业务蓝图
SAP业务蓝图案例及培训
SAP业务蓝图案例及培训1. 概述SAP（System Applications and Products in Data Processing）是全球最大的企业管理软件公司之一，提供了一系列的集成业务解决方案。
在实施SAP系统时，业务蓝图（Business Blueprint）是至关重要的一个环节。
本文将介绍一些SAP业务蓝图案例，并探讨与之相关的培训。
2. SAP业务蓝图案例2.1. 案例一：采购模块在某制造企业中，采购模块是其SAP系统中的一个重要组成部分。
该企业希望通过SAP系统来管理和优化采购流程。
在业务蓝图阶段，实施团队与企业的采购部门紧密合作，详细了解其采购流程、需求和目标，并设计了一个符合企业需求的采购模块。
企业的采购流程包括需求提出、采购申请、采购订单、收货和付款等环节。
通过SAP系统，企业可以实现自动化的采购申请、订单生成和付款事务，大大提高采购流程的效率和准确性。
2.2. 案例二：销售模块另一个SAP业务蓝图案例涉及销售模块。
某零售企业希望通过SAP 系统跟踪和管理其销售活动。
在业务蓝图阶段，实施团队与企业的销售部门合作，详细了解销售流程和需求，并设计了一个符合企业需求的销售模块。
销售流程包括销售订单生成、发货和发票处理等环节。
通过SAP系统，企业可以实现销售订单的自动生成和自动化的发货和发票处理，大大减少了人工操作和错误。
此外，系统还提供了实时的销售数据分析功能，帮助企业做出更准确的销售决策。
3. SAP培训为了使企业能够充分利用SAP系统，培训是必不可少的一环。
SAP 提供了丰富的培训资源，包括在线培训、面对面培训和认证考试。
在线培训是最灵活和经济的培训方式之一。
SAP的在线培训平台提供了各种课程，覆盖了从基础知识到高级功能的各个方面。
学员可以按照自己的进度和兴趣进行学习，还可以随时查阅培训资料和教程。
面对面培训是一种更加互动和深入的学习方式。
SAP的培训中心定期举办各种面对面培训课程，涉及不同功能模块和应用场景。
业务蓝图规划与分析
业务蓝图规划与分析价值链和价值环分析让我们粗略地看到了企业内部管理存在的一些问题，但这种看问题的颗粒度还是太粗，不易发现内部经营过程中存在的问题细节，因此，我们在制订年度经营计划的时候还需要对业务蓝图进行评估。
业务蓝图是根据企业发展战略对现在以及未来的业务流、信息流、物流进行系统地梳理的过程，是企业在实施流程改造和ERP之前重要的一环，在实施时可以按照业务蓝图的思路对现有各项业务活动现状进行评估，一方面可以帮助企业全视野看清业务布局现状，另一方面还可以帮助企业进行有效的业务逻辑分析，找出现有业务中存在的问题，以识别哪些业务活动对客户价值主张最大化满足是有利的、哪些业务活动是没有价值的。
实例分析：某门业集团2016年度业务蓝图某门业集团2018年度业务蓝图：某门业集团业务蓝图评估表业务领域评估结果备注红牌区域黄牌区域绿牌区域战略及经营计划经营业务和方向、投资规划、流程设计、IT信息、经营预算发展战略、年度经营计划、产品开发计划、营销计划、人力资源计划商业模式、品牌推广计划、产品供应链计划新品研发市场调研、需求及客户产品线规划、产品工艺及产品定义、产品周期新品研发、工艺改良资源管理内部智力资源开发贴牌工厂开发、进口资源开发新材料、新供应商开发安全门订单管理、计划及物控、采购管理生产进度、仓储及物流室内门订单管理、计划及物控、采购管理生产进度、仓储及物流贴牌工厂计划跟踪、生产过程跟进、入库和发货质量抽检电商平台管理、电商商品管理店铺管理、订单管理、物流及客服市场营销品牌管理市场研究、代理商开发与管理、销售政策、货款管理、客户满意度及客诉管理市场推广、广告、促销品质及工艺研发品质工厂管理、设备管理、工艺管理、供应品质生产品质财务管控预算管理、风险及合规管理费用报销、资产客理、财务分析会计核算、税务管理组织及HR管理流程及信息化、绩效管理组织结构、集团管控、招聘管理、培训管理、薪酬与激励组织文化行政后勤行政规范后勤服务基础设施与维护由上图分析可知，该门业集团的核心业务有一小部分处于红牌区域，绝大部分多数处于黄牌区域，这说明其核心业务活动的规范性和对经营结果的贡献还是存在很大问题的，同时，这样的分析可以为制订下年度经营计划明确了改善的方向和重点区域。
高级业务蓝图规划相关说明
资源优化
业务蓝图规划有助于企业合理分配资 源，确保关键业务领域得到足够的关 注和支持，同时避免在非关键领域过 度投入。
业务蓝图规划的历史与发展
历史
业务蓝图规划起源于20世纪80年代，当时主要应用于大型企业。随着企业规模 的不断扩大和市场竞争的加剧，业务蓝图规划逐渐成为企业战略管理的重要组 成部分。
财务风险等。
02
Байду номын сангаас
制定风险管理策略
针对识别出的风险，制定相应的风险管理策略，如风险规避、风险转移
、风险控制等。
03
实施风险管理措施
根据风险管理策略，采取具体的风险管理措施，如建立风险预警机制、
制定应急预案等。同时，定期对风险管理措施进行评估和调整，确保风
险管理工作的有效性和适应性。
03
高级业务蓝图规划的流程与方 法
应对策略
简化流程，提高工作效率。通过 流程优化、标准化等方式，减少 不必要的环节，降低沟通成本。
挑战四：资源分配不均
资源分配不合理
在高级业务蓝图规划中，资源分配不均 可能导致部分项目缺乏支持，而部分项 目资源过剩。
VS
应对策略
根据项目优先级和实际需求合理分配资源 ，确保关键项目得到足够支持，同时避免 资源浪费。
目的
业务蓝图规划旨在为企业提供一个清 晰、一致的框架，指导组织在各个层 面上的决策和行动，确保资源的有效 利用和战略目标的实现。
业务蓝图规划的重要性
战略一致性
长期规划
通过业务蓝图规划，企业可以确保各 个部门和团队之间的战略目标与整体 战略保持一致，避免出现资源浪费和 重复工作。
业务蓝图规划为企业提供了一个长期 的发展规划，帮助企业预测未来趋势 ，制定应对策略，从而保持竞争优势 。
业务蓝图与实施方案
业务蓝图与实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，每个企业都需要一个清晰的业务蓝图和有效的实施方案来确保其持续发展和成功。
业务蓝图是指企业的战略规划和目标，而实施方案则是指如何将这些目标转化为现实的具体行动计划。
本文将就业务蓝图与实施方案进行深入探讨，帮助企业更好地规划和实施其业务发展。
首先，业务蓝图的制定是企业发展的基础。
一个明确的业务蓝图可以帮助企业明确自己的使命和愿景，确定长期和短期目标，制定战略规划，分析市场趋势和竞争对手，找到自己的竞争优势和定位。
在制定业务蓝图的过程中，企业需要充分调研市场，了解消费者需求，分析行业发展趋势，从而确定自己的发展方向和目标。
同时，业务蓝图还需要考虑到企业的资源和能力，确保目标的设定是可行的和可实现的。
其次，实施方案是业务蓝图的具体落实。
企业需要根据业务蓝图制定详细的实施方案，明确目标的分解和实现路径，确定具体的行动计划和时间表，分配资源和责任，制定绩效评估和监控机制。
实施方案需要考虑到外部环境的变化和不确定性，灵活调整和变通，确保目标的实现。
同时，实施方案还需要注重团队的建设和培训，确保员工的执行力和执行效果。
最后，业务蓝图与实施方案是相辅相成的。
业务蓝图为实施方案提供了方向和目标，而实施方案则是业务蓝图的具体表现和落实。
两者需要紧密结合，相互促进，确保企业的战略目标得以实现。
同时，业务蓝图和实施方案也需要不断调整和优化，根据市场的变化和企业的发展，灵活应对，确保企业的持续竞争力和发展动力。
综上所述，业务蓝图与实施方案是企业发展的重要基础和保障。
企业需要认真制定业务蓝图，明确自己的发展方向和目标，同时制定具体的实施方案，确保目标的实现。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展和成功。
希望本文的讨论能够帮助企业更好地规划和实施其业务发展，取得更好的成绩。
业务蓝图
业务蓝图(Business blueprint)什么是业务蓝图业务蓝图是指改进后的企业流程模型。
业务蓝图的概述业务蓝图是国际ERP界通用的一种企业建模方法。
业务蓝图用一种企业可以理解的方式来说明复杂的过程，它是一种清晰而又简单的描述方法，只用少量不同的符号，以集合的方式进行组织，定义了什么人必须在什么时候，采用什么方法去做什么事情，这种描述方法使得非专业人员也可以理解复杂的业务过程。
业务蓝图的内容企业业务蓝图由以下三部分组成。
第一，现行业务流程直接在系统中通过标准流程实行；第二，现行业务改善或修正，即用行业规程(可以是顾问方提供的插件，系统标准流程)来替代企业现行的业务流程；也可以是企业优化过后的流程。
第三，客户化定制策略。
可以通过二次开发来实现，也可以通过变通来实现企业的业务要求。
特别情况下，可以考虑集成第三方有关产品来实现客户特定的功能。
业务蓝图阶段的主要任务由实施顾问对企业进行ERP理论及标准产品培训；在顾问的指导下，进行经典规程学习、研究：在顾问的指导下，进行现行业务流程整理；根据业务流程整理的结果，分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录根据现行业务流程对应的结果，制定企业新系统、业务蓝图草案。
业务蓝图实现阶段的主要任务业务蓝图实现阶段主要的工作任务是以仿真方式运行ERP系统，确认业务蓝图。
并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业整体应用的系统框架。
(1)准备业务仿真系统的静态数据和业务数据；(2)仿真运行关键业务流程；(3)确定基于系统的业务蓝图；(4)制定客户化方案；(5)制定系统数据准备方案、系统上线方案。
业务蓝图设计业务蓝图设计是通过对公司业务现状的调研分析，梳理出业务未来的信息流、物流和业务流的处理模型。
业务蓝图阶段是ERP实施过程中关键的环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。
XX公司业务蓝图
系统实施文档之XX有限公司K3项目实施·业务蓝图文档作者：XX项目组创建日期：2008-06-08修改日期：2008-10-10确认日期：当前版本：3.0拷贝数量：1审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：目录1 流程概述....................................................................................................................................... 错误！未定义书签。
1.1流程图图例................................................................................................................................. 错误！未定义书签。
1.2总体业务流程............................................................................................................................. 错误！未定义书签。
2 综合部流程................................................................................................................................... 错误！未定义书签。
2.1综合部总体流程......................................................................................................................... 错误！未定义书签。
业务流程梳理和蓝图设计
业务流程梳理和蓝图设计下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!1. 业务的主要目标和范围。
2. 涉及的主要角色和职责。
3. 现有的业务流程和存在的问题。
项目蓝图及业务蓝图
XXX项目业务蓝图XXX股份有限公司XX软件（中国）有限公司2022年4月25日文档控制更改记录分发目录1.前言 (1)1.1目的 (1)1.2读者 (1)1.3说明 (1)2.蓝图设计方案 (2)2.1.企业概况 (2)2.2.实施目标和价值 (2)2.3.组织架构 (2)2.4.总体业务蓝图 (3)2.5.流程清单 (3)2.6.术语解释 (3)2.7.流程图例说明 (5)3.业务流程一 (6)3.1.现有流程 (6)3.2.现有流程问题及需求 (6)3.3.流程改进及关键点 (6)3.4.未来流程 (7)3.1.1未来业务流程图 (7)3.1.2流程步骤 (8)3.1.3流程所需的报表与表单 (8)4.业务流程二 (9)5.系统编码方案 (9)5.1.附:物料编码规则 (10)5.2.注意事项： (11)6.ERP系统配置 (12)6.1采购组织定义 (12)6.1.1菜单路径 (12)6.1.2屏幕 (13)6.1.3配置内容 (13)6.2采购管理业务单据转换规则（BOTP）设置 (15)6.2.1菜单路径 (15)6.2.2屏幕 (16)6.2.3配置内容 (16)6.3采购管理业务单据套打设置（BOTP） (17)6.3.1菜单路径 (17)6.3.2屏幕 (17)6.3.3配置内容 (17)6.4采购入库单事务类型配置 (18)6.4.1菜单路径 (18)6.4.2屏幕 (18)6.4.3配置内容 (18)1.前言1.1目的本文档是蓝图设计阶段的里程碑和阶段性成果。
业务蓝图是ERP系统实施范围封闭需求的关键性文档。
其是在前期对业务需求及现有流程进行充分调研分析后，通过对ERP系统功能进行流程匹配和优化作出的总体设计。
也作为后续实施和培训的业务指导手册。
1.2读者举例:✓X X项目组实施顾问；✓XXX公司项目组、中层管理人员、业务操作人员✓实施管理人员；✓总部系统设计设、规划师、需求分析师、二次开发人员。
业务蓝图整理方法
02
业务蓝图整理流程
需求分析
需求调研
通过访谈、问卷、观察等方式收集业务需求，了解业 务痛点和期望。
需求分类
将收集到的需求按照重要性、紧急性和可行性进行分 类，确定优先级。
需求筛选
根据企业战略和业务目标，筛选出符合要求的核心需 求。
业务场景梳理
业务场景识别
分析业务流程中涉及的各个环节和场景，明确 场景范围和参与角色。
数据需求分析
02
数据模型设计
03
数据规划实施
明确业务对数据的需求，包括数 据来源、数据类型、数据质量等。
根据业务需求设计合理的数据模 型，包括实体关系、数据结构、 数据流程等。
制定数据规划实施计划，明确责 任分工和时间节点，确保数据规 划落地。
03
业务蓝图整理工具与技术
思维导图工具
总结词
可视化思维
要点二
详细描述
在业务蓝图整理过程中，如果数据不一致，会导致决策失 误和数据管理困难。为了解决这个问题，需要对数据进行 全面梳理和校验，确保数据的准确性和一致性。同时，也 需要建立完善的数据管理制度和规范，加强数据的管理和 维护。
06
业务蓝图整理案例研究
案例一：电商平台的业务蓝图整理
总结词
流程化、模块化、数据驱动
THANKS
感谢观看
功能流程设计
绘制功能流程图，明确功能模块之间的数据 流和逻辑关系。
业务流程优化
流程优化方案制定
根据分析结果，制定针对性的流程优化方案， 提高业务效率。
流程现状分析
分析现有业务流程中存在的问题和瓶颈，找 出优化潜力点。
优化方案实施
将优化方案落地实施，监控实施效果，持续 改进和调整。
易货交易业务蓝图
易货交易业务蓝图目标本文档旨在提供一份易货交易业务的蓝图，以便实施简单策略，避免法律复杂性，并保持独立决策的原则。
定义易货交易是一种通过直接交换商品或服务来完成交易的方式，而不涉及货币交换。
本蓝图将重点介绍如何建立和管理一个易货交易业务。
步骤1. 建立交易平台首先，需要建立一个易货交易平台，以便买家和卖家可以相互联系并进行交易。
以下是建立交易平台的步骤：- 选择一个合适的平台类型，如在线平台、手机应用程序或实体交易市场。
- 开发一个易于使用的界面，方便用户发布和浏览交易信息。
- 实施安全措施，以确保用户的交易信息和个人数据的保密性。
2. 用户注册和验证为了确保交易的可信度和安全性，需要进行用户注册和验证。
以下是注册和验证的步骤：- 用户注册：要求用户提供必要的信息，如姓名、联系方式和地址等。
- 用户验证：通过验证用户提供的身份证明，如身份证、驾驶执照或护照等，来确保用户身份的真实性。
3. 商品或服务分类为了方便用户浏览和搜索，需要对商品或服务进行分类。
以下是分类的步骤：- 确定一套合适的分类标准，如按照商品类型、行业或地理位置等分类。
- 为每个分类创建一个独立的页面或目录，方便用户快速找到感兴趣的商品或服务。
4. 发布交易信息卖家可以发布他们所提供的商品或服务的信息，以便买家可以找到并联系他们。
以下是发布交易信息的步骤：- 提供一个简单的表单，卖家可以填写商品或服务的详细信息，如名称、描述、照片和期望的交换条件等。
- 将交易信息显示在平台上合适的分类页面中，以便买家可以浏览和搜索。
5. 买家联系和交流买家可以浏览平台上的交易信息，并联系卖家进行进一步的交流。
以下是买家联系和交流的步骤：- 提供一个联系卖家的方式，如电话号码、电子邮件或在线聊天等。
- 鼓励买家和卖家之间进行充分的交流，以确保双方对交易的细节和条件有清晰的了解。
6. 完成交易一旦买家和卖家达成交易协议，他们可以通过直接交换商品或服务来完成交易。
业务蓝图
2
3 采购部分
神话有限公司 SBO 业务蓝图
3.1 采购基础数据
(1)采购人员：采购部门相关人员 (2)供应商：主要供应商、普通供应商、临时供应商 (3)物料：主要框架材料如钢，脚踏转动曲柄，链条，飞轮，前叉 ，腕组，把横，把立，
指拨，把套，前花鼓 ，后花鼓 ，塔轮，牙盘，前拨，后拨，刹车线管，变速线管， 坐管，坐管夹，车座，刹车系统（碟刹夹器，盘片/v 刹夹器），中轴；小部件如螺 丝钉；辅助用品如喷漆，彩绘等 (4)价格：根据供应商类型和（或）具体商定协议确定 (5)付款条款：根据本公司的具体过账次数和过账日期确定
9
神话有限公司 SBO 业务蓝图
※流程编码：AR2030 ※流程名称：销售报价Sales Quotation
销售 Saleman
AR2020
开始
客户询价
Start
Customer
Inquiry
AR2020
定价流程 Pricing Process
AR2030.040
A将R2报03价0.发050 给客户 Sent to Customer
※流程编码：AR2020 ※流程名称：定价流程
销售内勤 Inside Sales
AR2020.010
开始
客户询价
是否已有产品
End
Customer
定价
是Y
Inquiry
Price Exists?
AR定2价02申0.P请010 Pricing
否N Application
AR2030
销售报价 Quotation
审核报价 Approval
A判R2断03是0.否010 新客户 New Customer?
AR2030.020
业务蓝图
XX销售有限公司SAP实施项目未来业务流程设计成本中心主数据维护流程版本 2.0文件信息一般信息作者检查/复核批准修改记录目录1图示解释 (3)2流程说明 (4)3业务蓝图设计 (4)3.1 概念设计 (4)3.1.1成本控制范围 (4)3.1.2设定一个成本控制范围的好处 (4)3.1.3成本中心 (5)3.1.4成本中心类型 (5)3.1.5成本中心标准层次 (7)3.1.5.1 成本中心标准层次 (7)3.1.5.2 成本中心组 (7)3.2 业务流程 (7)3.2.1目标宗旨 (7)3.2.2流程综述 (7)3.2.3流程图 (9)3.2.4作业描述 (10)3.2.5改进内容 (10)4报表需求 (10)5表单需求 (11)6接口与SAP增强 (11)6.1 接口需要 (11)6.2 SAP增强 (11)7关键注意事项 (11)1图示解释流程图定义2流程说明该流程描述了成本中心的创建、修改、删除审核等一系列规范流程。
确保成本中心维护有序、科学。
3业务蓝图设计3.1概念设计3.1.1 成本控制范围成本控制范围是SAP的术语，在成本控制范围内进行成本管理分析。
成本控制范围是用来定义公司管理会计的运作组织单元。
成本控制范围是利润中心结构和成本中心结构的最高结点。
为了支持在整个集团内的成本分析和报告，xx在SAP系统内与XX股份用同一个控制范围DFAC,xx销售有限公司同样与XX股份用同一个控制范围DFAC。
我们使用成本控制范围内的组织单元，比如利润中心和成本中心，归集收入和费用元素，进行管理分析。
大部分SAP的管理报表是基于成本控制范围内组织单位产生的，比如成本中心（部门）。
主要的报表包括内部订单报表，费用和收入分析的报表等。
3.1.2 设定一个成本控制范围的好处成本控制范围与公司代码采用一对多的关系是许多集团化公司习惯使用的一种成本控制范围设计方式, 这种设计的好处主要体现在:∙费用可以在公司内按内部管理及考核的需要跨公司代码分配和分摊。
某集团资金管理系统业务蓝图设计
某集团资金管理系统业务蓝图设计一、项目背景及目标随着某集团业务快速发展和规模不断扩大，对资金管理的需求越来越迫切。
目前，某集团的资金管理主要依靠传统的手工方式进行，效率低下、易出错，且信息无法实时获取和分析。
因此，为了提高资金管理的效率和准确度，该集团决定引进一套资金管理系统。
本蓝图将着重设计该资金管理系统的业务流程和功能，旨在实现集团资金的集中管理、实时监控和精确分析。
二、系统设计与实施1. 系统设计原则（1）全面性：系统需要涵盖集团各个子公司的资金管理需求，包括资金收入、支出、流转、资金集中调度等流程。
（2）实时性：系统需具备实时信息获取和实时数据更新功能，以便管理者及时掌握资金状况，做出准确决策。
（3）准确性：系统需确保数据的准确性和一致性，尤其在涉及资金流转的环节，必须保证金额的精确计算和记录。
（4）安全性：系统需具备严格的权限控制和数据加密机制，确保资金信息的安全性和保密性。
2. 系统模块设计（1）资金收入模块：该模块用于记录和管理集团各个子公司的资金收入，包括销售收入、利息收入、投资收益等。
系统将通过接口自动获取各个子公司的收入数据，并将其按照指定规则进行分类和合计，方便管理者对收入情况进行分析和统计。
（2）资金支出模块：该模块用于记录和管理集团各个子公司的资金支出，包括采购支出、人员开支、运营费用等。
系统将通过接口自动获取各个子公司的支出数据，并将其按照指定规则进行分类和合计，方便管理者对支出情况进行分析和统计。
（3）资金流转模块：该模块用于记录和管理集团各个子公司之间的资金流转，包括资金调拨、资金借贷等。
经过权限控制的流转业务需经过相应的审批流程，以确保资金使用和调度的合规性和风险可控性。
（4）资金分析模块：该模块用于对资金收支情况进行统计和分析，包括现金流量分析、资金利用效率分析等。
系统将自动生成相应的报表和图表，为管理者提供决策依据，同时可设置预警机制，提醒管理者注意异常情况。
业务蓝图配置实施文档
业务蓝图配置实施文档2. 项目背景在项目背景部分，我们将提供一个概述性描述，包括项目的目标和范围，以及相关的时间和资源限制。
3. 配置需求在这一部分，我们将详细说明业务蓝图的配置需求。
这包括详细的功能列表，用户界面和配置选项。
4. 硬件和软件配置在硬件和软件配置部分，我们将提供一个详细的硬件和软件配置清单。
这包括服务器，数据库，网络设备和应用程序的配置需求。
5. 数据库配置在数据库配置部分，我们将提供数据库的配置指南。
这包括数据库表格的创建，约束和索引的定义，以及备份和恢复策略。
6. 系统集成在系统集成部分，我们将描述如何与其他系统进行集成。
这包括API的定义和配置，以及数据传输和同步的策略。
7. 测试和验证在测试和验证部分，我们将描述如何进行测试和验证。
这包括单元测试，集成测试和用户验收测试的方法和过程。
8. 文档和培训在文档和培训部分，我们将描述文档编写和培训计划的过程。
这包括用户手册，管理员手册和培训材料的编写和交付。
9. 上线计划在上线计划部分，我们将描述项目的上线计划。
这包括数据库迁移，系统配置和用户培训的时间表和步骤。
10. 风险管理在风险管理部分，我们将描述项目的风险清单和应对措施。
这包括供应商风险，技术风险和资源风险等。
11. 项目管理在项目管理部分，我们将描述项目的管理过程。
这包括里程碑和进度跟踪，沟通和问题解决等。
12. 维护和支持在维护和支持部分，我们将描述项目的维护和支持计划。
这包括定期维护，故障排除和用户支持等。
13. 总结在总结部分，我们将对整个配置实施过程进行总结，并提出改进意见和建议。
本文档旨在提供一个详细的业务蓝图配置实施计划，并为团队成员提供指导和支持。
通过按照这个文档的步骤进行配置和实施，我们将确保项目能够按时交付，达到预期的业务目标。
配置实施过程在业务蓝图配置实施过程中，我们将按照以下步骤进行：1. 确定配置目标：首先，我们需要明确配置的目标和期望，以及项目所需的功能和需求。
ERP项目业务蓝图
(2)快速报价。在基础报价过程中，使用电气方案库，可以快速形成报价用的材料明细表。
(3)快速工程设计。好处主要体现在设计速度加快，差错减少。
2、电气方案结构需和工程设计任务保持一致。 涉 3、电气方案库建库方法
同一个电气方案,要根据用户对象不同,制定出不同的物料清单表,这样对工程设计也好,对销售报价也好,都要有的放矢的运用 及
ERP项目业务蓝图
技术设计管理
1/ 9
目录
1、设计任务分配流程 2、工程BOM设计发布流程 3、工程BOM设计变更流程 4、提前采购计划 5、标准BOM业务 6、电气方案业务 21、重要事项备忘
2/ 9
1、设计任务分配流程
功 能
主要管理设计任务的负责人和完成日期。
业
技术负责人
务
任务分配
流
程
设计员 任务接收
调。如这两方面引起项目失败，甲方负全责。
特 别 说 明
9/ 9
例如：同样是KYN28A-12的008号方案，可能就分成如下几种电气方案：
事 (1)高端用户使用方案 KYN28A-12-008-A，主要面向高端用户，例如：国家重点工程(地铁、大化工项目)、骨干电网的变电
项
所等。其配置关键元件选用进口元件或国内骨干企业的高质量电器元件。这样的电气方案的单价就比较高一些。
其他材料，提出物料替代变更，经设计人员同意后，由设计变更管控
设计变更对生产管理来讲，是非常有害的事件。由于设计变更，打乱了正常的生产节奏；由于设计变更，造成采购
回来的物料无法退给供应商而库存积压；由于设计变更，造成生产出来的零部件报废等；由于处理设计变更，影响
了正常的生产进度，造成合同拖期交货。
结束
1、按行业设计习惯，一般按照产品大部件进行联合设计，设计任务就等同于大部件。
XX集团资金管理系统业务蓝图设计
XX集团K3项目资金系统蓝图设计XX集团K3项目 (1)前言： (1)一、业务蓝图概述 (2)1.1项目背景 (2)1.2XX集团信息化现状分析 (2)1.3项目理解及主要需求分析 (2)1.3.1实现业务财务一体化 (2)1.3.2实现资金计划控制 (2)1.3.3实现资金审批流程管理 (2)1.3.4XX特殊应用 (2)二、方案设计 (3)1.基础设置 (3)1.1用户权限 (3)1.2系统参数 (4)1.3统管项目 (4)2业务基础数据 (5)2.1银行账户 (5)2.2资金计划项目 (6)2.3资金周期与资金计划 (8)3.资金系统单据及功能 (11)3.1付款申请单 (11)3.2付款单 (15)3.3银行付款单 (17)3.4收款通知单 (18)3.5收款单 (19)3.6资金计划控制 (20)3.7资金计划报表 (21)3.8资金结算报表 (22)前言：业务蓝图是K3系统实施的关键文档，是在充分调研和理解企业当前业务流程及需求的基础上结合K3系统各项功能进行流程及需求匹配后做出的系统建设总体方案，将作为后续实施和培训的业务指导文档。
通过本方案的编写，XX集团将能够对整个项目做出适当的评估，从而在双方的共同努力下，通过扎实的项目经验和实施过程，建设一个长远、实用、高效的集团管理信息系统。
本次业务蓝图方案的编写，得到了XX集团高层领导及员工的大力支持和配合，尤其是财务部、信息部的领导和各级管理人员挤出宝贵的时间，协助项目组顺利完成项目调研及数据梳理工作，为业务蓝图方案的顺利编写提供了极大的帮助，特此致谢。
一、业务蓝图概述1.1 项目背景XX控股集团有限公司是一家集多种业态的实业集团公司1.2 XX集团信息化现状分析资金管理目前没有使用信息化管理系统，其他系统主要有K3系统的财务模块。
K3资金系统平台集成了现金往来管理、网上结算功能，监督日常资金支付的审批流程，并可实时对资金数据进行各纬度的统计分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录1前言 (2)1.1业务蓝图的定义 (2)2实施主体 (2)3采购部分 (3)3.1采购基础数据 (3)3.2采购业务流程 (3)3.3采购业务流程图 (3)4销售部分 (5)4.1销售基础数据 (5)4.2销售机会 (7)4.3销售业务流程 (8)5库存部分 (15)5.1库存基础数据 (15)6生产部分 (19)6.1生产业务流程概括： (19)6.2创建BOM表流程： (20)6.3领料流程： (21)6.4生产流程： (21)6.5物料需求计划： (22)7财务部分 (23)7.1财务主数据： (23)7.2财务业务处理 (23)7.3财务报表 (26)1前言1.1业务蓝图的定义业务蓝图是指公司业务与SAP Business One结合后，在SAP Business One中实现的或密切相关的业务基础数据规定和业务流程规定。
1.1.1业务蓝图的目的(1)报告中的内容完全基于的业务及性能需求。
( 2)充分展示SBO产品对神话内部管理上的改善。
(3)报告中涉及的内容尽可能覆盖神话的业务流程，并能充分结合SBO的特点。
(4)采用达策公司的系统实施方法,帮助神话快速并成功实施SBO系统。
(5)我们和神话通力合作最大程度地转移知识和技能1.1.2业务蓝图的作用项目实施的向导，是项目顺利进行的有利保证。
1.1.3业务蓝图的主要内容(1)与业务基础数据相关的编码规则、名称定义、关键字段说明、系统解决方案等。
(2)与业务流程相关的业务流程图、流程图中的操作说明、流程图中的单据说明、流程图中的分录说明、系统解决方案。
2实施主体本次项目涉及两个业务实施主体：（1）神话（以下简称神话）（2）神话贸易（以下简称神话TRA）神话有限公司是在西安成立的一家以生产销售各类型自行车的公司，该公司主要是在中国各个地区进行业务销售。
神话目前在全国主要区域设立办事处，办事处分为华东办事处，华北办事处，华南办事处，东北办事处。
办事处负责所辖区域的客户和经销商的建立和维护。
3采购部分3.1采购基础数据(1)采购人员：采购部门相关人员(2)供应商：主要供应商、普通供应商、临时供应商(3)物料：主要框架材料如钢，脚踏转动曲柄，链条，飞轮，前叉，腕组，把横，把立，指拨，把套，前花鼓，后花鼓，塔轮，牙盘，前拨，后拨，刹车线管，变速线管，坐管，坐管夹，车座，刹车系统（碟刹夹器，盘片/v刹夹器），中轴；小部件如螺丝钉；辅助用品如喷漆，彩绘等(4)价格：根据供应商类型和（或）具体商定协议确定(5)付款条款：根据本公司的具体过账次数和过账日期确定3.2采购业务流程（1）采购业务流程：采购主流程，采购订单下达流程，采购入库业务流程，退货业务流程，采购预付款流程（2）新增供应商：供应商是否已存在，是否需要录入（3）MRP：根据生产任务与物料库存、产能确定采购具体时间采购量（4）采购订单下达：根据MRP分析和采购任务，审批通过之后下达采购订单（5）采购入库：采购货物到达之后有库存部门验收入库（6）采购退货：当有需要退还业务时与供应商进行联系（7）采购发票登记：供应商开出发票之后进行录入（8）预估到岸成本分摊：本公司暂时不涉及海外业务（9）采购付款：货物入库之后付款日期到期之前采用协商好的付款方式进行付款（10）采购预付款：供应商要求先付款是经过财务部门和主管的审批之后预付款并在发票到达之后进行冲销3.3采购业务流程图4销售部分4.1销售基础数据4.1.1客户主数据4.1.1.1定义客户组4.1.1.2定义客户属性业务伙伴可以有一或多个属性，同客户组（供应商组）类似，属性也可被用在报表或评估中, ，4.1.1.4收款条款针对不同的客户定义不同的收款条款。
对于与公司经常交易的大客户可采用货到再收款的方式，也可给予适当折扣；对于不经常交易或一次性交易的客户，课采用款到发货或发货与收款同时进行的方式。
具体客户的收款条款如下表所示：4.1.1.5客户代码及名称4.1.2价格主数据4.1.2.2“小客户售价”产品价格明细 4.1.2.3“批发客户售价”产品价格明细 4.1.2.4“零售客户售价|”产品价格明细 4.1.2.5“个人售价”产品价格明细4.2销售机会4.2.1销售阶段从路径“管理设置销售机会”进入销售机会界面，进行销售阶段的设置。
从路径“销售机会销售机会”进入销售机会的主界面，根据事先设置的基础数据添加新的销售机会。
根据前一部分销售机会的分析，判断是否赢得了销售机会，若已赢得，开始销售业务流程的管理。
4.3销售业务流程如下图所示：4.3.1定价流程具体流程如下如所示：定价流程中，需打印定价申请单一份，留存于销售内勤部门作为制定销售价格的申请和销售报价的依据。
4.3.2销售报价流程4.3.2.1报价流程销售报价流程中，需打印单据销售报价单一份，留存于销售内勤部门，作为向客户保产品价格的依据。
销售报价单对库存和财务数据不产生任何影响。
4.3.2.2操作说明从路径“销售-应收账款销售报价单”进入界面注意点：报价单的更改、取消和关闭更改：当报价单未被关联到其它后继单据前，它的全部信息均可被修改。
取消：当报价单未被关联到其它后继单据前，您可以取消它。
取消后的报价单会显示出来，但不能被修改，也不能被后继单据所关联引用。
关闭：无论报价单是否已被关联到其它后继单据，您都可以关闭它，但无法基于已关闭的报价创建任何后继单据。
如果报价单关闭后仍希望引用销售订单等后续单据，需要在路径“管理初始化凭证设置每个凭证”下的销售报价单界面选中“允许将已结算的报价单复制到目标凭证报价单的“取消”或“关闭”可通过“数据”菜单条中的相关功能实现。
4.3.3销售订单下达过程4.3.3.1下订单过程销售订单下达过程中需打印单据销售订单，留存于销售内勤部门，可用于生成与客户之间的销售合同。
4.3.3.2操作说明从路径“销售-应收账款销售订单“进入界面注意点：1）客户信用额度检查：如果在“管理初始化一般设置”的业务伙伴界面下选中“信用额度”和“销售订单”选项，销售订单在选择客户和保存时会触发信用额度。
2）物料可用性检查：挡订单数量大于库存“可用的”数量时，系统可触发“物料可用性检查”。
前提是在“管理初始化一般设置每个凭证”下的销售订单界面下，选中“激活自动可用性检查”选项。
然后根据实际情况，选择相应的措施。
若选择“继续”，接下来应该触发MRP向导，合理安排库存、采购和生产活动，以保证在约定的交货日期有足够的存货数量交付给客户。
3）销售订单对库存的影响：销售订单创建并生效后，会增加库存数据中“已承诺”的数量，并减少“可用的”数量，但不影响财务数据。
4.3.4销售交货流程4.3.4.1交货流程销售交货流程中，需打印单据捡配单一份，有仓库保管员保管，用于仓库拣货；发货单三份，分别有仓库保管员、应付会计、客户保管。
4.3.4.2操作说明从路径“销售-应收账款交货”进入界面注意点：1）交货单可以手工创建，也可以从报价单、销售订单、退货单、预留发票生成。
2）交货对库存的影响：交货单创建并生效后，会减少当前库存的实际库存数量。
如果交货单是基于订单生成的，交货将只减少库存数量，不影响“可用的”数量。
如果交货单是手工创建的，交货不仅减少库存数量，同时减少“可用的”数量。
因此建议一直基于订单创建。
3）客户信用额度检查：与销售订单相同4）此过程还会产生会计分录：借方记“主营业务成本”，贷方记“库存商品”。
其中金额的来源为交货单物料的移动平均成本。
4.3.5销售开发票开发票流程中需打印单据应收发票，留存于财务部门，作为分录的凭证。
此过程产生的财务分录为：借：应收账款贷：销售收入应交税金在系统中创建应收发票时注意要基于交货单创建，否则将会重复减少库存数量和“可用的”数量。
4.3.6销售收款产生财务分录为：借：现金（银行存款）贷：应收账款4.3.7销售流程的其他常见业务4.3.7.1退货从路径“销售-应收账款退货”进入界面1）交货单生成以后，需要退货时可使用退货单，如果交货时已经生成发票需要退货时只能使用应收贷项凭证。
创建退货单后相关物料的库存数量会被改变，同时也会生成一张单据的日记账分录，用以冲销创建交货时生成的日记账分录，从而达到更正财务数据的目的。
2）退货时，可以手工录入或更改退货价格，但退货单生成的财务凭证取退货时的实际库存成本，与退货上的价格和金额无关。
4.3.7.2应收贷项凭证从路径“销售-应收账款应收贷项凭证”进入界面应用说明：1）以下两种情况时开具应收贷项凭证：①已经向客户开具发票后发生退货的，②发生发票有错误需要冲销的。
应收发票生效后，会冲减应收账项和销售收入，而且还会增加库存数量，冲销销售成本即营收带向凭证不仅会冲销应收发票，而且会把与应收发票关联的交货单一并冲销。
2）应收贷项凭证可以手工创建，可以基于发票生成、另外还可以基于手工创建的退货单和应收预留发票生成，基于退货单生成的应收贷项凭证，只会冲减对应的应收账款和销售收入，不会对库存数量和销售成本产生影响。
4.3.7.3应收预留发票从路径“销售-应收账款应收预留发票”进入界面应用说明1）如有业务需要先给客户开具发票，然后再进行发货，则这时应该使用应收预留发票。
2）应收预留发票允许为库存物料创建发票时不减少库存数量。
3)创建预留发票后，系统会自动生成日记帐分录，但相关库存数量不会减少。
4.3.7.4应收发票+付款从路径“销售-应收账款 应收发票+付款”进入界面 应用说明：1）应收发票 + 付款用于对一次性客户的现金销售，即零售业务。
在这种情况下，客户必须立即支付全部发票金额。
2）在进行“应收发票 + 付款”操作时，首先创建应收发票。
在点击“添加”后，付款画面会自动弹出，让您继续进行付款的操作。
3）创建“应收发票 + 付款”单据的流程，及其相关功能与应收发票相同。
点击“添加”或工具条中“付款方式”来为此一次性销售选择付款方式和进行付款。
国产自行车的型号主要是用来区别它的不同种类和规格。
种类是指各式车的类型，规格是指自行 车车架的高度。
自行车型号用汉语拼音字母来表示，后面是一组阿拉伯数字。
如PA-17型，QF-65型，ZA-41 型。
其含义是： 第一个字母表示自行车的种类。
如：P 代表普通型，Q 代表轻便型，Z 代表载重型，S 代表赛车型， X 代表小轮型，T 代表特种型。
第二个字母代表自行车的式样和规格。
式样是指男式车或女式车。
如字母A （28英寸）、C （20英 寸）、E （26英寸）......这些单数字母又都代表男式车。
而字母B （28英寸）、D （27英寸）、F （26 英寸），这些双数字母都代表女式车。
字母后面跟的阿拉伯数字是工厂设计的顺序号。
如PA-17型，是普通型28英寸的男式自行车， 工厂设计顺序号为17。