《高层、中层、基层的职责你可能搞混了》读后感

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中层感悟心得体会(3篇)

第1篇在职场中，中层管理者是一个至关重要的角色。

他们既要向上级汇报工作，又要对下属进行指导，同时还要协调各方关系，确保团队目标的实现。

经过多年的工作实践，我深刻体会到了中层管理者的艰辛与喜悦。

以下是我对中层感悟的一些心得体会。

一、明确自身定位中层管理者是连接上下级的关键纽带，既要向上级负责，又要对下属负责。

因此，首先要明确自己的定位，明确自己的职责和使命。

在工作中，要时刻保持清醒的头脑，既要关注团队的整体利益，又要关注下属的个人成长。

只有明确自身定位，才能在工作中游刃有余。

1. 上级沟通：中层管理者要善于与上级沟通，及时了解上级的意图和期望，确保工作方向的正确性。

同时，要敢于向上级汇报工作进展，为上级提供决策依据。

2. 下属指导：中层管理者要关注下属的成长，为下属提供必要的指导和支持。

在下属遇到困难时，要耐心倾听、积极帮助，激发下属的潜能。

3. 团队协作：中层管理者要协调各方关系，促进团队协作，确保团队目标的实现。

在工作中，要注重团队建设，培养团队凝聚力。

二、提升自身能力中层管理者要想在职场中立足，必须不断提升自身能力。

以下是我认为需要重点提升的几个方面：1. 沟通能力：沟通是中层管理者必备的能力之一。

要学会倾听、表达、说服，善于运用各种沟通技巧，与上级、下属、同事保持良好的沟通。

2. 领导能力：中层管理者要具备一定的领导能力，能够带领团队克服困难，实现目标。

要学会激励、授权、监督，发挥团队的最大潜力。

3. 问题解决能力：在工作中，难免会遇到各种问题。

中层管理者要学会分析问题、解决问题，提高工作效率。

4. 团队管理能力：中层管理者要善于发现人才、培养人才，关注团队的整体发展。

要学会制定合理的团队目标，激发团队成员的积极性。

三、注重团队建设团队建设是中层管理者的重要任务之一。

以下是我对团队建设的一些心得体会：1. 建立良好的团队氛围：中层管理者要注重营造一个和谐、积极、向上的团队氛围，让团队成员感受到家的温暖。

学习心得

学习《高层、中层、基层的职责》心得政苑小区项目部赵**公司组织学习《高层、中层、基层的职责》一文可谓用心良苦，明确指出“不同层级的管理者对企业的贡献不同、职责不同，只有每个层级的管理者做好分内的事，整个组织才能得到高效运作”。

作为基层管理人员只有站好自己的岗，管好自己的人，才有可能做好自己的事。

通过学习使我想到职场流行的一个词----“三色”。

即认清自己是什么货色，学会看别人的眼色，扮演好自己应该扮演的角色。

话虽然有些粗糙，却有硬道理。

清楚自己是什么“货色”。

不怕不识货就怕货比货，往往人们比的是：我的工资怎么比别人低；为什么这事让我干，而不是别人；好事轮到了他；领导看我讨厌，总是找茬批评我等等，这些比较就是“负能量”。

要你的优势在哪里，别人欣赏你的是什么；你的短板在哪里，别人不适应你的又是哪些；简单的事，你执行到位了吗，自己独立解决问题的能力靠谱吗；在岗位上我的贡献有多少，团队中我是最短的那块“板”吗，搞清楚这些，心安理得的工作。

本本分分的做人，勇于担当会使你“货色”更好、“份量”更重。

学会看别人的眼色。

在企业要有“眼色”，作为下属，立足自己的岗位责任与基本任务，从上级的角度理解问题，正确领会领导的意图，恰时满足企业对个人作用的需求。

看眼色，非溜须拍马，讨好领导。

它是着眼于本职工作，大处有全局观，小处有执行落实。

需要业务精通，在工作中摸索和积累。

绝不是表面一套，背后一套，对朋友忠诚，对上下级更需要相互坦诚和忠诚；另外从服务行业的角度讲，我们随时会与各行各业、各式各样的人打交道。

“看眼色”是见机行事，讲究说话技巧，把握态度的功底，要既把握原则，灵活处理问题。

讲理，不犟嘴；文明，不媚羡。

文中提到“对企业的成本、质量和短期效益负责。

比如日常工作安排、销售定额、成本控制等，也就是说，公司是否具有盈利能力，是否能够降低成本，保证质量，取决于基层管理者的能力和水平”，可见最至关重要的就是懂得你在企业中扮演的“角色”。

基层、中层、高层的职责学习有感

读董事长推荐文章----《高层、中层、基层的职责你可能搞混了》有感---李超公司组织了全体员工参加《高层、中层、基层的职责你可能搞混了》培训专场，内容有，如何自我定位、高效执行、协作共赢、激励下属等。

此次培训是一次非常难得的学习机会。

一、员工的无私奉献首先要让员工明白企业是大家的，只有大家努力工作，企业才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。

如果大家不努力工作，企业跨掉了，大家都会没饭吃。

我们可以要在企业里宣传这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。

把企业发展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱企业爱工作的心理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强企业凝聚力。

在公司里，员工要把企业的财产视为自己的财产一样，要做到爱护公司的一草一木，不浪费公司的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。

只有公司上下一心，团结一致，那我们企业肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献在恒通这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。

因为在公司中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有每个部门的存在都有它的必要性，而且这些是相辅相成，缺一不可的。

在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。

或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推脱责任。

相信只要各个部门合作愉快，公司肯定会良好的发展。

三、准确定位、承上启下作为基层中层高层在工作中常常会受到来自各方面的压力；公司的发展愿景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。

他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的基层中层高层都是解决问题的高手。

要想做领导值得信任的一流的管理者，四、超越自我，做优秀人才做优秀人才，要加强自身修养。

余世维(中层危机)读后感[精选.]

余世维(中层危机)读后感中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责决策，下面的负责执行，中间的就是承上启下。

余世维博士讲：中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。

作为机场公寓的经理，对领导所交待的事情，你的领悟是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。

同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收报告，再对员工做出工作的传达。

合格的中层是酒店的中流砥柱，在职业化的环境中，形容优秀的中层已不是简单的“德才兼备”，而有了更多科学化和数据化的要求，曾有人将优秀的中层标准总结如下：一、70%态度+30%能力。

二、70%执行+30%闯劲。

三、70%宏观组织+30%细节把握。

这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。

概括起来，中层这样承下启下的岗位最需要的就是理解领导意图并能顾全大局。

所以，作为机场公寓的经理，要去执行领导的一切指令，同时也要把领导的话放大解码。

同时，还应该主动了解团队中每一位成员的内心需求，并帮助员工实现。

同时，中层要成为酒店的中流砥柱，必须具备两个能力：监督力和指导力，以此来完成我们对酒店的责任与义务。

酒店有这么一条服务理念微笑服务+规范服务+个性服务+永不说不=完美服务。

这要求管理人员，首先明确工作计划，然后做好分工，重点要做好检查，只要这样一步步操作，才能让上级安排的工作顺利执行下去。

同时，在事情的进展过程中，我们要针对出现的问题及时做出指导和修正。

《中层危机》中让我感触最深的是“基本客户的流失”。

在这个同质化的时代，行业的竞争比的是服务。

余世维博士讲：满足客户的服务才是最好的服务。

这一点需要我们反思，例如：当学员来到前台，我们推荐给学员的课程是真正适合她的吗？在我们的工作中，只要以这样的服务准则为要求，用心去服务每一位学员，我们才能得到更多学员的认可。

《中层危机》中讲到很多人都有一种误区，认为员工因为具备岗位要求的条件才做到那个位子的，但事实上不完全是这样，所以就需要企业对有潜力的员工进行扶植和培养。

六篇深度解析基层中层管理人员的心得体会

六篇深度解析基层中层管理人员的心得体会第一篇：角色认知与定位作为一名基层中层管理人员，首要任务是对自身角色有一个清晰的认知与定位。

这不仅仅是对个人职责的明确，更是对管理层次、管理范围和决策影响力的理解。

1.1 角色认知基层中层管理人员是连接高层与基层的桥梁，既要上传下达，又要左右协调。

其主要职责是执行高层的决策，同时将基层的实际情况反馈给高层。

1.2 角色定位基层中层管理人员在组织架构中处于关键位置，其角色定位应遵循组织战略目标，明确自身在组织中的功能与作用，以确保各项决策与行动与组织整体发展方向保持一致。

第二篇：团队建设与领导力团队建设与领导力对于基层中层管理人员来说是核心能力。

一个高效、和谐的团队是实现组织目标的关键。

2.1 团队建设团队建设应注重团队成员之间的沟通、协作与信任。

通过建立共同的目标、明确职责分工，激发团队成员的积极性和创造力。

2.2 领导力基层中层管理人员需具备良好的领导力，包括决策能力、激励能力、执行力等。

领导力的核心是激发团队成员的潜能，共同完成组织目标。

第三篇：沟通协调能力沟通协调能力是基层中层管理人员的必备技能，它直接影响到组织内部的运作效率和外部环境适应能力。

3.1 内部沟通内部沟通应确保信息的准确、及时与高效。

建立多元化的沟通渠道，促进上下级、部门之间的信息交流。

3.2 外部协调基层中层管理人员需具备良好的外部协调能力，与合作伙伴、政府机构、客户等建立良好的关系，为组织创造有利的外部环境。

第四篇：决策与执行能力决策与执行能力是基层中层管理人员的重要职责。

在面对复杂多变的工作环境时，能迅速做出正确的决策并确保执行到位。

4.1 决策能力决策应基于对市场、组织现状和未来趋势的深入分析。

培养逻辑思维、批判性思维和风险意识，提高决策质量。

4.2 执行能力执行能力是确保决策落实的关键。

建立高效的执行机制，关注过程监控和结果评估，确保决策的有效实施。

第五篇：自我提升与持续学习基层中层管理人员需不断提升自我，以适应快速变化的工作环境。

经理人培训心得体会

经理人培训心得体会篇一：如何做一名优秀经理人学习心得(超实用)如何做一名优秀经理人学习心得今年5月我有幸学习了山东***股份有限公司组织的课件《高层、中层、基层的职责你可能搞混了》，此文深刻解析了高层、中层、基层三方主要职能，同时对大多数公司普遍存在的管理效率与人力资源问题进行了剖析。

那么，如何才能做一名优秀经理人呢？结合我们公司现状，谈一下观点与感想，我觉得应做到下面五点：一、高瞻远瞩我们经理人需要高瞻远瞩的眼光来经营管理公司，做好公司战略规划和体系建设，前瞻性、计划性的开展工作。

1、胸怀博大、志存高远要成为一名优秀的经理人，首先要有博大的胸怀和高远的志向，把个人利益与企业利益、促进当地经济发展、带动当地人民增收致富有机结合起来；认识到自己的工作是伟大事业的一部分，工作起来才有更加强大的动力。

2、把握方向、预见未来经理人是指对整个组织的管理负全面责任的人，其主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，把握组织的发展方向，并预见组织的未来前景。

3、注重文化，永续发展营造企业大家庭氛围。

企业在特定的环境下也是一个大家庭，要让员工感到企业的家庭氛围，一要从思想上、事业上关心员工，关心员工思想上的进步，文化、技术水平的提高，在工作上给予支持和帮助等，使员工感受到企业的重视；二是从生活上关心员工，尽力为其办实事，解决实际困难，让他在这个集体中不感到孤独无助；三要尊重每个员工的人格独立性，给每个员工营造一个宽松自由的空间，让每个人都能最大限度地发挥自己的想像力和创造力。

二、建设团队一个优秀的管理者应该把一部分精力放在人才梯队的建设和管理上。

个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队是至关重要的。

1、“以人为本”重视对人才的培养一个优秀的管理者应视其是否重视对下属的培养，视其能否以无私的胸怀培养人。

一个企业的成功，不能简单地看它的收入规模和税收，更要看它带来的人才培养和为社会培养了多少个精英。

中高层管理者的管理之道观后感

中高层管理者的管理之道观后感最近看了关于中高层管理者管理之道的一些内容，那感受就像突然被打开了一扇新世界的大门，可又有点像是在雾里看花，一会儿清晰，一会儿模糊。

我就觉得这中高层管理者啊，就像是一个交响乐团的指挥。

你看啊，下面每个员工都像是不同的乐器手，各有各的本事，各有各的脾气。

管理之道里面说要懂得协调资源，这就跟指挥要协调不同乐器的声音一样。

指挥得好，那就是一曲和谐美妙的交响乐，管理得好，整个团队就能高效运转。

比如说在分配任务的时候，就不能瞎分配，得像指挥根据乐曲的需要安排乐器演奏一样，得根据员工的特长和能力来。

要是让一个小提琴手去敲鼓，那肯定是一团糟。

还有一点特别有感触的就是沟通。

这管理者就像是个传声筒，但又不能是个简单的传声筒。

上面有领导的要求，下面有员工的想法，怎么在中间把这两者衔接好，可太有学问了。

不能只是简单地传达命令，还得把领导的想法解释得让员工明白为啥要这么做，同时呢，又得把员工的困难和建议准确地反馈给上面。

就好比翻译，不仅要把话翻对，还得把背后的情感和意图都传达清楚。

我就想起以前的一个事儿，领导下达了一个新的销售任务，目标定得特别高，下面的销售员工一听就炸了锅。

如果当时的管理者能把这个任务背后的市场机遇、公司发展需求，以及相应的资源支持都跟员工好好沟通一下，而不是只说“这是领导定的，必须完成”，那员工的接受度肯定会高很多。

但是呢，这管理之道里有些东西也不是那么容易做到的。

比如说决策，要权衡利弊，考虑长远利益。

这就像是在下一盘大棋，每一步都得小心翼翼。

有时候你觉得当下这个决定是对的，可谁知道后面会不会突然冒出个什么意外情况。

就像你满心欢喜地种了一棵果树，想着以后能结很多果子，结果一场暴风雨就把树给吹倒了。

中高层管理者做决策的时候，就得考虑到这种暴风雨的可能性，可又不能因为害怕暴风雨就啥都不敢干。

这可真的是在走钢丝啊，平衡感不好的人还真干不了这活儿。

总的来说，这中高层管理者的管理之道就像是一本秘籍，里面有很多宝藏，但要想真正掌握，还得不断地实践、摸索，说不定还得摔几个跟头才能真正成为一个厉害的管理者呢。

管理者要完成的八大任务观后感300字

管理者要完成的八大任务观后感300字通过学习关于管理者八大任务学习，对我的工作及思想有了一个很大的提升，下面跟大家交流分享一下我的感受。

要掌握管理者的八大任务，首先明确管理者的概念，什么是管理者？管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，是能够实质性的影响该组织经营的能力者。

管理者根据职位的不同，分为高层、中层、基层管理者三级。

高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。

对组织负全责，主要侧重于外部的联系和决定组织的大政方针。

中层管理者是位于组织中的基层和高层管理者之间的人，承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常管理事务。

基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人，主要职责是直接指挥和监督现场作业人员。

打破部门和职位的藩篱读后感

打破部门和职位的藩篱读后感读了这篇文章后，我就像是被人敲了一下脑袋，突然开窍了一样。

以前总觉得公司里部门和职位之间那一道道看不见的墙是理所当然的存在，读完才知道，这墙要是打破了，那可是好处多多。

文章里说的那些部门之间各自为政的现象，真的是太常见了。

就像我们平常玩那种各自为战的游戏，每个部门都守着自己的小地盘，“这是我的事儿，你别插手”，“那是你们部门的责任，跟我们没关系”。

这看起来分工明确，但实际上呢，效率低得可怜。

一个项目来了，得在各个部门之间来回扯皮，就像一个皮球被踢来踢去，每个部门都想少干点，都怕吃亏。

这时候客户可就倒霉了，等着的时间越来越长，耐心也被磨没了。

而职位之间的藩篱也很要命。

基层员工觉得自己就是干活的命，领导怎么说就怎么做；领导呢，有时候又高高在上，不了解基层的实际情况。

这就好比是在盖房子，基层员工是搬砖的，领导是监工的，但监工要是不懂砖该怎么搬，只知道催着快点，那房子肯定盖得歪歪扭扭的。

但是一旦打破这些藩篱，那场面就完全不一样了。

各个部门之间互相合作，就像超级英雄组成的联盟一样。

市场部了解到客户的需求后，马上和研发部、生产部通气儿。

研发部根据需求快速调整产品设计，生产部立马就能安排生产，这效率，就像火箭发射一样蹭蹭往上升。

而且不同职位的人也能互相交流经验。

基层员工能把一线的实际情况告诉领导，领导也能把公司的战略方向分享给基层员工，大家都知道劲儿往哪儿使，这就像是所有人都在一艘船上，齐心协力朝着一个方向划桨，船能跑得不快吗？想要打破这些藩篱可不是说说那么简单的事儿。

就像要把两座山之间的墙推倒，得费好大的力气呢。

这里面最难的就是改变大家的观念。

大家在原来的模式里待久了，突然要变，肯定会不适应。

这就需要公司的管理层来带头了，就像一个勇敢的将军，带着大家往前冲。

管理层得制定一些鼓励大家合作的政策，不能让那些愿意打破藩篱的人吃亏。

比如说，建立一个公平的奖励机制，谁要是在跨部门合作中表现出色，就给他多发奖金，多给晋升机会。

陈春花：你是否搞混了高层、中层、基层的职责？

陈春花：你是否搞混了高层、中层、基层的职责？作者：陈春花来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）在前面的文章中，我讲到计划管理可以解决企业健康成长的问题：“企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。

这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。

”如何协调好这三对矛盾，就是管理者所要面对的挑战：如何兼顾长期和短期，如果既要变化又要稳定，如何解决效率和效益之间的平衡。

只有计划管理这个职能才可以解决这个问题。

那么，计划管理是如何协调好这三对矛盾的？高层、中层、基层，各自该为什么负责？首先我们要知道，在企业中，不同层级的管理者对企业的贡献不同：高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。

相应地各个层级的管理者的职责也不同，只有每个层级的管理者做好分内的事，整个组织才能得到高效运作，公司的发展也会更加平稳、迅速。

计划管理就是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。

计划管理认为，高层管理者需要对公司的策略性的目标负责。

这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。

由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说，公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。

计划管理认为，中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。

由此我们知道，中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。

计划管理认为，基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。

由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。

中层的定位与责任观后感

中层的定位与责任观后感看了关于中层的定位与责任的相关内容后，那可真像是给我这个小喽啰打开了一扇新世界的大门啊！咱先说说这中层的定位吧。

这中层啊，就像是夹心饼干里的那层夹心，上有领导，下有员工。

在我看来，他们就像是一个“翻译官”，领导的那些高大上的战略啊、目标啊，就像是一堆复杂的外星语，普通员工可能听得一头雾水。

这时候中层就得把这些外星语转化成地球人能听懂的大白话，告诉基层员工到底要干啥，怎么干。

比如说领导说要提升公司的品牌形象，达到行业领先水平。

中层就得搞清楚，哦，那就是咱们要在产品质量上更严格把关，服务态度要超级棒，办公环境也得干净整洁高大上呗。

再讲讲这责任。

哇塞，那可真是沉甸甸的。

中层就像是一座桥，这头连着领导的期望，那头接着员工的信任。

要是桥塌了，那可就乱套了。

一方面，对领导得负责，得保证领导交代的任务能保质保量完成。

这就像送快递，领导把包裹（任务）交给中层了，中层就得安全无误地送到目的地（达成目标）。

要是送丢了或者送晚了，那可就麻烦了。

另一方面，对员工也得负责啊。

员工就像是桥的桥墩，要是中层只知道压榨员工，不管员工的死活，那桥墩也会垮掉的。

得关心员工的成长，给他们机会学习，帮他们解决工作中的困难。

就像老师一样，员工不会的要教，犯错了要引导，不能就知道骂骂咧咧的。

而且啊，中层还得有协调各方的能力。

部门之间有时候就像小孩子一样，会吵架、抢东西（资源）。

这时候中层就得像个居委会大妈一样，出来调解调解。

比如说销售部门想要更多的推广资源，可是财务部门觉得要节省成本，这时候中层就得两边协调，看看能不能找到一个平衡点，既能让销售有足够的资源去拓展业务，又能让财务觉得钱花得合理。

我觉得中层这个角色啊，看着好像挺风光，有点小权力，但是背后的心酸也不少。

就像一个要同时转好几个盘子的杂技演员，哪个盘子没转好都不行。

不过呢，要是把这个定位搞清楚了，把责任都扛起来了，那这个中层就像一个超级英雄，带着整个团队一路向前冲，公司也就会越来越厉害啦！反正看了这些，我对那些中层们是多了一份理解和敬佩，也明白了每个岗位都有它独特的不容易呢。

打破部门和职位的藩篱读后感

打破部门和职位的藩篱读后感读完这篇文章，我就像被人拿小锤子敲了敲脑袋，一下子开窍了不少呢！以前啊，在我脑袋里的公司就像一个个小格子组成的大盒子。

每个部门就占着一个小格子，职位呢，又把每个小格子里的人再分成不同的小块块。

就好比销售部是一个小格子，里面销售代表、销售经理啥的又是不同的小块。

大家都守着自己的那点小天地，各干各的。

但是这文章告诉我，这样其实坏处可不少。

部门之间要是有了这藩篱啊，就像被一道无形的墙隔开了。

信息传递就跟那走迷宫似的，拐来拐去，还容易走丢。

就拿市场部和研发部来说吧。

市场部的人在外面跑，知道客户想要啥样的产品，可要是被这藩篱挡着，没法直接告诉研发部的那些技术大神，那研发出来的东西可能就不是客户心里想的那个味儿。

这就像厨师做菜，顾客想吃甜的，服务员却没把消息传给厨师，那厨师做出来的咸辣口味的菜肯定不合顾客胃口啊。

还有职位的藩篱，也特别搞笑。

你想啊，一个基层小员工可能有个超棒的点子，能让公司大赚一笔。

可就因为他职位低，这个点子得一层一层往上汇报，就像爬山一样，中间指不定在哪个环节就被当成小石子给踢开了。

这多浪费啊，就像把宝贝当成了垃圾扔掉一样。

那怎么打破这些藩篱呢？文章也给了些好办法。

比如说要建立跨部门的团队。

这就好比把各个小格子里的人拉出来，组成一个超级战队。

大家为了一个共同的目标，一起努力。

在这个超级战队里，市场部的能直接和研发部的交流，客服部的也能跟财务部的说说客户的那些付款习惯啥的。

这样信息就像流水一样，畅通无阻了。

再就是企业文化得改改。

公司得营造那种大家平等、互相尊重的氛围。

不能让职位高的人就觉得自己高高在上，像个大老爷似的，也不能让职位低的人总是低着头不敢说话。

得让每个人都觉得自己是公司这个大家庭里重要的一员，不管是啥职位，只要有想法就可以大声说出来。

这文章真的是让我看到了公司运营里的这些小秘密。

要是每个公司都能打破这些部门和职位的藩篱，那公司就像开了挂一样，肯定能发展得越来越好。

打破部门和职位的藩篱读后感

打破部门和职位的藩篱读后感读了这篇文章啊，就感觉像是有人在我脑袋上敲了一记闷棍，然后又给了颗甜枣。

为啥这么说呢？先说这闷棍吧。

以前吧，我就觉得部门和职位之间有点壁垒是很正常的事儿。

每个部门有自己的任务，每个职位也有自己的职责范围嘛。

就像每个小盒子都装着不同的东西，整整齐齐的。

可文章告诉我，这种想法大错特错啊。

这些藩篱就像一道道无形的墙，把大家隔开了，看起来整齐，实际上阻碍可大了。

比如说，公司要做个大项目，销售部门只想着把东西卖出去，可技术部门如果因为职位藩篱不跟销售好好沟通技术上的限制，那产品可能就会出问题，到时候顾客不满意，大家都得喝西北风。

这就像一群人划船，都各划各的，船肯定原地打转啊。

然后呢，就是甜枣啦。

文章让我看到了打破这些藩篱之后的美好景象。

大家不再局限于自己的小天地，信息就像快乐的小老鼠，在各个部门和职位之间窜来窜去。

市场部的点子可以马上被研发部拿去改进产品，客服部门收集到的客户反馈能迅速到达管理层，然后做出调整。

那整个公司就像一部超级精密又灵活的机器，每个零件都紧密配合，运转得高效又顺畅。

这就好比一个足球队，前锋、中场、后卫还有守门员，大家不再各自为政，而是互相配合，前锋知道什么时候该把球回传给中场来组织，后卫也能及时给前锋创造进攻的机会，这样的球队不得所向披靡啊？从这文章里，我还想到了自己身边的事儿。

我们小区之前要搞个文化节活动，一开始也是各种乱。

负责组织表演的觉得场地布置是别人的事儿，负责场地布置的又觉得宣传是别人的活儿。

结果呢，活动差点搞成一个四不像。

后来啊，有个热心肠的大爷站出来了，就像文章里说的那种打破藩篱的人，他把大家聚在一起，说咱们别分那么清，都是为了小区的活动好。

这之后大家开始互相帮忙，表演的人也帮忙布置场地，搞宣传的也给表演出主意，最后的文化节办得可成功了。

总的来说，这篇文章就像个警钟，敲醒了我这个还在迷糊的人。

它让我知道，不管是在大公司还是小团体里，打破部门和职位的藩篱是走向成功的必经之路。

中层的定位与责任观后感

中层的定位与责任观后感看了关于中层的定位与责任的相关内容后，那可真是像被人拿小锤子敲了敲脑袋，突然就对中层这个“夹心饼干”的角色有了好多新想法。

以前就觉得中层嘛，上有领导，下有员工，就像个传声筒。

看完之后才知道，这传声筒可不是那么好当的。

中层首先得是个“翻译官”啊。

领导的那些高大上的战略、目标，就像天书一样，基层员工可能听了就懵圈。

中层就得把这些天书翻译成大白话，让大家都能明白咱到底要干啥。

比如说领导说要“优化市场占有率”，中层就得告诉员工，那就是咱们要想办法把咱们的产品卖给更多的人，去抢对手的地盘。

这就好比你在国外点菜，中层就是那个把菜单上复杂的菜名变成大家能听懂的“来盘红烧肉”的人。

中层还是个“桥梁”呢。

这可不是普通的桥，是那种得能抗住各种压力的大桥。

领导压下来任务，基层员工可能有各种想法、抱怨，中层就得在中间稳稳地接住两边的压力。

不能把领导的压力一股脑全丢给员工，那员工不得造反啊？也不能只向着员工，把领导的要求当耳边风，那领导能饶得了你？就像拔河的时候，中层站在中间，两边都得使力平衡，这可太考验功夫了。

责任这块就更重大了。

中层就像一个小团队的家长，孩子（员工）要是调皮捣蛋、不好好干活，那你得管啊。

要是家里出了什么事（工作上出问题），你这个家长不能说跟自己没关系，先得看看是不是自己没教育好。

而且，你还得让这个小家庭（小团队）越来越好，员工得成长，团队的业绩得往上跑。

不能天天就知道自己瞎忙，得让整个团队都动起来。

这就好比你养了一群小鸭子，你得带着它们找吃的，还得看着它们别乱跑，最后都养成肥肥的大鸭子，那才算是尽到责任了。

总之呢，中层这个位置啊，看着不上不下的，其实要干的事儿可不少，责任也重得很。

这就像是在舞台上表演杂技，每个球都得抛好了，哪一个掉了都不行。

不过呢，要是干得好，那也是相当有成就感的，就像自己盖了一栋大楼，看着稳稳当当的，心里那叫一个美啊。

《做最好的中层》读后感

《做最好的中层》读后感《做最好的中层》读后感学习了《做最好的中层》这本书，感受颇深，学习《做最好的中层》读后感精选。

书中说到中层有三类：一流的中层，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层，将自己当作夹心饼，被动地完成任务；三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。

作为一名中层，我也有同感。

由于处在特殊的岗位，负责公司井场信息化建设，面临很多的挑战。

在工作中常常会受到来自各方面的压力：由于井场信息化建设刚起步，事情多，边上井生产服务还要边修改完善软件，另外软件还在试用期，经常出问题，对平台管理也在摸索中，因此出现了这样那样的一些问题，如甲方经常会批评数据不准确、传输不及时，工作部同事及基层员工也误会，报怨增加了工作量不说，软件用起来也不顺手，甚至批评研究院的人员态度生硬，信息所的下属也抱怨说天天让分队的人改，他们理都不理……。

这时候该怎么办？发脾气？抱怨？一走了之？当然不能！因为这样不但解决不了任何问题，或许还会因一时的冲动，让自己陷入被动的局面中，耽误了综合数据平台的推广应用，乃至公司发展大事。

有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。

他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解决问题的高手。

要想做领导信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与党中央保持高度一致外；领导经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。

我很欣赏书中的'一句名言：“如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水……”是的，智慧型的中层管理者是组织和领导最看重的、最需要的。

打破部门和职位的藩篱读后感

打破部门和职位的藩篱读后感
书里讲了一个故事，就像我们在学校里分组做游戏一样。

有一个小组，他们一开始分工特别明确，负责画画的就只画画，负责写字的就只写字。

可是呢，有个同学发现，如果画画的同学能帮着写字的同学想一些有趣的句子，写字的同学能给画画的同学提一些颜色搭配的建议，那他们的作品肯定会更好。

这就像在大人们的工作里，不同部门和职位的人如果能互相帮忙，就会有很棒的成果。

在我们学校里也有类似的情况。

比如说大扫除的时候，本来擦窗户的同学只擦窗户，扫地的同学只扫地。

有一次，擦窗户的同学发现窗户下面的窗台特别脏，可是扫地的同学没有注意到。

擦窗户的同学就跟扫地的同学说，你扫完地顺便把窗台也擦擦呗。

扫地的同学听了，也觉得有道理，就一起把窗台打扫得干干净净。

这就是打破了那种“你只做你的，我只做我的”的想法。

我们生活里还有很多这样的事呢。

在社区里，管种花的叔叔和打扫卫生的阿姨，如果他们互相配合，种花的叔叔把花种在合适的地方，打扫卫生的阿姨在打扫的时候小心一点不伤到花，那社区就会变得又干净又漂亮。

读完这本书，我就想啊，不管在哪里，大家都不应该被那些看不见的“藩篱”挡住。

不管是大人在工作，还是我们小朋友在学习和玩耍，只要大家都能打破那些限制，互相帮助、互相合作，就会有很多惊喜的事情发生。

就像搭积木一样，每一块积木都很重要，不管是大的小的、方的圆的，放在一起就能搭出特别高大、特别漂亮的城堡。

我们都要做那个愿意打破藩篱的人，这样我们的生活就会充满更多的欢笑和美好。

中层管理人员必修课观后感

中层管理人员必修课观后感最近看了中层管理人员必修课，那可真是让我像被雷劈了一下，突然就开窍了不少。

以前我就觉得中层管理人员嘛，不就是上传下达的“小邮差”，把高层的命令传给基层，再把基层的情况汇报上去就得了。

看完这课才知道自己大错特错，这中层管理可是门大学问，就像在走钢丝，还得同时耍杂技。

这沟通能力。

以前我和下属说话总是直来直去，觉得这样高效。

结果发现，在中层管理这儿，高效可不是这么简单的事儿。

就像你不能给饿了三天的人直接塞个生土豆，你得把它煮成美味的土豆泥，再加点儿葱花啥的，让人乐意吃下去。

和下属沟通得考虑他们的情绪、能力和接受程度，得把那些硬邦邦的任务和要求，用一种鼓舞人心的方式说出来。

这就好比你要卖一个普通的石头，你不能说“这就是个石头”，你得说“这是一颗充满无限可能的创意石，它在等待你的巧手把它变成艺术品”。

和高层沟通也一样，不能只会点头哈腰说“是是是”，得学会在合适的时候提出建设性的意见，还得让领导觉得这是他自己想出来的主意，这简直就是一场高难度的心理博弈啊。

再说说领导力这事儿。

我之前以为领导嘛，就是站在前面喊“冲啊”的那个人。

其实不然，中层领导更像是一个领航员。

你得清楚地知道团队这艘船要驶向哪里，每个船员擅长什么，怎么合理地安排他们的工作。

而且在遇到风浪的时候，你不能自己先跳船跑了，得稳稳地站在那儿，给大家信心。

这领导力不是靠职位来的，是靠自己的人格魅力、知识储备和决策能力一点点积攒起来的。

就像你要成为一群小鸭子的头鸭，你得游得又快又稳，还得时不时回头看看有没有小鸭子掉队。

还有协调资源这一块，我以前从来没重视过。

我觉得资源嘛，就那么多，有就用，没有就拉倒。

现在才明白，中层管理人员得像个资源魔术师。

没有资源的时候要想办法创造资源，就像从帽子里变出兔子一样神奇。

比如说团队需要一些新的设备，没钱买怎么办？那就得想办法找合作方借，或者通过内部资源调配来解决。

这就需要中层管理人员在各个部门之间周旋，跟这个部门说“咱们是一家人，资源共享嘛”，跟那个部门说“你帮我这个忙，下次我一定回报你”，感觉自己像个四处化缘的和尚，但还得化得有水平。

《高层、中层、基层的职责你可能搞混了》读后感

《高层、中层、基层的职责你可能搞混了》读后感《高层、中层、基层的职责你可能搞混了》读后感此文章深刻解析了高层、中层、基层三方主要职能，及三方目前发挥职能的现状，同时对普遍存在的管理效率与人力资源问题进行了分析。

结合了解到我们集团公司现状，谈一下以下观点与感想，不对之处，敬请指正。

一、文中讲述了三方的管理职能为，高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。

中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。

概括为高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。

二、文中讲述了目前现状，我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。

在现实管理中，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。

问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。

三、集团公司经营管理重心正在由市场目标为主粗放式管理向以内管管理精细化管理为主的管理模式转变。

高层的管理目标发生了变化，在向中基层管理目标传达是否到位？传达到位是否能够全部接受？不管是否接受，能否全力围绕目标，采取相应的措施，还是过多强调目前存的现状与问题，进展缓慢呢？措施制定后，能否真正在基层中落地，让基层有切实可行的标准呢？基层在执行中能否认真执行并与标准对比，认真分析问题与解决问题？也就是激励、监督措施能否到位呢？个人认为，在企业快速发展时期，在企业管理目标不明晰的情况，分析很关键，充分运用SWOT分析，分析企业的优势、劣势、威胁、机会，一旦目标明确，首先分析的是优势与机会，先配置人力资源，再进行分析与配置其他资源，其次分析的是劣势与威胁，也主要是面临的问题，围绕问题我寻求各种解决方案，并对风险度进行评估。

中层危机读后感

《中层危机》读后感在一个企业来说，中层管理者的位置决定其作用，在我们企业不断发展壮大的今天，中层管理者的作用更为重要，中层管理者的作用更为重要，中层就像一条链中层就像一条链条一环扣，连接上下两环。

所以中层要具备三个基本能力。

条一环扣，连接上下两环。

所以中层要具备三个基本能力。

第一能力是要会听话。

高层的话不会很多，要听明白高层的话，要明白高层简短语言中的深刻含义。

发散思维，举一反三。

中层在贯彻执行高层所交代的事情就不是单是一句话的问题，重要的是要去听、去说、去做。

中层贯彻执行过程中不但要推动基层去做所希望做的事也要去听、去说、去做那些基层没有弄清楚的事情。

同时要让上司知道你对问题了解的正确性和程度；其次要头脑冷静让上司重新明白这个决策的可行性；并且要让上司明白你完成该项决策所需要的资源、支持和执行时间。

源、支持和执行时间。

第二个能力是会讲话。

中层起着承上启下的关键作用，搭建起了高层与基层互通的桥梁，将高层的决策予以接受，消化，并督导基层有效地执行。

要把高层的决策讲给基层听，要这就弄懂含义的同时，也要运用语言的魅力，讲给基层听，要使他们也明白高层的决策。

在传达决策时首先也要让下属搞清楚他们对问题了解的正确性和程度；并借助方法和内部沟通去确定问题执行的可行性；同时给其确定完成指令所需要的资源、支持、时间知道下属执行。

指令所需要的资源、支持、时间知道下属执行。

第三个能力是会管理。

在正确的传达高层的决策，基层也充分吸收明白以后，这是就要中层去管理，去监督。

因为在执行的过程中，难免会遇到一些或大或小的问题，难免会遇到一些或大或小的问题，这不是基层能解决的问题，这不是基层能解决的问题，这是中层就要整合现有的资源，运用合适的管理手段，合理的安排，这样问题才能迎刃而解。

当然，在执行的过程中中层要明白自己处理问题的权限和范围，并通过有效地途径向上级回报进程的状况；并通过有效地途径向上级回报进程的状况；对下属也要对下属也要让其明白自己的权限范围并讲明下属与你联系的最快方式以便解决突发问题。