措施是否已落实?［要点:顾客要求,重 要参数/重要特性,法规要求,功能,装配尺寸,材 料,环保要求，运输（内部/外部）,通过过程P-FMEA确定的针对产品特定的措施J
审核项目
特殊问题抽查
审核事实
结论
4.3是否已具有各阶段所要求的认可/合格证 明?［要点:产品试验（例如:装车试验,功能试验， 寿命试验,环境模拟试验）,批量前样件,"0"批量 样件,首批样品,重要产品特性/过程特性的能力 证明,物流运输方案（例如:通过试发货运输了解 包装合适性）,模具,机器,设备,检测设备J
成熟度调查问卷【供应链相关职能】
2 发展：具备基本的能力 有一些计划的策略，如会根据产品销售需求的特点，做出粗略的淡旺季计划安排等。 1 注意：不成熟或无效 1 计划 5 主导：跨行业领先实践 4 优化：行业领先实践 计划 控制 物料控 制 3 实施：行业竞争 没有具体的计划策略，计划的需求或来源完全以销售需求进行驱动。 对所有生产所需物料进行跟进与协调，并对过程中出现的问题或异常能进行及时的处理与控制，对于物料和生产过 程所处的状态有全面的掌握，所有的物料的交付可以与生产需求保持一致。 对所有生产所需物料进行跟进与协调，并对过程中出现的问题或异常能进行及时的处理与控制，对于物料和生产过 程所处的状态有深入的掌握，大部分的物料的交付可以与生产需求保持一致。 制定大部分生产所需物料的详细跟进表进行协调与控制，对于物料和生产所处的状态和情况有一定的掌握。大部分 物料的交付可以与生产需求保持一致。
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供应链成熟度评估标准表
5 主导：跨行业领先实践 建立原材料供应商、工厂、最终销售客户完整的追溯信息链。 追溯范 围 4 优化：行业领先实践 3 实施：行业竞争 1 注意：不成熟或无效 工厂内部的所有产品的半成品、成品生产过程均会做相应的追溯记录，且可建立原材料供应商、工厂的追溯信息链 。 工厂内部的所有产品的半成品、成品生产过程均会做相应的追溯记录，且可建立连续和一致的追溯信息链。 生产过程不做追溯记录，或仅仅只是产成品生产阶段记录相应的生产日期、生产人员等基本信息。
3
生产 现场管 理 生产 控制
5 主导：跨行业领先实践 4 优化：行业领先实践 3 实施：行业竞争 1 注意：不成熟或无效
2 发展：具备基本的能力 现场管理有一些规定、但执行不严或实施不力，或产能偏差较大，或出现漏检等情况 完全区分关键与特殊工序，并对其工艺参数进行严格监控，工人经过严格培训考核才上岗，设备、工治夹具、量具 5 主导：跨行业领先实践 很精确。针对关键工序和特殊工序的不同特点，制定不同的控制方法，且形成规范的关键工序识别、监控和管理流 程。 基本能分清关键与特殊工序，并对其工艺参数进行严格监控，工人经过严格培训考核才上岗，设备、工治夹具、量 4 优化：行业领先实践 具很精确。 3 实施：行业竞争 对关键工序（对品质或产能产生重大影响的工序）和特殊工序（特殊环境或条件下可转变为对品质或产能产生较大 影响的工序）不太分得清楚，对于关键工序会重视，特殊工序不会重视。 没有关键工序（对品质或产能产生重大影响的工序）或特殊工序（特殊环境或条件下可转变为对品质或产能产生较 大影响的工序）的概念，不会对关键工序进行关注。 仅有85%设施中，使用可显示监控流程和防错防呆设备，自动终止“失控”流程。异常事件较易看出，所有人均可 以清楚地了解问题；
流程管理有效性调查问卷
1.本问卷的目的是帮助企业诊断目前的流程能力
2.根据流程管理成熟度模型（见下图），
如果平均得分不超过2分定级为经验级；
如果平均得分不超过3分定级为职能级；
如果平均得分不超过4分定级为规范级；
如果平均得分不超过5分定级为度量级；
如果平均得分超过5分，并且您的企业在其他方面都具备卓越的表现则定级为标杆级；
第一部分流程建立
1.制度化建设（请在1～6中选择，1代表完全不符，6代表完全相
符，依此类推）
2.流程文件
第二部分执行
第三部分流程绩效
第四部分流程管理和改进
第五部分企业基本信息
问卷到此结束，感谢您的用心填写！
【下载本文档，可以自由复制或编辑内容。
学习的目的是增长知识，提高能力，相信一分耕耘一分收获，努力的您一定可以获得应有的回报。
】。
规章制度流程优化调研问卷
规章制度流程优化调研问卷尊敬的参与者，您好！感谢您抽出宝贵的时间参与本次问卷调研。
本次调研旨在了解公司/组织的规章制度流程现状及问题，以便进行进一步的优化和改进。
请您如实作答，您的意见和建议对我们的工作至关重要。
保证您的答案将被严格保密，仅用于研究分析之用。
一、基本信息1. 姓名（选填）：______________________2. 公司/组织名称：______________________3. 所在部门/岗位：______________________二、规章制度流程现状4. 您认为公司/组织的规章制度是否清晰明了？（单选）A. 非常清晰B. 比较清晰C. 一般D. 不清晰E. 很不清晰5. 您认为公司/组织的规章制度是否实用？（单选）A. 非常实用B. 比较实用C. 一般D. 不实用E. 很不实用6. 您在遵守公司/组织的规章制度时，是否存在困难或不便之处？请具体描述。
______________________7. 您认为公司/组织的规章制度是否能够有效保障员工权益和利益？（单选）A. 能够有效保障B. 一般C. 无法有效保障8. 您是否愿意提出对公司/组织的规章制度流程进行优化的建议？（单选）A. 是B. 否三、规章制度流程优化建议9. 您认为公司/组织的规章制度流程存在哪些问题？请详细列举。
______________________10. 您对公司/组织的规章制度流程有何优化建议？请详细描述。
______________________11. 您认为公司/组织是否需要加强对规章制度流程的宣传和培训？（单选）A. 需要加强B. 不需要加强12. 您对公司/组织的规章制度流程优化有何期望？请描述您的期望。
______________________四、其他建议和意见13. 请就您认为重要的任何其他问题提出意见。
______________________感谢您参与本次调研！您的意见和建议对我们的工作至关重要。
公司内部流程优化调研问卷(行政管理类)
公司内部流程优化调研问卷（行政管理类）尊敬的同事：我们正在进⾏公司内部流程的调查研究，希望了解您对现有流程的看法，帮助我们找出可能存在的问题，以改进我们的⾏作流程，让大家的工作变的更加轻松顺畅。
*所有的信息将以匿名的形式记录。
您所在的管理层级 [单选题] *○项目部 (请跳至第2题)○分公司本部 (请跳至第3题)○公司本部 (请跳至第3题)项目部岗位 [单选题] *○项目经理（项目书记）○项目副书记○生产经理○技术负责人○商务经理○主工长○一般管理人员*填写完该题，请跳至第3题。
您所熟悉的业务口 [单选题] *○董事会办公室相关业务 (请跳至第4题)○总经理办公室相关业务 (请跳至第5题)○人力资源相关业务 (请跳至第6题)○法务风控相关业务 (请跳至第7题)○财务相关业务 (请跳至第8题)○资金结算相关业务 (请跳至第9题)○审计相关业务 (请跳至第10题)○公司不动产管理相关业务 (请跳至第11题)请问在以下董事会办公室相关的业务流程中，您是否认为存在繁琐、影响效率、可以优化精简的流程？ [多选题] *□董事会议题上会流程 _________________□法人签字流程 _________________□法人身份证借用流程 _________________□没问题*填写完该题，请跳至第12题。
请问在以下总经理办公室相关的业务流程中，您是否认为存在繁琐、影响效率、可以优化精简的流程？ [多选题] *□总经理办公会上会流程 _________________□总经理办公会决策事项流程 _________________□用印申请oa流程 _________________□办公用品申领流程 _________________□信息化产品申够流程 _________________□电脑检测流程 _________________□耐用办公用品报废流程 _________________□办公设施及信息化产品维修流程 _________________□收文流程 _________________□发文流程 _________________□文书档案归档流程 _________________□人事档案归档流程 _________________□工程档案（竣工资料、合同、结算资料等）归档流程 _________________□会计档案归档流程 _________________□实物档案（奖杯、奖牌、证书、房产证等）归档流程 _________________□文书、人事、工程、会计、实物、房产档案利用流程 _________________□档案销毁流程 _________________□没问题*填写完该题，请跳至第12题。
流程成熟度评价表-企业能力评估表
高管层从流程角度审视企业，并为企业 高管层把流程管理作为企业管理的重 及流程改善项目制定了愿景及目标 要方式，而不仅仅是项目
由高管来领导流程项目 ，并对此负 责
高管层对流程项目的看法高度一致 ， 企业各层面都有 许多员工协助推动流程
再造
企业 各级员工 都对流程管理表现出极 大的热情，并在流程再造中发挥主导
有符合跨企业沟通要求的 模块化流 程 IT 支持系统
招聘、培养、奖励和认可制度注重 强化跨企业的合作和组织变革的重 要性
衡量指标 （ 是否有明确 的流程评价指
标?）
设定 运用
部门有一些 基本的成本、质量指 标
按客户需求,为 整个流程制定了衡 量指标
有符合企业战略要求的 流程衡量指 标及跨流程衡量指标
文件、表单等
、表单等以及部门之间的接口标准 流程之间的接口标准、IT 支持标准 与客户和供应商共享并同步管理
流程执行人
知识 知道所执行流程的 基本情况
能描述流程运行过程， 了解个人工 作对客户/其他员工/流程整体绩 效的影响
熟悉公司整体业务， 了解个人工作 对其他流程和企业整体绩效的影响
熟悉行业发展趋势， 了解个人工作 对跨企业流程绩效的影响
建立了流程管理的两级专业机构 ，指导 委员会对企业流程的整体进展负责 ，流
程负责人对单个流程负责
企业与客户和供应商共同组建指导委 员会以推动跨企业的流程变革
填表说明：评价的等级主要分为“符合”（符合度 80%以上）、“基本符合”（符合度 80%--40%）、“不符合”（符合度小于 40%）三个。
组织
以矩阵式组织进行流程管理 ，部 门经理对绩效负责 ，项目经理对
改进项目负责
有一群专家拥有流程再造和实施 ， 项目管理、沟通、以及变革管理等 方面的技能
流程成熟度评估
流程成熟度评估“一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。
当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。
通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。
”————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。
这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。
而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。
一、流程设计流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。
对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。
其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。
1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。
分为四个阶段：P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。
也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。
而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。
这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升；P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。
质量管理成熟度测评问卷
质量管理成熟度测评问卷领导1) 高层领导对质量状况的了解和态度[1] 不了解质量是管理的工具，遇有质量问题时，就责怪质量部门[2] 认识到质量管理有价值，但不顾预算及时间去推展[3] 经过质量改进方案，懂得质量管理，开始支持并协助质量活动[4] 建立了责任制，坚持持续强调[5] 将质量管理作为经营体系中最重要的环节2) 高层领导确保质量活动所需的人、财、物等资源的提供[1]资源常常不能得到保证[2]有意识去了解资源配置的保证情况[3]通过针对性的措施，基本能解决质量活动的资源保障问题[4]资源配置列为日常议程，对资源配置可能出现的问题采取了积极措施[5]除了特殊情况外，资源配置都得到充分保障3) 高层领导参与质量改进活动的情况[1] 很少听到他对质量改进的具体要求[2] 偶尔能听取质量改进的汇报[3] 经常召开质量改进的会议，并关注质量改进的进展[4] 亲自主持质量改进的决策和计划[5] 亲自深入积极参与质量改进，改进工作列为重要议事日程4) 高层领导对质量状况的总结[1] 都不知道还有质量问题存在[2] 怀疑质量问题的存在性[3] 透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题[4] 有效的预防已成为一种例行性工作[5] 都知道为何已无质量问题存在战略策划1) 对企业优势弱势的分析[1]很少对企业优势弱势进行分析，不清楚自己的竞争环境和实力[2]有意识了解企业的优弱势，但是没有具体的分析方法[3]明白企业优弱势之所在，对所处的环境和自身的实力有清晰的认识[4]采取了实际措施，抑制了企业劣势[5]企业优势得到充分发挥，由此而提高了企业知名度2) 质量方针和目标的制定与实施[1] 没有明确的质量方针和目标[2] 有质量方针和目标，但没有全面实施[3] 目标分解到基层，被所有员工所了解[4] 对关键目标，建立管理点[5] 对目标完成情况进行定期考核，建立了相应的奖惩制度3) 质量组织的情况[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验还没有纳入管理职能，只是强调鉴定与剔选[2]配备了质量管理人员，质量机构仍为单独设置[3]设置了质量管理部门，并有明确的职责，质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况[4]质量经理直接向最高管理阶层提报质量状况报告及预防措施；参与顾客事务及处理[5]质量机构具有权威性，对预防性措施最为关心；质量意识成为公司决策者的共识以顾客为中心1）对顾客和市场的认识水平[1]不去了解顾客和市场，不知道顾客和市场的需求[2]有意识去了解顾客和市场，但没有有效地方法[3]有系统的方法，知道顾客和市场的基本情况[4]分析顾客和市场的需求，寻找挖掘其影响因素[5]认为顾客和市场是最重要关注方向，努力寻求，不断策划满足顾客和市场的潜在需求的方法2）组织与顾客沟通的程度[1]顾客的问题经常不能得到有效解决[2]渠道已经建立[3]对来自顾客的信息进行有效传递、分析和反馈[4]建立了反馈机制，顾客需求和期望已经成为决策依据[5]通过预防措施，使得与顾客沟通的没有障碍，问题被很好的预防，不断拓展新的忠诚客户3）顾客满意[1]经常抱怨[2]顾客满意度不高，转向其他的竞争者，顾客在流失[3]顾客尚能满意，抱怨很少[4]满意度一直不断提高[5]忠诚的顾客队伍不断扩大信息管理1）数据信息的收集和分析[1]不进行数据分析，对大量存在的数据没有人理睬[2]建立了数据信息收集处理的制度[3]对收集到的数据进行了深入的分析，发现或解决了相关问题[4]数据收集和分析已经成为组织的例行性工作，数据分析为预防问题和持续改进所用[5]形成数据说话的氛围和习惯2）质量文件和记录的控制程度[1]没有质量文件和记录控制[2]质量文件和记录控制程序的执行情况不理想[3]质量文件和记录控制程序完备，质量文件和记录得到有序控制[4]企业质量活动完全按照文件要求正常进行[5]定期进行管理评审和改进资源管理1）组织培训[1]员工因没有正常的培训而时有埋怨[2]建立了培训制度和培训计划[3]开展了员工技能测评工作，公开了岗位能力标准[4]培训工作和员工技能达标，作为奖惩制度的重要内容[5]建立了学习型组织的目标2）员工满意[1]员工抱怨，牢骚较多[2]职工流动率较高[3]思想状态稳定[4]员工满意度较高，热情高涨，有归属感[5]员工忠诚，在组织中有成就感3）QC小组的发挥预期作用的程度[1] 没有QC小组[2] 建立QC小组，活动不正常[3] 经常组织起QC小组，围绕质量问题开展相应活动[4] QC小组的活动已经成为质量改进的重要形式[5] 连续多年获得优秀QC小组称号过程管理1）质量管理体系过程[1]没有或缺乏正式的或系统的方法，结果不好，未达到预期的结果[2]具有针对要求事项的应对方法，有少量反映改进结果的数据[3]有系统的过程方法，处于系统改进初期；已获得符合目标和先行改进趋势的数据。
项目成熟度调查问卷2
最佳实践BP 项目实施前，组织是否明确了项目的范围以作为项目设计、计划、实 施和评估的依据？ 是否依据项目目标的定义、环境条件的调查资料及项目的限制条件和 制约因素来确定项目范围？ 在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中是否包括了对 工程项目范围的说明？ 组织是否根据项目范围说明文件进行了项目的结构分析，并包括了项 目分解、工作单元定义、工作界面分析？ 项目是否逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表并 进行了编码？ 项目分解是否符合内容完整，不重复，不遗漏；一个工作单元制从属 一个上层单元？ 工作单元是否已经是分解结果的最小单位以便落实责任、实施、核算 和信息收集工作？ 工作界面分析是否达到工作单元之间的接口合理并对工作界面进行了 书面说明？ 组织是否严格按照项目范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制 组织在项目控制范围内，是否跟踪检查、记录检查结果并建立文档？ 组织在进行项目范围控制中，是否判断了工作范围的变化并对范围的 变更和影响进行分析和处理？ 项目范围变更管理是否具备严格的审批程序和手续？ 项目范围变更后是否及时调整了相关的计划？ 组织对重大的项目范围进行变更是是否提出了影响报告？ 在项目的结束阶段，是否验证项目范围并检查项目规定工作完成情况 和交付成果完备情况？ 项目结束后，组织是否对项目范围管理的经验进行了总结？ 组织是否设置了项目经理部作为项目管理机构承担项目实施的管理任 务和目标实施的全面责任？ 项目经理部是否由项目经理领导，接受组织职能部门的领导、监督、 检查、服务和考核并负责对项目资源进行合理使用和动态管理 项目经理部是否在项目启动前建立并在项目竣工验收、审计完成后或 按合同约定解体 建立项目经理部时是否根据项目管理规划大纲确定项目经理部管理任 务和组织结构？ 建立项目经理部是否根据项目管理目标责任书进行项目目标分解与责 任划分 项目经理部的组织结构是否根据项目的规模、结构、复杂程度、专业 特点、人员素质和地域范围确定 项目经理部所指定的规章制度是否报上一级管理批准？ 项目组织是否围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队 项目组织是否建立协同工作的管理机制和工作模式 项目组织是否建立畅通的信息沟通却倒和各方共享的信息工作平台， 保证信息准确、及时和有效传递？ 项目团队是否有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度？ 项目经理是否对团队建设负责，培育团队精神并定期评估团队运作绩 效，有效发挥和跳动各成员的工作积极性和责任感？ 项目经理是否通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队范围，统 一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率？ 项目团队建设是否注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性并充分 利用成员集体协作的成果？ 合同评审是否在合同签订之前进行并主要对招标文件和合同条件进行 审查、认定和评估？
基于价值链的管理成熟度标准问卷
基于价值链的管理成熟度评价标准问卷
信睿咨询˙水藏玺
二零一二年三月十三日
基于价值链的管理成熟度标准问卷
问卷使用说明：
1、基于价值链的管理成熟度标准问卷共计设计100个问题，而这100个问题又涉及基础管理、发展战略、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本管理、财务管理、人力资源管理等10个纬度。
2、员工在评价打分时，根据每个问题描述的情景，结合企业的实际情况进行回答（“是”或者“否”）就可以了，企业在统计得分时，“是”得1分，“否”得0分。
3、91个问题与13个纬度的对应状况见下表：。
流程管理有效性调查问卷(V1.1)
1.本问卷的目的是帮助企业诊断目前的流程能力2.根据流程管理成熟度模型（见以下图），如果平均得分不超过2分定级为经验级；如果平均得分不超过3分定级为职能级；如果平均得分不超过4分定级为标准级；如果平均得分不超过5分定级为度量级；如果平均得分超过5分，并且您的企业在其他方面都具备卓越的表现那么定级为标杆级；第一部分流程建立没有执行业务的标准，凡事都要请示领导口口口口口口大局部的业务人员工作是基于自己的经验口口口口口口企业只要求去做，没有要求总结经验并写进流程文件口口口口口口跨部门的业务都是领导去口头协调，并不会形成文件口口口口口口第二部分执行第三部分流程绩效第四部分流程管理和改良第五部分企业根本信息□交通运输设备制造业口通用、专用设备制造业口办公机械、仪表口家具制造业口文教体育用品口纺织、服装口石油、化学、化工口医药、生物制品□金属、非金属制品口食品、饮料口电信、计算机效劳和软件业口金融口交通运输、邮政和旅游效劳口其它，请注明请列出主要产品类别类）：_________________________________________职工总人数：口〈100人口100~1000人口100O~5000人口>5000人资产总额：口<500万口500万~5000万口5000万~5亿口>5亿年销售额：口<3000万口3000万~1亿口1亿~10亿口〉10亿公司研发投入占销售收入的比例：口现以下口1~5% □5-10% □10%以上您所在的部门是：口营销口销售口效劳口研发口产品口工程技术口生产口其它，请注明您目前的职务是：口总经理/副总经理口总监口部门经理口事业部经理□工程经理口其他，请注明问卷到此结束，感谢您的用心埴写！。
业务熟悉度调查问卷模板
尊敬的参与者：您好！为了更好地了解您对我们公司业务的理解程度和满意度，我们特设计了这份业务熟悉度调查问卷。
您的宝贵意见将有助于我们优化业务流程，提升服务质量。
本问卷采取匿名方式，所有信息仅用于统计分析，请您放心填写。
感谢您的支持与配合！一、基本信息1. 您的姓名：（可选填写）2. 您的性别：- 男- 女- 其他3. 您的年龄：- 18岁以下- 18-25岁- 26-35岁- 36-45岁- 46-55岁- 56岁以上4. 您所在的部门：5. 您的职位：二、业务了解程度6. 您对公司整体业务了解程度如何？- 非常了解- 比较了解- 一般- 不太了解- 完全不了解7. 您认为公司业务中最核心的产品或服务是什么？- 产品A- 产品B- 产品C- 服务D- 其他（请说明）8. 您对公司业务的发展方向有何了解？- 非常了解- 比较了解- 一般- 不太了解- 完全不了解三、业务操作熟练度9. 您在日常工作中操作以下业务流程的熟练程度如何？ - A业务流程- B业务流程- C业务流程- D业务流程- 其他业务流程（请说明）（请在以下选项中选择最符合您实际情况的答案）- 非常熟练- 比较熟练- 一般- 不太熟练- 完全不熟练10. 您认为在以下业务操作中，哪些方面需要加强培训？ - A业务流程- B业务流程- C业务流程- D业务流程- 其他业务操作（请说明）四、业务满意度11. 您对公司的业务流程满意吗？- 非常满意- 比较满意- 一般- 不太满意- 完全不满意12. 您对公司的产品或服务满意吗？- 非常满意- 比较满意- 一般- 不太满意- 完全不满意13. 您认为公司在哪些方面可以改进业务？- 业务流程优化- 产品或服务升级- 培训体系完善- 客户服务提升- 其他（请说明）五、其他建议14. 您对公司业务有任何其他建议或意见吗？（请在此处自由发挥）感谢您抽出宝贵时间填写本问卷！我们将认真分析您的意见和建议，不断改进我们的工作。
成熟度调查问卷【供应链相关职能】
制定主生产计划、周计划等，生产的执行按照周计划进行，计划制定时考虑库存、人员安排、产能、设备、在制品 5 主导：跨行业领先实践 等因素。借助信息化的手段对计划合理性、可执行性、可用性进行评估与模拟，同时能根据现场情况的变化对计划 进行适时的调整以保证计划的有效实施。 计划 执行 计划制 定 4 优化：行业领先实践 3 实施：行业竞争 制定主生产计划、周计划等，生产的执行按照周计划进行，计划制定时考虑库存、人员安排、产能、设备、在制品 等因素。借助信息化的手段对计划合理性、可执行性、可用性进行评估与模拟。 制定主生产计划、周计划等，生产的执行按照周计划进行，计划制定时考虑库存、人员安排、产能、设备等因素
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连续流
供应链成熟度评估标准表
4 优化：行业领先实践 连续流 3 实施：行业竞争 所有的操作都按1×1生产进行，包括计划停工的协调，着重于不断的提高准备/换工装的效率； 大部分(＞75%）的操作按1×1进行，各流程之间只有标准的WIP,生产中使用多种模型来降低库存，不断改进换工 装效率； 生产流程是一个个“孤岛”，单个操作中存在大量的WIP(即部门化),产品以大批量的形式在产线上流动，造成生产 时间长； 生产节拍建立在最佳节拍时间的基础上,节拍时间的计算从客户下订单开始，且用于平衡整个工作。每个工人/操作 工都在最佳的节拍时间以内 客户的需求用于确定最佳节拍时间并努力以此平衡整个工作.每个工人/工位以接近最佳节拍时间进行工作. 客户的需求用于确定最佳循环时间,但不一定总能这样,通常利用工作中的变化来平衡,由于过量生产或利用率低而效 率低下； 生产场地没有规划，目前设备被认为只能进行固定的能力，通过生产线操作，加减工时或库存材料满足客户需求； 生产完全由下游的“拉”来推动。只对最后的总装下达每天的生产计划，以一种简单的信号（如看板卡）系统向前 传递，按看板循环进行取用，WIP受到严格限制，系统高度有序； 生产完全由下游的”拉”来推动,每天的需求由最后的操作来完成，按规范的材料处理程序取用.WIP受到限制,系统 有序； 部分采用看板系统。但取用基于“活的”客户需求，难以严格规范，WIP水平不能始终控制，偶尔有不遵守“拉” 原则； 生产输出以单个工位进行,有时受到下流工艺的WIP的推动,存在能力限制或最大WIP水平,并通常遵守,流程之间的交 流很差； 生产流完全按推动式进行，没有在线操作控制或生产节拍，材料进入以后，按预测向下游下单进行生产； 生产工序的内容和标准形成程序化、信息化和智能化的控制，能引导产品和人员进行相应的操作，且生产过程中的 数据能实时收集和统计，形成质量管制图等对现场所发生的异常或问题能实时报警并给出相应的处理措施。 借助于信息化的手段将生产的过程部分或全部纳入控制范围内，可实时对生产过程进行控制或干预，并能实时将过 程数据收集起来，可以形成管理所需的自动化报表。
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不同级别定义
流程设计不是端到端的，职能管理者优先使用原有的流程设计以提 升其执行绩效 重新设计了端到端的流程以优化流程绩效 设计了与企业其他流程以及 IT 系统相适应的流程，以优化企业绩效 设计了与客户和供应商相适应的流程以优化企业绩效 可以识别出流程的输入、输出、客户及供应商 已知流程客户的需求并就此需求达成一致 流程责任人以及与该流程相关联的其他流程责任人建立了互惠的绩 效预期 流程责任人和与该流程相关联的其他流程的供应商和客户责任人建 立了互惠的绩效预期 流程文件完全是面向职能的，描述了流程执行过程中所涉及的各组 织的接口关系 有端到端的流程设计文件 流程文件描述了该流程与其他流程的关联，并且与企业整个体系和 数据结构相关联 流程信息化，可支持流程执行和管理，并可对环境变化和流程重新 配置进行分析 执行者能说出所执行的流程名称，并能指出衡量其绩效的主要指标 执行者可以描述出流程的整体过程，他们的工作如何影响客户、执 行流程过程中的其他人员以及流程绩效指标，以及要求的绩效水平 和实际的绩效水平 执行者熟悉基本的业务理念和企业绩效的驱动力，并能描述他们的 工作如何影响其他流程和企业绩效 执行者熟悉企业所属行业及其发展趋势，并能够描述他们的工作如 何影响企业绩效 执行者具备解决问题和改进流程的能力 执行者具备团队合作和自我管理能力 执行者具备业务决策的能力 执行者具备变革管理和变革实施的技能 执行者对流程有一定的忠诚度，但更多的是对职能的忠诚 执行者按照流程设计正确执行流程，并且能使执行该流程的其他人 员的工作更有效率 执行者努力确保流程结果能达成企业目标 执行者识别流程改进需求，提出改进建议 流程责任人是一个人或一个团队，非正式的承担流程绩效改进职责 企业领导层建立了正式的流程责任人角色，并指派一位有影响力、 可靠的高级管理者来担任 对于责任人来说，在时间分配、思想关注和个人目标方面，流程都
得分
8
行为
P－ 3
P－ 4 P－ 1 P－ 2 9 职权 P－ 3 P－ 4 P－ 1 P－ 2 10 信息系 统 P－ 3 P－ 4 基础 设施 人力资 源系统 P－ 3 P－ 4 P－ 1 12 定义 P－ 2 P－ 3 P－ 4 指标 13 用途 P－ 1 P－ 2 P－ 3 P－ 4 P－ 1 P－ 2 11
流程建设工具箱
附件 5： 《流程成熟度评估问卷》
No. 维度 因素 级别
P－ 1 1 目的 P－ 2 P－ 3 P－ 4 P－ 1 P－ 2 2 设计 P－ 4 P－ 1 P－ 2 3 文件化 P－ 3 P－ 4 P－ 1 P－ 2 4 知识 P－ 3 P－ 4 执行 5 技能 P－ 1 P－ 2 P－ 3 P－ 4 P－ 1 6 行为 P－ 2 P－ 3 P－ 4 P－ 1 7 责任 人 身份 P－ 2 P－ 3
得分
背景
P－ 3
流程别
是优先考虑 P－ 4 P－ 1 P－ 2
不同级别定义
流程责任人是企业高级决策层的一员 流程责任人识别和验证流程，与所有执行者进行交流，发起小范围 的变革方案 流程责任人能够清晰传递流程的目标及其愿景，为重新设计和改善 流程做出努力，计划流程的实施过程，并确保与流程的设计一致 流程责任人与其他流程责任人协作，使所有流程与企业目标成为一 个整体 流程责任人为流程制定一个滚动的战略计划，参与企业层面的战略 规划，与为客户和供应商工作的其他人合作，以实现企业内的流程 重组 流程责任人推动流程，但只鼓励职能经理进行变革 流程责任人可以召集一个流程重组团队实施新的流程设计，并对流 程的预算有一定控制权 流程责任人对支持流程的 IT 系统和改变流程的方案有控制权，对人 员分配、评估和流程预算有一定影响力 流程责任人对流程预算有控制权，对人员分配和评估能施加重大影 响 支持流程的 IT 系统是陈旧和孤立的 由各功能模块组成的 IT 系统支持着流程 一个集成的 IT 系统支持着流程，它将流程固化在里面，并且符合企 业的标准 一个带有标准架构的 IT 系统支持着流程，它遵循行业标准，便于企 业间交流 管理者因部门的优秀和解决流程连接中部门的问题而获得报酬 流程设计驱动角色定义、工作描述、任职能力要求。工作培训基于 流程文件进行 员工聘用、发展、报酬、奖赏体系注重流程的需要并与企业的需求 平衡 员工聘用、发展、报酬、奖赏体系注重企业内和企业间的合作、学 习和组织变革 流程有一些基本的成本和质量指标 流程有来自于客户需求的端到端的指标 流程指标和跨流程的指标来自于企业的战略目标 流程指标来自于跨企业的目标 管理者使用流程指标来核查流程执行情况，识别差绩效的根源，以 驱动职能上的改善 管理者通过与标杆、最佳表现、客户需求的比较来设定绩效目标 管理者根据流程指标度量结果，对流程操作者进行的奖赏和激励。 他们使用基于流程测评的报表进行日常管理 管理者定期检查并刷新流程指标和目标，并将其纳入战略规划
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