某医药贸易公司销售渠道管理分析(ppt 124页)
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销售渠道管理(共24张PPT)
销售渠道中的物流是指销售物流，是企业的产成品向消费者处的流转。 西普雷20世界80年代研究成果
可以较低的成•本实制现造稳健商扩张，灵活零的区售域商市场策略可以消快速费实现者对：产品国策略美的、调整苏，但宁库、存的沃广泛尔分玛布易、导致家积乐压，福直营。与加盟的并立使得价格策略难以统一。
• 制造商 批发商
20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在丰田得到广泛实施。
渠道设计是指以实现发现目标为目的，评估和选择各种渠道结构，最终制定新渠道方案或渠道改进方案的决策过程。
创造良好的销售环境：制定科学的销售计划、合理划分销售区域 制造商通过多条销售渠道销售不同商标的差异性产品。
• 2.关系营销的本质
• 以共同的利益建立长期目标、活动与政策制定的参与、激励、 人员交换、协商、调停、仲裁、诉讼、清理渠道成员。
• （四）分销渠道的痼疾——窜货 • 1.定义
• 又称倒货或冲货，或是跨地区销售，是指未 经制造商允许，经销商私自静货物转移至非 属销售区销售，即制造商发往A地的货出现 在B地销售的现象。
• 2.窜货原因
渠道管理
• 一、销售渠道概述
• 二、销售渠道环境分析
• 三、销售渠道的基本要素和基本成员
• 四、销售渠道中的关系营销 • 五、设计销售渠道
• 六、销售渠道成员选择
• 七、销售渠道激励 • 八、销售渠道冲突处理
• 九、销售渠道的绩效评估
• 十、销售渠道整合和联盟
• 十一、销售渠道中的物流管理
理论讲解+经典案例分析
• 6.制造业连锁专卖模式
• 企业自行生产，按地理区域设立分公司，分公司负责发展当地的直营和连锁零售机构，在没有分公司的区域，由总部的专业部门负责加盟店的管理。总部与分公司、分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的 闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构，商流、物流和资金流由分公司掌控。可以较低的成本实现稳健扩张，灵活的区域市场策略可以快速实现对产品策略的调整，但库存的广泛分布易导致积压，直营与加 盟的并立使得价格策略难以统一。典型：波司登、奥康和谭木匠。
可以较低的成•本实制现造稳健商扩张，灵活零的区售域商市场策略可以消快速费实现者对：产品国策略美的、调整苏，但宁库、存的沃广泛尔分玛布易、导致家积乐压，福直营。与加盟的并立使得价格策略难以统一。
• 制造商 批发商
20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在丰田得到广泛实施。
渠道设计是指以实现发现目标为目的，评估和选择各种渠道结构，最终制定新渠道方案或渠道改进方案的决策过程。
创造良好的销售环境：制定科学的销售计划、合理划分销售区域 制造商通过多条销售渠道销售不同商标的差异性产品。
• 2.关系营销的本质
• 以共同的利益建立长期目标、活动与政策制定的参与、激励、 人员交换、协商、调停、仲裁、诉讼、清理渠道成员。
• （四）分销渠道的痼疾——窜货 • 1.定义
• 又称倒货或冲货，或是跨地区销售，是指未 经制造商允许，经销商私自静货物转移至非 属销售区销售，即制造商发往A地的货出现 在B地销售的现象。
• 2.窜货原因
渠道管理
• 一、销售渠道概述
• 二、销售渠道环境分析
• 三、销售渠道的基本要素和基本成员
• 四、销售渠道中的关系营销 • 五、设计销售渠道
• 六、销售渠道成员选择
• 七、销售渠道激励 • 八、销售渠道冲突处理
• 九、销售渠道的绩效评估
• 十、销售渠道整合和联盟
• 十一、销售渠道中的物流管理
理论讲解+经典案例分析
• 6.制造业连锁专卖模式
• 企业自行生产，按地理区域设立分公司，分公司负责发展当地的直营和连锁零售机构，在没有分公司的区域，由总部的专业部门负责加盟店的管理。总部与分公司、分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的 闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构，商流、物流和资金流由分公司掌控。可以较低的成本实现稳健扩张，灵活的区域市场策略可以快速实现对产品策略的调整，但库存的广泛分布易导致积压，直营与加 盟的并立使得价格策略难以统一。典型：波司登、奥康和谭木匠。
某医药贸易公司销售渠道管理分析(ppt 124页)
渠道状况
业务状况 时间
渠道整合前
• 2000家以上商业客 户
• 最多时4800多家（ 含直接有业务往来 的终端客户）
• 库存、应收帐款成 本过高
• 业务量增长较快， 大部分产品完成了 全国市场的拓展， 具备了成熟的药品 销售网络 1999年以前
渠道整合
• 整合渠道，推行VIP总 代理销售制
• 实行现款现货 • 商业客户数目下降到
问卷回收构成比例
评述 本次调研问卷针对总共24个片区，期望值
每片区反馈8份问卷，共计192份。实际收 到有效问卷153份，占期望值的79.7% 各片区中，广东、辽宁、山西、北京片区 反馈情况较好，分别达到12-13份问卷 湖北、新疆、甘青宁片区没有问卷反馈回 总部
项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策 略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议
XXX公司OTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平
单位：天
主要OTC产品库存水平
单位：天
XXX公司应收账款水平
与国内及国际同行业相比较，XXX公司的OTC产品库存水平以及应收账款水平均比较低
注：此处用以对比的标杆均采用1997年数据 资料来源：XXX公司销售管理部，毕马威管理咨询内部资料
• 实现了100%的回款率 • 销量增长10%
• 销量增长10%，没 有实现有效放大
• 实际上在县级城市 和农村市场有很大 的潜力，但是铺货 和终端管理都没有 跟上
1999-2000
2001
开拓新的市场？
• 是否可以将资源部分 集中到渠道的下游？
• 是否应结合渠道结构 的变化启动县级市和 农村市场的终端促销 ？
fan:
医药渠道管理PPT课件
渠道谈判
我们需要对方做到的： 1、资金优先 2、从高-低的最优配合 3、销售员、开票员的优先推荐 4、库存充足、不断货 5、优先配送 6、信息共享 7、完成月签订的任务量
增值服务
渠道服务
提供建议 人员培训
专业知识
库存减少 资金快速周转
快速分销
下游客户满意度提高
不乱承诺
营销渠道为什么存在
直接销售
制造商
制造商
零售商
注明：直接销售需要40次接触
零售商
营销渠道为什么存在
通过一个批发商销售
制造商
制造商
批发商
零售商
零售商
注明：通过一个批发商销售需要14次接触
渠道内的营销流
实物拥有
实物拥有
实物拥有
所有权
所有权
所有权
促销
谈判
生
批
产
财务
发
商
商
风险
订单
支付
促销
促销
谈判
零谈判消远大源自山东九州通济南中信
山东康惠
济宁瑞中
烟台康诺
金百合 金百合
金百合
金百合
金百合 金百合 金百合
流亭天合
立康
华潍
济南存德
济宁正大
药店
医保城
药店 县公司 漱玉 药店 门诊 广联 药店
思考
如果山东选择四家一级商会有什么样的 结果？或者更多会怎么样？ 每个地区选择多少家二级商合适？ 分别是为什么？
渠道思想
源。
渠道设计
捆绑式的紧密合作，可使我方真正能“ 嵌入”到商业公司，要做到你中有我， 我中有你，销售业务上彼此不分，才能 真正做到借力，做到最佳配合。
药业销售渠道整合与管理(ppt58张)
11.03.2019 8
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（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。
11.03.2019 3
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（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝ 消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送、 发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销 能力等都较低下。
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二、货款风险管理
1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
11.03.2019 9
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第二部分：渠道管理
一、经销商市场运作的管理： 核心是对其市场运作的过程管理 1、经销商经营信息变化状况管理 ： 经销商产权变革、GSP进展、管理模式 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、 代理品牌变化、消费者状况、下线客户变 化状况等信息 。
11.03.2019 10
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2、策略执行的管理：警惕当面答应，
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
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（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。
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（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝ 消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送、 发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销 能力等都较低下。
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二、货款风险管理
1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
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第二部分：渠道管理
一、经销商市场运作的管理： 核心是对其市场运作的过程管理 1、经销商经营信息变化状况管理 ： 经销商产权变革、GSP进展、管理模式 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、 代理品牌变化、消费者状况、下线客户变 化状况等信息 。
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2、策略执行的管理：警惕当面答应，
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
医药贸易公司销售渠道策略精品
医药贸易公司销售渠道策略精品摘要医药贸易公司作为医药行业的重要组成部分，需要设计和实施适合自身发展的销售渠道策略。
本文将介绍医药贸易公司销售渠道策略的重要性，以及如何选择合适的渠道策略来提高销售业绩。
同时，还将分析几种常见的销售渠道策略，并提出一些提升销售渠道效果的建议。
1. 引言医药行业是一个庞大而复杂的市场，在这个市场中，医药贸易公司充当着供应商和客户之间的桥梁。
销售渠道策略的选择对医药贸易公司的发展至关重要。
合理选择和运用销售渠道策略能够提高公司的销售业绩，增强竞争力，确保市场份额的稳定增长。
2. 医药贸易公司销售渠道策略的重要性选择合适的销售渠道策略对医药贸易公司来说尤为重要。
首先，医药贸易公司需要通过合适的销售渠道将产品推向市场，与客户建立稳定的合作关系。
其次，合理的销售渠道策略还可以帮助医药贸易公司有效降低销售成本，提高运作效率。
此外，合适的销售渠道策略还能够增加产品的市场曝光度，提升品牌价值，增加市场竞争力。
3. 销售渠道策略的选择原则在选择合适的销售渠道策略时，医药贸易公司可以考虑以下原则：•目标市场：确定目标市场的特点和需求，以便选择合适的销售渠道策略。
•产品特点：根据产品的特点和属性，选择合适的销售渠道策略，以确保产品能够被客户接触到。
•竞争环境：研究行业竞争环境，了解竞争对手的销售渠道策略，从而选择差异化的销售渠道策略。
•成本效益：分析各种销售渠道策略的成本效益，在保证销售业绩的前提下选择成本最低的策略。
4. 常见的销售渠道策略4.1 直销直销是医药贸易公司最常见的销售渠道策略之一。
通过直销，医药贸易公司可以直接向客户销售产品，省去中间商的环节，能够更好地掌握产品销售情况和客户需求。
然而，直销也面临着销售人员培训成本高、市场覆盖面较小等问题。
4.2 经销商与直销相反，经销商销售渠道策略通过与经销商建立合作关系，将产品销售给经销商，由经销商再通过自身的渠道将产品销售到市场上。
销售管理之渠道管理知识分析.pptx
经销商管理的难题与应对
H、削价竞争
1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点
2、制定市场最低价格并确保各方面赞同
3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成 的弊害
4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁
I、代理品牌太多
1、提出选择我们这个品牌的好处
（我们销量比例少）
2、分析公司能给予的支持
协助批发商开发客户、新品卖进、下单、 网络及现有销量
陈列、促销执行
D 直销队伍
批发商送货。收款
在激烈竞争及策略性城市
批发商条件：资金、网络维护及送货能力
直接服务关键客户及特殊渠道
为什么要和经销商合作?
•经济效益 与直接操作相比节约成本：人员、办公室租金、
仓租等 • 降低风险
经销商做者开发试验 信贷风险转移 • 地域情况优势 • 直接处理前线问题
经销商的激励和管理
第四部分
如何处理渠道之间的关系 销售人员的管理 销售的四项基本原则
区域经理和业代的职能分工
销售拜访
第一部分: 现代营销的两大渠道
营销的发展 营销是竞争的产物 营销首先发展于快速消费品行业，然后
向医药、通信和服务行业衍生 营销经历“内向型”、“外向型”、“消费者
需求型”和“个性满足型”几个阶段 营销成为中国企业的“核心竞争力”
营 销？
以目标消费者的需求为中心， 满足其需求过程
思考一些最基本的问题
我们卖的是什么? 卖给谁?
他们有什么特点? 他们大都在什么地方卖? 我们产品通过谁卖? 他们为什么会卖我们的产品? 他们为什么会卖别人的产品?
营销的核心工作
将产品铺到消费者心中，使其 乐的买
将产品铺到消费者面前，使其 买得到
《销售渠道管理》PPT课件
制造商企业应该像对待最终用户 那样对待中间商——
确定中间商的需要和结构 研究渠道定位 使渠道提供物能够根据这些中间商
的需要而提供优质的价值
制造商应该安排一些培训课题、 市场调研课程以及其他的能力建 设课程，以改进中间商的工作业 绩
制造商应该始终传送这样一个观 点，即它是把中间商当作合伙人 看待的，一起共同努力以取悦于 最终的用户
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
推进战略适用的情况
□低品牌忠诚度
□在商店中现场选 择某品牌
□出于冲动才购买 的品牌
□商品的好处是众 所周知的
□高品牌忠诚度
□到商店以前已经决 定购买某品牌
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
（2）拉动战略 (pull strategy)
有关质量不好或价格下跌等方面的 担保
分销商的地区权利(distributors’ territorial rights)——是否有其他 分销商介入
双方的服务和责任
（4）对主要的方案进行评估
经济性标准 可控性标准 适应性标准
经济性标准
高
每笔交易成本
销
区域代表
售
附
商业伙伴
加
值
密集型分销渠道 独家分销渠道 选择性分销渠道
销售渠道的宽度结构
销 售 渠 道 宽 度 结 构 (width structure of channels)是指销售渠 道同一环节或层次选用中间商数 目的多少，多者为宽，少者为窄。
密集型分销渠道
密集型分销(intensive distribution) 也称广泛型或普通型分销，即制 造商在同一渠道层次选用尽可能 多的中间商经销自己的产品，即 符合制造商最低信用标准的所有 渠道成员都可以参与产品分销。
确定中间商的需要和结构 研究渠道定位 使渠道提供物能够根据这些中间商
的需要而提供优质的价值
制造商应该安排一些培训课题、 市场调研课程以及其他的能力建 设课程，以改进中间商的工作业 绩
制造商应该始终传送这样一个观 点，即它是把中间商当作合伙人 看待的，一起共同努力以取悦于 最终的用户
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
推进战略适用的情况
□低品牌忠诚度
□在商店中现场选 择某品牌
□出于冲动才购买 的品牌
□商品的好处是众 所周知的
□高品牌忠诚度
□到商店以前已经决 定购买某品牌
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
（2）拉动战略 (pull strategy)
有关质量不好或价格下跌等方面的 担保
分销商的地区权利(distributors’ territorial rights)——是否有其他 分销商介入
双方的服务和责任
（4）对主要的方案进行评估
经济性标准 可控性标准 适应性标准
经济性标准
高
每笔交易成本
销
区域代表
售
附
商业伙伴
加
值
密集型分销渠道 独家分销渠道 选择性分销渠道
销售渠道的宽度结构
销 售 渠 道 宽 度 结 构 (width structure of channels)是指销售渠 道同一环节或层次选用中间商数 目的多少，多者为宽，少者为窄。
密集型分销渠道
密集型分销(intensive distribution) 也称广泛型或普通型分销，即制 造商在同一渠道层次选用尽可能 多的中间商经销自己的产品，即 符合制造商最低信用标准的所有 渠道成员都可以参与产品分销。
某药业公司营销策略与营销渠道分析
促销方式
某药业公司采取多种促销方式，如打折、满减、赠品、会员积分等，以吸引消费者购买。
促销策略
促销计划
制定促销计划，明确促销目标和实施方案，合理分配促销资源，提高促销效果。
促销效果评估
对促销活动的效果进行评估，收集消费者反馈和意见，以便改进促销策略。
某药业公司营销渠道分析
03
营销渠道定义
营销渠道是指产品从生产领域转向消费领域的过程中所经过的通道。
产品特点
药品的剂型、使用周期、价格等因素，影响渠道策略的选择。例如，高单价、使用周期长的药品，可能更适合医院渠道；而低单价、使用周期短的药品，可能更适合零售药店。
营销目标
不同的营销目标需要选择不同的渠道来实现，如提高品牌知名度、扩大市场份额等。
营销策略对渠道选择的影响
渠道成员的参与
01
渠道成员的参与程度和积极性，对营销策略的实施效果产生影响。
直销局限性
直销的局限性在于需要建立庞大的销售网络和队伍，覆盖面有限，且对市场开拓和维护能力要求较高。
直接销售渠道
间接销售定义
间接销售优势
间接销售局限性
间接销售渠道
电子商务渠道
要点三
电子商务定义
电子商务是指利用互联网等电子手段进行商品或服务的交易和结算。
要点一
要点二
电子商务渠道优势
电子商务渠道可以打破时空限制，扩大产品销售范围，提高销售效率，降低交易成本，并为客户提供更方便快捷的服务。
渠道对营销策略的影响
渠道推广方式
02
采用何种渠道推广方式，如线上或线下、直销或经销等，影响营销策略的具体实施。
渠道效率
03
不同渠道的效率不同，对药品的销售和推广速度产生影响。
医疗行业营销渠道开发与管理(ppt 40页)
管几年
通路销售人员业绩评估指标
销售额 新客户增加与老客户失去数目 访问客户次数及平均时间 客情关系 助销次数及效果 销售成本 通路政策执行情况 货款回收 市场信息反馈
仅是客户
通路管理的十个误区
排斥合作，过分相信自建 网络的作用
中间商数量越多越好 通路越长越好 覆盖面越广越好 中间商实力越强越好
通路管理的十个误区
选好经销商，就可以高枕 无忧了
通路合作只是权宜之计 渠道冲突有百害而无一利，
应该根除 通路政策越优惠越好 渠道建成之后，至少可以
管理、协助批发商开展工作
签订完善的经销合同
经销权限（独家经销时）
禁止委托人直接或间接在经销区域内销售 例外情况 禁止经销商经营或代理同类竞争产品 禁止越区经销
管理、协助批发商开展工作
签订完善的经销合同
最低经销销售额
约定最低经销销售额 最低经销销售额的计算方法 约定计算期间 未达到最低销售额时卖方的权利 行使第4项权利的方法
渠道开发与管理
纲要Contents——认识通路
重要定义 Definitions
通路的价值 Value of the channel
纲要Contents——建设通路
确认通路需求 Identifying channel needs
确定分销模式 Determining distribution mode
管理、协助批发商开展工作
采用合理的通路结构
根据不同市场、不同产品的特点，有针对性 地选择分销模式
管理、协助批发商开展工作
指导批发商发货，始终关心他们的经营 状况
指导他们控制零售客户网络 指导他们控制二级商分销网络 合理控制库存
通路销售人员业绩评估指标
销售额 新客户增加与老客户失去数目 访问客户次数及平均时间 客情关系 助销次数及效果 销售成本 通路政策执行情况 货款回收 市场信息反馈
仅是客户
通路管理的十个误区
排斥合作，过分相信自建 网络的作用
中间商数量越多越好 通路越长越好 覆盖面越广越好 中间商实力越强越好
通路管理的十个误区
选好经销商，就可以高枕 无忧了
通路合作只是权宜之计 渠道冲突有百害而无一利，
应该根除 通路政策越优惠越好 渠道建成之后，至少可以
管理、协助批发商开展工作
签订完善的经销合同
经销权限（独家经销时）
禁止委托人直接或间接在经销区域内销售 例外情况 禁止经销商经营或代理同类竞争产品 禁止越区经销
管理、协助批发商开展工作
签订完善的经销合同
最低经销销售额
约定最低经销销售额 最低经销销售额的计算方法 约定计算期间 未达到最低销售额时卖方的权利 行使第4项权利的方法
渠道开发与管理
纲要Contents——认识通路
重要定义 Definitions
通路的价值 Value of the channel
纲要Contents——建设通路
确认通路需求 Identifying channel needs
确定分销模式 Determining distribution mode
管理、协助批发商开展工作
采用合理的通路结构
根据不同市场、不同产品的特点，有针对性 地选择分销模式
管理、协助批发商开展工作
指导批发商发货，始终关心他们的经营 状况
指导他们控制零售客户网络 指导他们控制二级商分销网络 合理控制库存
渠道管理中国医药商业渠道分析医药商业主要经营模式分析页PPT课件
◎ ◎ ◎
◎
零售终 端 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
第2页/共21页
厂家直销的问题
定单分散 销售成本高 管理风险大
第3页/共21页
国有商业渠道的问题
历史遗留问题大 大商业管理成本高 小商业进货成本高 信用危机 医院欠款
第4页/共21页
集贸市场的问题
政府管理力度加大 竞争加剧 不稳定因素多
公
流建设仍然比较落
司司 司 司
司
后，资金周转率仍 然较低
第8页/共21页
跨地区大型医药批发企业
• 特点：
•挑 战 ：
✓ 品种价格优势 ✓ 有物流配送优势 ✓ 网络广泛 ✓ 服务规范
❖ 目前仍以区域经营为主，周边 渗透力有待加强
❖ 现在物流建设如何完善
• 代表： • 国药集团、九州通集团
❖ 新药营销能力对发展来越重 要
2 0 0 5 年 以 来 ， 医 药 行 业 政 策 出 台 频 仍 ， 国 家 在 接 连 降 低 药 品 最 高 限 价之后，又陆续出台了全方位的价格管控政策，药品招标采购制度日 趋严格，并从去年年底开始大力打击医药购销领域的商业贿赂行为。
第19页/共21页
Thank You!
第20页/共21页
受行业政策变化的影响，今年商业渠道的整合速度将大大加快；
第18页/共21页
2005年以来，商业渠道整合速度骤然加快原因：
2 0 0 4 年 1 2 月 1 1 日 ， 中 国 政 府 兑 现 加 入 W TO 所 承 诺 的 开 放 医 药 分 销 市场最后的期限；
以九州通为代表的民营医药公司迅速崛起，平价药店等新生零售业态 快速抢夺终端话语权，这给那些具有国有背景的医药商业上市公司带 来了巨大的挑战；
◎
零售终 端 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
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厂家直销的问题
定单分散 销售成本高 管理风险大
第3页/共21页
国有商业渠道的问题
历史遗留问题大 大商业管理成本高 小商业进货成本高 信用危机 医院欠款
第4页/共21页
集贸市场的问题
政府管理力度加大 竞争加剧 不稳定因素多
公
流建设仍然比较落
司司 司 司
司
后，资金周转率仍 然较低
第8页/共21页
跨地区大型医药批发企业
• 特点：
•挑 战 ：
✓ 品种价格优势 ✓ 有物流配送优势 ✓ 网络广泛 ✓ 服务规范
❖ 目前仍以区域经营为主，周边 渗透力有待加强
❖ 现在物流建设如何完善
• 代表： • 国药集团、九州通集团
❖ 新药营销能力对发展来越重 要
2 0 0 5 年 以 来 ， 医 药 行 业 政 策 出 台 频 仍 ， 国 家 在 接 连 降 低 药 品 最 高 限 价之后，又陆续出台了全方位的价格管控政策，药品招标采购制度日 趋严格，并从去年年底开始大力打击医药购销领域的商业贿赂行为。
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Thank You!
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受行业政策变化的影响，今年商业渠道的整合速度将大大加快；
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2005年以来，商业渠道整合速度骤然加快原因：
2 0 0 4 年 1 2 月 1 1 日 ， 中 国 政 府 兑 现 加 入 W TO 所 承 诺 的 开 放 医 药 分 销 市场最后的期限；
以九州通为代表的民营医药公司迅速崛起，平价药店等新生零售业态 快速抢夺终端话语权，这给那些具有国有背景的医药商业上市公司带 来了巨大的挑战；
相关主题
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人员培训
修订后的管理流程图、组织 结构图、岗位描述和关键绩 效指标
实施计划、培训材料和销售 管理人员“工具箱”
时间
第1周
第2周
第3周
第4周
第5周
第6周
第7周
第8周
第9周
为了了解公司渠道管理现状，毕马
威-XXX项目组对公司下属的部分
公司高层领导 公司职能部门
片区总经理 片区OTC线经理 商业客户
关键
• 对OTC药品的流向 仍然不清晰
业务状况 时间
• 库存、应收帐款成 本过高
• 业务量增长较快， 大部分产品完成了 全国市场的拓展， 具备了成熟的药品 销售网络
1999年以前
• 实现了100%的回款率 • 销量增长10%
• 销量增长10%，没 有实现有效放大
• 实际上在县级城市 和农村市场有很大 的潜力，但是铺货 和终端管理都没有 跟上
总计
68
3
3
1
1
85
153
湖北、新疆、甘青宁片区没有问卷反馈回 总部
项目第一阶段汇报的主要目的是报 告项目进展以及渠道和客户管理策
汇报项目进程
略建议，尚未涉及具体流程、组织 分析理解XXX公司的销售渠道及客户管理现状和需要实现目标 分析XXX公司面临的主要挑战
结构– 和渠道管理绩效管理改进建议 – 客户管理 – 销售部门内部管理 讨论XXX公司渠道和客户管理策略的初步建议 讨论明确下一阶段工作范围与计划
与国内主要竞争对手和全球 业务典范作比较
对不同类型的终端客户以及 商业客户进行区分，以实施 有针对性的渠道策略
以营销资本占用回报率为前 提进行渠道及客户管理策略 分析
XXX公司的商业客户及终端 客户分类
对XXX公司渠道及客户管理 策略的建议
组织设计 管理流程设计 绩效管理设计 制订实施计划，并进行管理
2
6
安徽
3
3
6
上海
2
4
6
评述
浙江
3
3
6
本次调研问卷针对总共24个片区，期望值
陕西
2
3
5
每片区反馈8份问卷，共计192份。实际收
湖南
5
0
5
河北
1
4
5
重庆
5
0
5
广西
0
4
4
到有效问卷153份，占期望值的79.7%
各片区中，广东、辽宁、山西、北京片区 反馈情况较好，分别达到12-13份问卷
黑龙江
0
吉林
0
的瓶颈渠道整合前
渠道状况
• 2000家以上商业客 户
• 最多时4800多家（ 含直接有业务往来 的终端客户）
渠道整合
• 整合渠道，推行VIP总 代理销售制
• 实行现款现货 • 商业客户数目下降到
200来家，大大降低了 库存风险、应收款风 险，增强了渠道透明 度
目前
• 进一步整合渠道， 完善VIP客户体系
XXX公司处方药渠道流向比例
XXX 公司
70.3% 经销商
下游分 销商
直销 29.7%
医院 药店
终端
评述
XXX公司处方药的销售一 部分由公司直接向医院及 药店销售，一部分通过经 销商向医院及药店销售， 其中以通过经销商销售的 部分为主
销售XXX处方药的渠道结 构相对简单，一般只有一 级，而不经过多级分销
此报告尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议
内容提要
项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议
XXX公司在处方药销售中已建立
了相对清晰的渠道分销体系 Zhang, Fan: 进行处方药访谈， 了解处方药渠道结 构
财务部销财办
片区大部分主
河北
人力资源部
管和代表）
河南
湖北
江苏
京津
山东
上海
浙江
安徽
川渝
为了了解公司客户特点及需求，毕 马威-XXX项目组挑选公司各片区
问卷调研范围
有代表性的客户进行了问卷调研 – 商业客户：各片区部分VIP客户，二、三级分销商 – 终端客户：各片区部分国营连锁、单体药店，私营连锁、单体药店 问卷调研对象 – 商业客户：业务经理以上高层管理人员 – 终端客户：药店或连锁药店门店经理以上高层管理人员 问卷调研内容 – 客户基本资料 – 进货主要考虑因素（价格、销路、服务、品种） – 客户内部管理情况 – 客户建议
• 30家左右的总经销 商，有效控制了库 存风险、应收款风 险
• 但是部分下游分销 商虽然在产品地域 销售中起到了很重 要的作用，却没有 得到相应的营销资 源的倾斜
• 是否可以将资源部分 集中到渠道的下游？
• 是否应结合渠道结构 的变化启动县级市和 农村市场的终端促销 ？
渠道结构的重 新设计和渠道 中各级客户的 分类管理是完 成这一突破的
1999-2000
2001
• 业务量是否可以显著 放大，在现有产品结 构下突破20亿的销售 瓶颈？
2002+
毕马威管理咨询公司针对XXX公 司的需求制定了项目的方法论
业务诊断 渠道管理评估 客户管理评估
策略制定
渠道及客户 管理策略
业务改进
管理流程改进 组织结构改进 绩效管理改进实施计划及培训 Nhomakorabea主要任务
XXX医药贸易公司 销售渠道策略
2020年12月13日
内容提要
项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议
XXX公司）自渠道整合实施以来 收到了明显的效果，但目前需要在
渠道管理上进行转变才能突开拓新破的市场销？ 量
终端客户
片区总经理和OTC线经理以及部 副总经理
销售部主要管理
湖北
福建
本草堂
成都同仁堂
分客户进行了29次访谈 销售总监
OTC产品总监
人员 OTC终端管理主 任
河南 京津 浙江
广东 黑龙江
湖南
OTC产品经理
甘青宁
吉林
财务部预算办
广东（及广东
辽宁
西部药业
商业客户问 卷调研-68
份
四川仁达药房
商业客户问卷 调研-85份
调研问卷回收情况基本达到了预期
的目的，体现出了不同类别客户的 商业客户 终端客户 总计
问卷回收构成比例
广东
5
8
13
现状和需求，但各个片区之间完成 辽宁
5
8
13
山西
5
8
13
北京
5
7
12
商业
情况差异较大 江苏
4
河南
4
江西
4
6
10
6
10
5
9
终端 客户
客户 44%
山东
3
4
7
56%
四川
5
2
7
云南
3
4
7
福建
4
理解并分析XXX公司目前的销售渠道及 客户管理现状和需要实现目标
走访公司相关管理层及片区负责人 对公司部分客户进行访谈及问卷调研
对收集到的业务现状、数据及业务需求 进行分类提炼、归纳整理
分析XXX公司在渠道管理以及客户管理 方面的现状以及存在的主要问题
项目阶段 对XXX公司渠道管理现状的诊断及评估 性成果
修订后的管理流程图、组织 结构图、岗位描述和关键绩 效指标
实施计划、培训材料和销售 管理人员“工具箱”
时间
第1周
第2周
第3周
第4周
第5周
第6周
第7周
第8周
第9周
为了了解公司渠道管理现状，毕马
威-XXX项目组对公司下属的部分
公司高层领导 公司职能部门
片区总经理 片区OTC线经理 商业客户
关键
• 对OTC药品的流向 仍然不清晰
业务状况 时间
• 库存、应收帐款成 本过高
• 业务量增长较快， 大部分产品完成了 全国市场的拓展， 具备了成熟的药品 销售网络
1999年以前
• 实现了100%的回款率 • 销量增长10%
• 销量增长10%，没 有实现有效放大
• 实际上在县级城市 和农村市场有很大 的潜力，但是铺货 和终端管理都没有 跟上
总计
68
3
3
1
1
85
153
湖北、新疆、甘青宁片区没有问卷反馈回 总部
项目第一阶段汇报的主要目的是报 告项目进展以及渠道和客户管理策
汇报项目进程
略建议，尚未涉及具体流程、组织 分析理解XXX公司的销售渠道及客户管理现状和需要实现目标 分析XXX公司面临的主要挑战
结构– 和渠道管理绩效管理改进建议 – 客户管理 – 销售部门内部管理 讨论XXX公司渠道和客户管理策略的初步建议 讨论明确下一阶段工作范围与计划
与国内主要竞争对手和全球 业务典范作比较
对不同类型的终端客户以及 商业客户进行区分，以实施 有针对性的渠道策略
以营销资本占用回报率为前 提进行渠道及客户管理策略 分析
XXX公司的商业客户及终端 客户分类
对XXX公司渠道及客户管理 策略的建议
组织设计 管理流程设计 绩效管理设计 制订实施计划，并进行管理
2
6
安徽
3
3
6
上海
2
4
6
评述
浙江
3
3
6
本次调研问卷针对总共24个片区，期望值
陕西
2
3
5
每片区反馈8份问卷，共计192份。实际收
湖南
5
0
5
河北
1
4
5
重庆
5
0
5
广西
0
4
4
到有效问卷153份，占期望值的79.7%
各片区中，广东、辽宁、山西、北京片区 反馈情况较好，分别达到12-13份问卷
黑龙江
0
吉林
0
的瓶颈渠道整合前
渠道状况
• 2000家以上商业客 户
• 最多时4800多家（ 含直接有业务往来 的终端客户）
渠道整合
• 整合渠道，推行VIP总 代理销售制
• 实行现款现货 • 商业客户数目下降到
200来家，大大降低了 库存风险、应收款风 险，增强了渠道透明 度
目前
• 进一步整合渠道， 完善VIP客户体系
XXX公司处方药渠道流向比例
XXX 公司
70.3% 经销商
下游分 销商
直销 29.7%
医院 药店
终端
评述
XXX公司处方药的销售一 部分由公司直接向医院及 药店销售，一部分通过经 销商向医院及药店销售， 其中以通过经销商销售的 部分为主
销售XXX处方药的渠道结 构相对简单，一般只有一 级，而不经过多级分销
此报告尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议
内容提要
项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议
XXX公司在处方药销售中已建立
了相对清晰的渠道分销体系 Zhang, Fan: 进行处方药访谈， 了解处方药渠道结 构
财务部销财办
片区大部分主
河北
人力资源部
管和代表）
河南
湖北
江苏
京津
山东
上海
浙江
安徽
川渝
为了了解公司客户特点及需求，毕 马威-XXX项目组挑选公司各片区
问卷调研范围
有代表性的客户进行了问卷调研 – 商业客户：各片区部分VIP客户，二、三级分销商 – 终端客户：各片区部分国营连锁、单体药店，私营连锁、单体药店 问卷调研对象 – 商业客户：业务经理以上高层管理人员 – 终端客户：药店或连锁药店门店经理以上高层管理人员 问卷调研内容 – 客户基本资料 – 进货主要考虑因素（价格、销路、服务、品种） – 客户内部管理情况 – 客户建议
• 30家左右的总经销 商，有效控制了库 存风险、应收款风 险
• 但是部分下游分销 商虽然在产品地域 销售中起到了很重 要的作用，却没有 得到相应的营销资 源的倾斜
• 是否可以将资源部分 集中到渠道的下游？
• 是否应结合渠道结构 的变化启动县级市和 农村市场的终端促销 ？
渠道结构的重 新设计和渠道 中各级客户的 分类管理是完 成这一突破的
1999-2000
2001
• 业务量是否可以显著 放大，在现有产品结 构下突破20亿的销售 瓶颈？
2002+
毕马威管理咨询公司针对XXX公 司的需求制定了项目的方法论
业务诊断 渠道管理评估 客户管理评估
策略制定
渠道及客户 管理策略
业务改进
管理流程改进 组织结构改进 绩效管理改进实施计划及培训 Nhomakorabea主要任务
XXX医药贸易公司 销售渠道策略
2020年12月13日
内容提要
项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议
XXX公司）自渠道整合实施以来 收到了明显的效果，但目前需要在
渠道管理上进行转变才能突开拓新破的市场销？ 量
终端客户
片区总经理和OTC线经理以及部 副总经理
销售部主要管理
湖北
福建
本草堂
成都同仁堂
分客户进行了29次访谈 销售总监
OTC产品总监
人员 OTC终端管理主 任
河南 京津 浙江
广东 黑龙江
湖南
OTC产品经理
甘青宁
吉林
财务部预算办
广东（及广东
辽宁
西部药业
商业客户问 卷调研-68
份
四川仁达药房
商业客户问卷 调研-85份
调研问卷回收情况基本达到了预期
的目的，体现出了不同类别客户的 商业客户 终端客户 总计
问卷回收构成比例
广东
5
8
13
现状和需求，但各个片区之间完成 辽宁
5
8
13
山西
5
8
13
北京
5
7
12
商业
情况差异较大 江苏
4
河南
4
江西
4
6
10
6
10
5
9
终端 客户
客户 44%
山东
3
4
7
56%
四川
5
2
7
云南
3
4
7
福建
4
理解并分析XXX公司目前的销售渠道及 客户管理现状和需要实现目标
走访公司相关管理层及片区负责人 对公司部分客户进行访谈及问卷调研
对收集到的业务现状、数据及业务需求 进行分类提炼、归纳整理
分析XXX公司在渠道管理以及客户管理 方面的现状以及存在的主要问题
项目阶段 对XXX公司渠道管理现状的诊断及评估 性成果