项目经理能力模型

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项目经理能力模型

项目经理能力模型

盛年不重来,一日难再晨。

及时宜自勉,岁月不待人。

项目经理能力模型
卑微如蝼蚁、坚强似大象
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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卑微如蝼蚁、坚强似大象。

华为项目经理能力素质模型

华为项目经理能力素质模型

华为项目经理能力素质模型一、引言华为作为全球领先的信息和通信技术(ICT)解决方案供应商,其项目经理在项目管理中起着至关重要的作用。

华为项目经理需要具备一系列的能力素质,以确保项目能够按时、按质、按量地完成。

本文将详细介绍华为项目经理的能力素质模型,以帮助项目经理们更好地理解并提升自己的能力。

二、华为项目经理能力素质模型1. 专业知识和技能华为项目经理首先需要具备扎实的专业知识和技能。

这包括项目管理理论、技术知识、行业知识等方面的知识。

项目经理需要了解项目管理的各个阶段和过程,熟悉项目管理工具和方法,能够有效地进行项目计划、控制和执行。

同时,项目经理还需要了解相关的技术知识,以便更好地与团队成员进行沟通和协作。

此外,对所在行业的了解也是项目经理必备的素质,这有助于项目经理更好地理解项目的背景和需求。

2. 沟通和协作能力华为项目经理需要具备出色的沟通和协作能力。

项目经理需要与团队成员、客户、合作伙伴等各方进行有效的沟通,以确保项目目标的准确理解和顺利实施。

项目经理还需要具备良好的协调能力,能够协调各方的利益和需求,解决冲突,保持团队的凝聚力和合作性。

良好的沟通和协作能力有助于项目经理更好地领导团队,推动项目的顺利进行。

3. 领导和管理能力作为项目经理,领导和管理能力是必不可少的。

华为项目经理需要具备良好的领导能力,能够激发团队成员的积极性和创造力,提高团队的工作效率和质量。

项目经理还需要具备良好的管理能力,能够有效地分配资源、制定计划、控制进度和质量,以确保项目的成功实施。

此外,项目经理还需要具备决策能力和问题解决能力,能够在项目中迅速做出正确的决策,并解决各种问题和挑战。

4. 技术创新和学习能力华为作为技术创新的领军企业,项目经理需要具备技术创新和学习能力。

项目经理需要不断关注和学习最新的技术和行业动态,以及项目管理领域的最佳实践。

项目经理还需要具备创新能力,能够在项目中灵活运用新技术和方法,提出创新的解决方案,推动项目的持续改进和发展。

项目经理 胜任素质模型

项目经理 胜任素质模型

项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型,通常用于招聘、评估和培训项目经理。

项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面:
1. 专业知识与技能:项目经理需要具备相关项目管理知识和技能,包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。

2. 领导力与管理能力:项目经理需要具备良好的领导能力,能够激发团队成员的工作动力,带领团队完成项目目标。

3. 人际沟通与合作能力:项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作,协调团队成员之间的关系,并处理项目中的冲突。

4. 解决问题与决策能力:项目经理需要能够快速识别和解决问题,并能够做出明智的决策,以确保项目的顺利进行。

5. 组织与规划能力:项目经理需要具备良好的组织和规划能力,能够有效地安排资源、制定项目计划,并能够管理项目进度和质量。

6. 进取心与学习能力:项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力,能够不断更新项目管理知识和技能,适应不断变化的项目环境。

通过对项目经理胜任素质模型进行评估,可以了解项目经理在不同方面的能力水平,进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。

2、腾讯项目经理能力素质模型图

2、腾讯项目经理能力素质模型图

0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
P3骨干
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5

沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
P3骨干
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
领导力
15 团队影响力 16 带人的能力/知识传递
P1(初作者) P2(有经验者)
1
3
1
3
1
2
1
2
1
2
0
1
0
1
0
2
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0
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0
1
0
1
0
1
能力点变化总数
7
9
注:红色为关键能力项
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5

沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P1初作者
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
4
5
7
6
4
5
5
5
4
3
4
5
3
2
2
3
4
1
0
2
3
5
3
4
5
3

项目经理胜任力模型

项目经理胜任力模型

项目经理胜任力模型
项目经理的胜任力模型可以包括以下几个方面:
1. 项目管理知识和技能:项目经理应具备深入的项目管理知识和技能,包括计划、组织、监控和控制项目进度、成本、质量、范围等方面的能力。

他们应了解各种项目管理方法学和工具,以及相应的最佳实践。

2. 沟通和协调能力:项目经理需要具备良好的沟通和协调能力,能够与不同部门、团队成员和利益相关方进行有效的沟通和合作。

他们应能够明确传达项目目标和要求,并确保各方理解和遵守。

3. 领导力:项目经理应具备良好的领导能力,能够激励和激发团队成员的积极性和创造力。

他们应能够建立良好的团队动力和合作氛围,并能够有效地处理冲突和解决问题。

4. 解决问题能力:项目经理需要具备良好的问题解决能力,能够快速识别和分析问题,并采取适当的措施进行解决。

他们应能够制定和执行应急计划,并及时调整项目目标和计划以应对变化和风险。

5. 具备业务思维和决策能力:项目经理需要具备业务思维和决策能力,能够理解和分析项目的商业目标和需求,并能够作出符合实际情况和利益最大化的决策。

他们应能够根据项目目标和相关因素做出明智的决策,并能够有效地执行和监督决策的实施。

6. 自我管理和学习能力:项目经理需要具备良好的自我管理和学习能力,能够有效地管理时间、资源和压力,并不断学习和更新项目管理知识和技能。

他们应能够自我激励和提高,不断提升自己的专业水平和业绩。

项目经理的能力素质模型。项目管理者能力包...

项目经理的能力素质模型。项目管理者能力包...

项目经理的能力素质模型。

项目管理者能力包...项目经理的能力素质模型。

项目管理者能力包括环境能力、行为能力、技术能力这三个维度,因此相应的项目管理者能力
提升的路径研究也应围绕它们展开。

结合实践经验,我们可将项目管理者分为三个层次。

(1)项目经理,即合格的项目管理者,为基层项目管理工作所需,能够独立地开展一个单项目
的全部管理工作。

(2)高级项目经理或项目管理主管,可视为高层级的项目管理者,更多的是在企业级完成企业
内的所有项目管理工作和相应的项目管理体系建设。

(3)企业首席执行官(CEO)或其他核心高层主管,可视为卓越级的项目管理者,按照项目化
管理理念,对企业这种长期性组织进行宏观管理,通过项目形式应对内外部环境的变化和挑
战,实现企业的可持续发展。

项目经理胜任力模型与激励机制

项目经理胜任力模型与激励机制

项目经理胜任力模型与激励机制引言在项目管理领域,项目经理的角色越来越重要。

而项目经理的胜任力和激励机制也成为影响项目成功的重要因素之一。

本文将介绍项目经理的胜任力模型和激励机制的基本概念,以及如何对项目经理进行评估和激励的方法。

项目经理胜任力模型项目经理胜任力模型是用来描述项目经理的核心素质、能力和技能的框架体系,也是评估项目经理在不同阶段的能力水平的标准。

项目经理胜任力模型的构成项目经理胜任力模型由五个维度组成:1.技术专业能力:指项目经理所需要的技术领域的专业知识和技能,包括项目管理、行业特定的技术知识以及项目所需的软件和工具。

2.发展管理技能:指项目经理的管理能力和领导能力,包括沟通、领导力和人际关系技能等。

3.全局意识:指项目经理的理解和运用全局业务和策略,包括战略思考和商业意识。

4.团队合作能力:指项目经理在处理组织内外部成员之间的关系方面的能力,包括协作、沟通和解决冲突能力。

5.影响力:指项目经理对项目和组织的影响力和贡献,包括加强贡献和建立合作关系方面的能力。

项目经理的能力评估方法对于构建项目经理胜任力模型,需要进行能力评估。

评估项目经理的能力可以从以下几个方面入手:1.个人能力自评:通过自我评估的方式,项目经理可以发现自身在技术、管理和领导等方面的优缺点,确立和定向自己的职业规划。

2.同事和下属的反馈:询问项目经理的同事和下属关于项目经理的工作能力和贡献,这种反馈是项目经理在评估自己能力时必不可少的途径之一。

3.评估工具:使用一些评估工具,如360度评估、行为面试和绩效考核等,来评估项目经理的能力水平。

项目经理激励机制项目经理激励机制是基于项目经理表现和激励设计,以实现激励目的的组合过程。

本节将介绍项目经理激励机制的基本概念以及如何实施有效的激励机制。

项目经理激励机制的类型1.绩效激励:基于结果,在完成项目的过程中给予奖励,例如奖金或其他激励,对于团队成员也是有效的。

2.职业发展激励:提供职业发展机会,例如培训、交流计划和升职晋升等。

项目经理能力素质模型图

项目经理能力素质模型图

业务能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5

沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P5资深专家
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力

P3(骨干) P4(专家) P5(资深专家)
4
5
5
10
4
5
5
9
8
3
4
5
7
6
4
5
5
5
4
3
4
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3
2
2
3
4
1
0
2
3
5
3
4
5
3
4
5
3
4
5
3
4
4
2
3
4
3
4
5
2
4
5
2
4
5
2
4
5
9
5
2
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5

沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2有经验者
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识

腾讯项目经理能力素质模型图

腾讯项目经理能力素质模型图

P1(初作者)P2(有经验者)1学习/提炼能力132沟通、谈判能力133承压能力124执行力125专业知识126关联知识017技术能力018业务能力029项目计划能力1210项目跟踪和控制能力1211风险识别与管控 0212度量及数据分析0113敏捷项目管理能力0214成本分析控制能力0115团队影响力0116带人的能力/知识传递0179客户导向领导力项目经理能力素质模型类别知识点能力点变化总数注:红色为关键能力项素质模型能力模型素质知识技能12 34 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P1初作者P3骨干12 3 4 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P3骨干12 34 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P5资深专家P3(骨干)P4(专家)P5(资深专家)4554553454553452342353453453453442343452452452459521 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12312 3 4 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P2有经验者P4专家12 3 4 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P4专家能力点变化4 5。

项目经理能力素质模型

项目经理能力素质模型

1.03 项目需3.求07和系目2统.标0、3 产自品我1和.控1技3制术成本和财2.1务1 谈判
11111.....00000行涉目56748 及为组风 质 项 团 问管能合险量目队题与组协解理力中3333....机织作决0110项个要1908会法人健财目人素222律力康务...、以1000资、5456大及项源保自缓开管障型团信和放11111理、项体.....11111安56748目之全采变控信沟(与间购更制息通环项的与和与境合报文目人222...111同告 档集际234 冲可价)关突靠值和系与性评项;危估机
执行力方每终式一以执,个子行侧管人目力重理关标是于联的中一管,完包种理保成比含者障确较的领每保基技导一项础术功个目的水执总能完平行体。成和细目具领操节标体作导落的任技者实实务能需到现的,位。要行强,有为调最
推动力规者力节定和系范来和较 能 交 以,体较的高性说执推是现好能强 力 及流层,,行动领。地力的 、 在方管需 执 力力导推处。领多式这理要行的是力动理者较力协导方、些连和力上也少是调接力面较方执的级需的更统领,的高面行实领要思重一导即经的的力现导执考要。力在需者较验训处行和的和中要和强、练理力独能执层中下,创力的艺程能行项层属项性。力处术度力目管员目。最理 性 和 。管理工管对重人 地 启理者之理于要者的间际 与发需基的身个的关 员水要层中上人人领管系 工平间的魅际导理的 的,环特力关
1.2.3 从物理学角度来看“能力”
可以把“能力”分解为“能”和“力”两部分 解释:
“能”是指能量,是一个系统能够释放出来的、或 者可以从中获得的、相当于一定量的功。能是做功 的本领,做功就是能量的转换。
“力”是物体的相互作用。力有三个要素:大小, 方向和作用点。
“力”或者“能”都是物体在运动中所表现出来的 一种作用。力量或能量都是对物体作用性质的一种 度量。外在的表现是力,内在的实质是能。力的表 现体现了能的存在。

项目经理通道能力素质模型 详细版

项目经理通道能力素质模型 详细版

能够完成普 通 沟 通 任
通�有效传递信息,沟通内容 目中沟通协调会议纪要及 •具备出色的演讲能力�
务�
•举证过往1年中项目 能够准确的理解和被理解� 内部的沟通会议的纪 •能够主持中型会议�15人内
沟通、谈判 •能够主持小型会议(5 要和解决的主要问题 ��
后期的目标达成情况报告 •能够主持大型会议�50人以
具备难度的工作�并举证 为达到目标所采取的有效 办法�最终结果及对应总
•能够全 面 分 析 抓 住 项 目 关 键 因素�建立明晰并富有挑战性 目标�并努力达到目标�
行情况及结果
•能够及 时 反 馈 与沟通任务进 展情况�
监的评价
•善 于 应 变 以保证工作的执行
�并能不 断 改 进 积 极 寻 找 办
模质 型
料�
判 工作,并且能够在项目组内协 调工作进展�
•能够完成跨 部 门 谈 判 工作,并 且能够协调这些项目间的工作 进展�
•乐观面对内部外部挑战及挫折
�勇 于 承 担 挑 战 和 失 败 �在
承压能力
•乐观、积极�能够快 举证在过往1年工作 •能够积极对待支持和反对的
速融入团队� •能 够 控 制 情 绪 �避免
资源掌握做好自身岗位 •完成要求的培训并 了解专业领域的最新发展情况
工作所需要的知识、技 通过对应的考核 并努力在工作中运用�创造符
能、工具和信息等。
合岗位要求的绩效。
行为标准2
3
主动学习本业务领域知识�
能够融会贯通�积极共享。
•列举过往1年中学习掌握 积极寻求和创造学习机会�善
的知识、技能及与工作的 用学习资源�超越岗位需求�
关系
学习自身业务领域以及相关业

优秀项目经理五大模型79条评估标准

优秀项目经理五大模型79条评估标准

优秀项目经理五大模型79条评估标准02优秀项目经理必备9大能力一、良好的法律、法规和依法履约的意识物业项目经理作为项目管理第一负责人,必须全面掌握国家颁布并实施的法律、法规以及地方政府的一些实施细则,如《物业管理条列》、《住宅室内装饰、装修管理办法》、《物业收费管理办法》、《贯彻落实全国物业管理条件的实施意见》等一系列指令性文件。

只有熟练掌握了这些法律、法规,才能使物业管理工作有法有据、有条不紊地展开;同时,物业项目经理也必须掌握物业管理公司与开发商签订的《前期物业服务合同》、与业主签订的《前期物业管理服务协议》或与业委会签订的《物业服务合同》,明确掌握合同内所规定的权利和义务,以及收费标准、期限、时间等一系列条款,这样才便于今后开展各项物业实务操作。

做到有法可依。

二、良好的沟通和服务能力住宅物业管理面对社会方方面面的监督检查,如街道、社区、派出所、房管处、规划局,以及城管、交警、消防、环保、绿化等部门。

所有这些公共关系都需要物业项目经理必须具备一定的亲和力,以沟通协调各方面关系的能力。

即便是一方面关系的僵化,都会产生各种各样的后果,给物业管理处的正常运作带来麻烦,而物业项目经理与广大业主和员工的及时沟通,则更有利于化解各种矛盾、解决各类问题、树立管理处主任的威信,便于物业管理各项工作的顺利开展。

客户服务周全。

服务是永恒的主题,物业主任应树立“永远想在业主前面”的思想,认真观察、了解业主(客户)的实际和潜在需求,延伸和拓展服务项目,确保服务内容的多样性,提升业主(客户)的生活品质和满意度。

三、优秀的品德、良好的敬业精神“满足广大业主服务需求”应视作一个管理处主任的最高目标。

就目前现状来说,物业项目经理应该是一个苦差事,不仅要具备良好的素质,而且还必须要有敬业奉献精神,要有吃苦在前、享受在后、“先天下之忧而忧”的精神。

要使物业日常管理能够正常运作,还需要考虑和预见本管理处所辖范围内的人和事,防患于未燃,这就需要一个物业项目经理全身心投入,例如手机必须保证24小时开机;遇到突发的紧急事件而下属不能处理时,物业项目经理不管风吹雨打,必须赶到现场亲自处理。

腾讯项目经理能力素质模型图

腾讯项目经理能力素质模型图

业务能力
项目计划能力
学习/提炼能力
P4专家
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5

沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P4专家
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
能力点变化
1
2
3
4
5
项目经理能力素质模型
类别
知识点
1 学习/提炼能力
素质模型 素质
2 沟通、谈判能力 3 承压能力
4 执行力
5 专业知识
6 7 8 知识技能 9
关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力
能力模型
10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控
12 度量及数据分析
13 敏捷项目管理能力
客户导向 14
成本分析控制能力
8
3
4
5
7
6
4
5
5
5
4
3
4
5
3
2
2
3
4
1
0
2
3
5
3
4
5
3
4
5
3
4
5
3
4
4
2
3
4
3
4
5
2
4
5
2
4
5
2
4
5
9
5
2
学习/提炼能力
带人的能力/知识传

项目经理能力模型

项目经理能力模型

PMI®项目经理能力模型
◆PM面向结果(关注任务的完成)
◆PM高效整合资源(突破时间和资源不足的限制)
◆PM要基于“人”管理(强调计划、沟通与协调)
◆PM关注变化(要求风险管理意识)
◆专业技能:知识技能经验
◆项目管理技能:
单项目
1)整体管理2)范围管理3)时间管理4)成本管理
5) 质量管理6)沟通管理7)HR管理8)风险管理...
大项目、项目集管理、项目投资组合管理
◆人际技能:
1)、问题解决2)、冲突解决3)、识人4)、沟通5)、聆听6)、灵活性7)、体查需求8)、决断能力9)、谈判能力10)、组织能力11)、判断力...
◆领导技能:
1)、管理任务2)、选拔人才3)、建立信任4)、设立目标
5)、组建团队6)、团队动员7)、推动变革8)、全局思考
9)、愿景描绘10)、战略思维…。

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  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
组织认知-指个人了解在自己的组织或其他组织(顾客、供应商等)当中权力关系的能力。这包括辩明谁是真正的决策者,以及哪些人能够影响他们。
理解组织
理解一个正式或非正式组织的架构和层级,包括“命令链”、关键成员和决策人,运用这种理解去达到项目的目的和目标。
管理技能
团队合作、培养他人团队领导的能力。
认知能力
为认清事物现象,分析问题、思考问题的能力,
信息搜集
由于人们强烈的好奇心及渴望,因为想知道更多的人、事物或特殊问题,而主动进行信息的搜集,而不仅仅接受眼前现成的内容。
确保用于管理项目的信息是完整的和准确的。
当其他的人可能忽略时亲自探询,置疑与问题最接近的情况。
借助探察,了解到一种情况或一个问题的根源。
访问并与其他人接触,得到他们的观点看法、背景信息和经验(常常通过个个人网络)。
在有限的时间内通过有计划的努力,得到需要的资料和反馈。
回顾以前的项目文件并加以借鉴。
乐于助人和为人服务
有帮助或服务他人,满足他人需求的渴望,全力将努力的焦点话在发掘和满足客户的需求上。
在项目中代表客户
根据客户的质询、要求和抱怨采取行动。
对于相互的期望与客户保持清晰的沟通。
监控客户满意。向客户提供有帮助的信息,并给予友好的的令人满意的服务。
更好的做事。做出具体的努力为客户增加价值并采取一些方法为客户更好地做事。
为客户满意承担责任。
在职责转移之前尽可能多的为客户提供服务。
保持致力于客户的需要得到满足。
积极主动地为客户提供卓越的服务。
主动地解决客户关心的问题。
提前采取积极的行动确保客户的需要得到满足。
人际理解-意味着想要了解他人,这种想要了解他人的能力,可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉和考虑。
创造高效率工作环境的能力
对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力
项目团队管理
跟踪团队成员的绩效,提供反馈,解决问题,协调变更以提高项目绩效。
沟通管理
包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息的能力。与项目团队、客户、项目干系人和项目发起人进行沟通的能力。
沟通规划:确定利害关系式者对信息与沟通的需求。
信息发布:将所需信息及时提供给项目利害关系者。
通过语言或非语言的想法、感觉和考虑理解全体项目利益相关人。
理解来自项目利益相关人的情绪和明确的沟通内容。
理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉、行为和考虑,客观地评价某人特别的长处和弱点。
倾听并回答别人
把握别人感觉和所表达意思的线索,运用这一理解解释过去的行为并预见未来的行为。
积极地倾听。
影响力
合同收尾:完成并结算合同,包括解决任何未决问题,并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
个人素质
(通用能力)
成就导向和善于行动
成就导向:把工作做好,或设定标准挑战自我,追求卓越。
积极的运作达成项目目标
聚集于任务和利益相关人制定的卓越标准。
努力将工作做好,达到利益相关人制定的目标。
提前控制项目风险。
项目收尾:最终完成所有项目管理过程的所有活动,正式结束项目或项目阶段。
范围管理
为确保项目包括成功完成项目所需的全部工作,但只包括必须完成的工作的能力。控制那些应该和不应该包括在项目内的能力。
范围规划:制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围,以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)
范围定义:制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。
设定高绩效标准,自觉地为团队树立角色榜样。
用积极的方法影响所有的项目利益相关人
推动项目团队和他们运营效力的提高。
在计划和提交项目时提供新的解决方案
采取以前项目未采用过的行动改善项目团队绩效。
成就导向-重视次序、品质与精确
以有次序的准确的方法管理项目
与其他人一起工作,澄清项目范围、职责、期望禾任务和资料要求。
冲击和影响:劝诱、说明、影响或感动他人的意图,以赢得他们对说话人的支持;或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。
采取适当的行动影响他人。
采取多重步骤的行动去说明,包括对材料的精心准备或在一次陈述或讨论中提出两个或更多的观点。
改编陈述以更好地适应环境或陈述和会议的场景。
运用专家或第三方影响并说明别人支持他的行动,或对其他利益相关人的行动施加特殊的影响。
制定项目管理计划:将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划。
指导与管理项目执行:执行项目管理计划确定的工作,实现项目范围说明书确定的项目要求。
监控项目工作:监视和控制的启动、规划、执行和结束过程,实现项目管理计划。
整体变更控制:审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
采购管理
包括从项目团队外部购买或获得为完成项目所需的产品、服务和成果的能力。
采购规划:确定采购何物及何时如何采购。
发包规划:记录产品、服务或成果要求,并确定潜在卖方。
询价:根据情况获取信息、报价、投标书、护价或建议书。
选择卖方:评定报价,在潜在的卖方中进行选择,并与卖方洽谈书面合同。
合同管理:管理合同以及买卖双方之间的关系,审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效,以确定所需要的纠正措施,并为将来与卖方的关系提供依据,管理与合同相关的变更,并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。
依据质量、时间和成本蕨管理项目的进行。
检查以确保资料的准确,确保被捕正确的处理。
主动性:
主动性的重点在于采取行动,主动的意义在于在没有人要求的情况下,超乎工作预期和原有需要的层级的努力,这些付出可以改善并提高项目结果,以及避免问题的发生,或创造一些新的机会
在需要的时候主动积极
在事情不顺利的情况下不轻易放弃,坚持自己的行动。对问题直接采取行动。
费用估算:编制完成项目活动所需资源的大致费用。
费用预算:合计各个活动或工作包的估算费用,以建立费用基准。
费用控制:影响造成费用偏差的因素,控制项目预算的变更。
质量管理
确保项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的能力,
质量规划:判断哪些质量标准与本项目相关,并决定应如何达到这些质量标准。
实施质量保证:开展规划确定的系统的质量活动,确保项目实施满足要求所需的所有过程。
活动资源估算:估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。
活动持续时间估算:估算完成各计划活动所需工时单位数。
制定进度表:分析活动顺序、活动持续时间、资源要求,以及进度制约因素,从而制定项目进度表。
进度控制:控制项目进度表变更。
成本管理
涉及费用大的规划、估算、预算、控制,以便确保能力已批准的预算内完成项目的能力。
面对当前的问题采取积极的行动,利用机会并致力于当前的问题。
在缺乏标准、需要研究和希望问题自己解决的危机的情况下快速果断地采取行动。
在项目运行中承担责任
在没有监督的情况独立地工作并完成任务。
发动、计划并执行新的项目。
寻找新的机会
寻找机会为客户或自己的组织增加价值。
当相关机会出现时及时把握。
巩固机会或向组织转移机会。
制作工作分解结构:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。
范围控制:控制项目范围的变更。
时间管理
确保项目按时完成的能力。
活动定义:确定为产品项目可交付成果而必须进行的具体计划活动。
活动排序:确定各计划活动之间的依赖关系,并形成文件。。
项目经理能力模型
能力类别
能力名称
能力描述
要素
行为表现
技术技能
(专业能力)
综合管理
包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动的能力。
制定项目章程:制定项目章程,正式批准项目或项目阶段。
1级:
2级:
3级:
4级:
制定项目初步范围说明书:制定项目初步范围说明书,概括的说明项目的范围。
绩效报告:搜集与传播项目的绩效信息,包括状况报告、绩效量度及预测。
利害关系者管理:对沟通进行管理,以满足项目利害关系者的需求,并与项目利害关系者一起解决问题。
风险管理
包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的能力,以增加积极事件的概率和影响,降低消极事件的概率和影响的能力。
风险管理规划:决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。
个人的办事效率
进行自我控制,采取行动效率高低的能力。
商业领导力
全局观
要求通过愿景领导、战略定位和系统性的全方位考量。
商业洞察力
对商业价值的未来的、长远的穿透力、感受力、洞察事物的能力
组织上的睿智
要求项目经理 理解公司的政治并知道如何巧妙地利用政治去推进项目。组织 上的睿智也要求项目经理具有建立联盟 和搭建人际网络的能力
风险识别:判断哪些风险会影响项目,并以书面形式记录其特点。
定性风险分析:对风险概率和影响进行评估和汇总,进而对风险进行排序,以便随后进一步分析或行动。
定量风险分析:就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
风险应对规划:针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。
风险监控:在整个项目生命周期中,跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划,并对其有效性进行评估。
实施质量控制:监控项目的具体结果,判断它们是否符合相关质量标准,并找出消除不合绩效的方法。
人资源管理
组织项目团队并进行组建的能力。
人力资源规划
确定、记录并分派项目角色、职责,请示汇报关系,制定人员配备管理计划。
项目团队组建
招募项目工作所需的人力资源。
项目团队建设
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