人力资源管理师二级简答题汇总
人力资源二级必背简答题
第一章人力资源规划一、组织的职能设计：（一）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
（二）组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。
(三) 组织职能设计内容：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
二、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（一）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。
1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。
管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。
其主要影响因素包括：第一、工作的性质。
第二、人员素质状况。
第三、管理业务标准化程度。
第四、授权的程度。
第五、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。
（2）自下而上法，是自上而下的逆流程。
（3）业务流程法。
2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。
二级人力资源师试题及答案
二级人力资源师试题及答案一、单项选择题1. 人力资源管理的核心目标是（）。
A. 降低成本B. 提高员工满意度C. 优化组织结构D. 实现组织战略目标答案：D2. 以下哪项不是人力资源规划的内容？（）。
A. 人员需求预测B. 招聘计划C. 员工培训D. 财务预算答案：D3. 员工关系管理中，以下哪项不是处理劳动争议的方法？（）。
A. 调解B. 仲裁C. 诉讼D. 强制执行答案：D4. 以下哪种培训方法属于在职培训？（）。
A. 远程教育B. 函授教育C. 工作轮换D. 网络课程答案：C5. 绩效管理的最终目的是（）。
A. 评估员工表现B. 激励员工C. 提高组织绩效D. 制定薪酬政策答案：C二、多项选择题1. 人力资源的六大模块包括（）。
A. 招聘与配置B. 培训与发展C. 绩效管理D. 薪酬福利管理E. 员工关系管理F. 人力资源规划答案：ABCDEF2. 以下哪些因素会影响员工的满意度？（）。
A. 工作环境B. 薪酬水平C. 工作内容D. 职业发展机会E. 同事关系F. 企业文化答案：ABCDEF3. 以下哪些属于员工激励的方法？（）。
A. 物质奖励B. 精神激励C. 晋升机会D. 培训机会E. 工作环境改善F. 工作自主权答案：ABCDEF三、简答题1. 简述人力资源规划的重要性。
答：人力资源规划对于组织至关重要，它确保组织拥有适当的人才来满足当前和未来的业务需求。
它有助于预测人员需求，制定招聘和培训计划，以及优化人力资源配置，从而提高组织效率和竞争力。
2. 描述绩效管理的流程。
答：绩效管理流程通常包括以下几个步骤：设定绩效目标、持续的绩效沟通、中期和年终绩效评估、绩效反馈、绩效改进计划制定以及绩效结果的应用。
四、案例分析题案例：某公司近期进行了一次大规模的组织结构调整，导致部分员工情绪不稳定，工作积极性下降。
作为人力资源部门，你将如何采取措施应对这一情况？答：面对组织结构调整带来的员工情绪问题，人力资源部门可以采取以下措施：首先，及时与员工沟通，解释结构调整的原因和目标，减少员工的不确定性和焦虑；其次，提供心理辅导和职业规划服务，帮助员工适应变化；再次，制定公平的补偿和支持政策，确保员工利益不受损害；最后，加强团队建设，提升员工之间的凝聚力和归属感。
人力资源管理师二级简答题重点
组织结构设计的程序(5步)人力资源需求预测的步骤〔简答4步〕6．将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得发动工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需1．分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结1、准备阶段出企业人力资源供应预测。
求。
构模式。
2、预测阶段★管理人员接替模型[综合分析]解决企业人力资源过剩的常用方法有：〔企业人力2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同3、编制人员需求方案企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做资源供大于求简答7条〕的、相对独立的部门。
企业进行需求预测的步骤〔简答6步)好以下工作：1．永久性辞退3．为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置1、进行一次“一对一〞的面谈，鼓励他们2．合并和关闭某些臃肿的机构。
[合并精简]构设置。
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、3．鼓励提前退休4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
以及是否符合职务资格要求；为他们提供更加宽松的开展空间，为他们提4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全5．根据环境的变化不断调整组织结构。
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得供更多的培训或深造的时机员轮训方案，使员工始终有一局部在接受培训，为企业企业组织结构变革的程序〔3步〕出统计结果3、给他们压“重担〞，适当扩大他们的工扩大再生产准备人力资本。
1、组织结构诊断4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离作范围，让其承当更多更重要的责任5．加强培训工作，鼓励局部员工自谋职业，同时，2、实施结构变革职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计4、提高他们的薪资等级等可拨出局部资金，开办第三产业。
3、企业组织结构评价结果(为未来的人员)；企业人力资源供不应求[综合题]6．减少员工的工作时间，随之流失状况降低工资水平企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现5．(+)根据企业开展战略规划，以及工作量的增长当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要7．任务分解出来：情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象的发生。
人力资源二级试题及答案
人力资源二级试题及答案一、单项选择题（每题1分，共10分）1. 人力资源管理的核心是（）。
A. 招聘B. 培训C. 绩效管理D. 薪酬福利答案：C2. 以下哪项不是人力资源规划的内容？（）。
A. 人员需求预测B. 人员供给预测C. 员工满意度调查D. 人力资源成本预算答案：C3. 以下哪项是员工培训的目的？（）。
A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 提高员工福利待遇D. 降低员工离职率答案：B4. 以下哪项不是员工绩效评估的方法？（）。
A. 360度评估B. 关键绩效指标（KPI）C. 平衡计分卡D. 员工满意度调查答案：D5. 以下哪项是人力资源管理的最终目标？（）。
A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 降低员工离职率D. 实现组织战略目标答案：D6. 以下哪项是人力资源管理的基本原则？（）。
A. 公平性B. 灵活性C. 保密性D. 以上都是答案：D7. 以下哪项不是员工关系管理的内容？（）。
A. 劳动合同管理B. 劳动争议处理C. 员工满意度调查D. 员工福利管理答案：C8. 以下哪项是人力资源管理信息系统（HRIS）的主要功能？（）。
A. 员工档案管理B. 薪酬福利管理C. 招聘流程管理D. 以上都是答案：D9. 以下哪项是员工职业生涯规划的目的？（）。
A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 降低员工离职率D. 促进员工个人发展答案：D10. 以下哪项是人力资源管理的发展趋势？（）。
A. 电子化B. 信息化C. 智能化D. 以上都是答案：D二、多项选择题（每题2分，共10分）1. 人力资源管理的主要职能包括（）。
A. 招聘与选拔B. 培训与发展C. 绩效管理D. 薪酬福利管理E. 员工关系管理答案：ABCDE2. 人力资源规划的步骤包括（）。
A. 需求分析B. 供给分析C. 制定计划D. 实施计划E. 评估与调整答案：ABCDE3. 员工培训的方法有（）。
A. 在职培训B. 脱产培训C. 远程培训D. 自学E. 网络培训答案：ABCDE4. 绩效评估的指标包括（）。
企业人力资源管理师简答题
人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些内容P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些内容P79—80答：标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示内涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些内容P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
（1）结构性要素包含身体素质与心理素质两方面。
而身体素质主要表现在健康状况与体力状况，心理素质则包括智能素质、品德素质、文化素质三方面。
人力资源管理师二级考试题
人力资源管理师二级考试题一、选择题1. 人力资源管理的目的是（）A. 提高员工薪酬水平B. 提高员工工作积极性和主动性C. 增加公司的市场竞争力D. 降低员工离职率2. 以下哪项不是人力资源管理工作的职责？A. 招聘员工B. 员工培训C. 拆迁房屋D. 薪酬管理3. 选拔人才最重要的是（）A. 个人能力B. 语言能力C. 身高D. 性别4. 绩效考核是指（）A. 从业绩出发衡量个人工作成绩的过程B. 随机抽查员工绩效C. 只关注员工的工作量D. 只关注员工的工作质量5. 以下哪个不是员工激励方式？A. 绩效奖金B. 岗位轮岗C. 假期福利D. 惩罚制度6. 离职面谈的目的是（）A. 鼓励员工留下B. 了解员工原因C. 为员工庆祝D. 威胁员工7. 以下哪项不是企业员工职业发展的方式？A. 岗位晋升B. 培训成长C. 恐吓威胁D. 资格证书考试8. 人力资源规划的目的是（）A. 吸引员工B. 员工福利分配C. 调动人力资源D. 任人唯贤9. 以下哪项不是员工福利待遇？A. 五险一金B. 年终奖金C. 法定假期D. 加班费10. 人力资源管理师的素质应包括（）A. 沟通能力B. 技术能力C. 管理能力D. 所有选项二、简答题1. 请简要说明人力资源管理师的核心职责是什么。
2. 你认为员工激励在企业管理中的重要性是如何体现的？3. 什么是薪酬管理？它的工作原则是什么？4. 解释一下绩效考核的意义，以及如何建立合理的绩效考核制度。
5. 如何进行员工离职面谈？面谈的目的是什么？6. 人力资源规划对企业的发展有什么重要意义？列举几个实施人力资源规划的好处。
7. 简述一下企业员工职业发展的方式与策略。
8. 你认为企业组织结构对员工绩效有何影响？如何设计合理的组织结构来提高员工绩效？9. 福利待遇在员工激励中扮演着怎样的角色？列举几种常见的员工福利待遇。
10. 作为一名合格的人力资源管理师，你认为自己应该具备哪些素质和技能？请列举并简要说明其重要性。
人力资源管理师二级考试简答题汇总
1、简述企业战略与组织结构的关系。
（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3、简述企业人力资源规划的基本程序。
1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4、简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
二级人力资源师培训简答题总结
第一章人力资源规划1、组织设计的基本原则1）任务与目标原则2）专业分工和协作的原则3）有效管理幅度原则4）集权与分权原则5）稳定性和适应性相结合的原则2.组织结构设计的程序（09.5 15分）1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对对立的部门。
3）为各个部门选择的部门结构，进行组织机构设置。
4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5）根据环境的变化不断调整组织结构。
3.组织结构变革的程序1）组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。
采集数据资料对组织机构进行诊断分析。
2）实施变革提出若干可行的改革方案可供选择。
确定实施计划：明确方法和步骤具体实施和工作重点3）组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题。
信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。
4、组织变革的征兆及变革的方式征兆：1）企业经营业绩下降，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺乏新产品和新战略。
2）组织结构本身病症显露，指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理幅度过大，人事纠纷增加。
3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率离职率增加。
变革方式：1）改良式2）爆破式3）计划式5.企业人力资源规划的作用1）满足企业总体战略发展的需要2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用率5）使组织和个人发展目标相一致6.制定企业人力资源规划的基本程序（08.11 10分）1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3）在分析人力资源需求和供给的影响因素上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策。
简答题汇总——二级
人力资源管理师二级简答题汇总2007年5月二、简答题(本题共3题，每小题10分，共30分)1、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？(10分)①确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
(1分)②实施360度考评方法，应选择最佳的时机。
组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。
(2分)③上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者地意见真实可靠。
(1分)④使用客观的统计程序。
如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平。
(2分)⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
(1分)⑥准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
(1分)⑦对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。
(1分)⑧不同地考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。
(1分)P267-268（第四章）2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。
(10分)制度员工培训规划的基本步骤：①培训需求分析。
明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。
(2分)②工作岗位说明。
收集有关新岗位与现有岗位要求的数据(1分)③工作任务分析。
明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。
(1分)④培训内容安排。
排定各项培训内容或议题地先后次序。
(1分)⑤描述培训目标。
编制目标手册。
(1分)⑥确定培训内容。
根据培训目标确立培训的具体项目与内容。
(1分)⑦选择培训方法。
根据培训项目的内容选择培训方式方法。
(1分)⑧设计评估标准。
选项测评的工具，明确评估的指标和标准。
(1分)⑨试验验证。
对培训规划进行评析，发现其不足，并进行改进。
(1分)P147（第三章）3、请简要说明劳动者派遣的成因和特点。
(10分)（1）劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻成因：①为了降低劳动管理成本。
(1分)②为了促进就业与再就业。
人力资源的二级考试的简答题
人力资源的二级考试的简答题人力资源的二级考试的简答题人力资源的的工作具体是干什么的呢?下面是店铺整理的人力资源的二级考试的简答题，欢迎前来做题，供参考学习，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们店铺!一、简答题1企业组织培训评估时，应根据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?参考解析：(1)认知成果。
它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等理解、熟悉和掌握的程度。
(2)技能成果。
它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
(3)情感成果。
它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
(4)绩效成果。
它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
(5)投资回报率。
投资回报率是指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
2在审核KPI关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?参考解析：审核关键绩效指标时应当关注以下要点：(1)工作产出是否为最终产品;(2)多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者却%以上的工作目标;(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
3简要说明劳动争议仲裁的基本原则。
参考解析：①一次裁决原则。
劳动争议仲裁实行一次裁决制度，一次裁决即为终局裁决，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。
②合议原则。
仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则，以保证仲裁裁决的公正性。
③强制原则。
劳动争议当事人申请仲裁不需双方当事人达成一致，只要一方当事人申请，仲裁委员会即可受理;仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无需当事人同意;对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。
二级人力资源管理师考试简答题
二级人力资源管理师考试《专业能力》精选简答练习题及答案1、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤.答案：（1）提取关键绩效指标的基本方法①目标分解法,目标分解法是通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控.②关键分析法,关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解要素,为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细化为各项具体的指标，即提出DPI。
③标杆基准法.标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的，颇具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准.并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
（2)提取关键绩效指标的程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出，通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一团队或个体为那些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考试的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准,从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。
②提取和设定绩效考评的指标，在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标.在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。
③根据提取的关键指标设定考评标准,考评标准所要解决的问题是：要求被考评做得“如何"“这样”。
完成了“多少”工作任务,对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围,如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。
对于非数量化得绩效考评指标,在设定绩效标准时,往往从客户的角度出发,需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答,即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。
人力资源管理师二级考试简答题汇总
组织结构设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度的原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则企业战略目标与组织结构之间的关系1、企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系2、有什么样的企业战略就有什么样的组织结构3、同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响4、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段5、企业在不同的发展阶段，应该采用适合的组织发展战略，对组织结构做出调整组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、确定组织结构模式，划分出不同的、相对独立的部门3、为各部分选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化，不断调整组织结构企业组织结构变革的程序1、提出存在的问题，以及组织改革的目标2、采集数据资料对组织机构进行诊断分析3、提出若干可行的改革方案可供选择4、明确方法步骤具体措施和工作重点5、检查、分析、评价组织变革效果和存在的问题6、及时掌握各种相关的信息，修正改革方案保证变革顺利进行，采取的相应措施1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划3、大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的年轻人企业组织结构内部不协调的表现1、各部门经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部分屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织结构本身失去了相互协调的机能可采取哪些组织结构整合的对策1、整合可以再原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
2、首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，再次基础上再作整合广义的人力资源规划有1、人员配置计划2、人员供给计划3、人员晋升计划4、人员培训开发计划5、员工薪酬激励计划6、员工职业生涯规划7、其他计划企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人的目标相一致制定企业人力资源规划的原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外部环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划（狭义）的基本程序1、调查、收集、整理企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业、部门的实际情况确定其人员规划期限3、分析人力资源需求和供给的影响因素，对人力资源供求进行预测4、制定企业人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正如何保证人力资源规划的顺利实施1、规划应有适当的弹性2、给予执行人员一定的独立决策权3、考虑人员规划与其他经营计划的相关性企业需要编制的各类人员计划1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策人力资源预测的作用1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他各直线部门进行良好沟通的基础4、实施人力资源管理的重要依据5、有助于调动员工的积极性影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障企业人力资源供不应求的解决方法1、将符合条件，处于相对富余状态的人员调往空缺职位2、高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划3、短缺现象不严重，且本企业员工愿意延长工作时间，制定加班计划适当增加报酬4、提高企业资本技术有机结构，提高工人的劳动生产率5、制定聘用非全日制临时工计划6、制定聘用全日制临时工计划企业人力资源供大于求的解决方法1、辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并或关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强培训工作6、减少员工的工作时间，并降低工资7、采用多个员工分摊一个或者少数几个人的工作，按完成量记发工资企业员工素质测评的实施步骤1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、制定测评方案4、测评前的动员5、选择测评时间和环境6、实施具体的测评操作程序7、综合分析测评结果企业员工招聘的实施步骤1、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、做出最终决策7、发放录用通知基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定平方标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、实施结构化面试及评分6、决策无领导小组讨论的优缺点优点1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高缺点6、题目的质量影响测评的质量7、对评价者和测评标准的要求较高8、应聘者表现易受同组其他成员影响9、被评价者的行为仍然有伪装的可能性培训规划的主要内容1、培训的目的2、培训的目标3、培训的对象和内容4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间和地点7、培训的费用8、培训的方法9、培训的教师10、计划的实施如何保证培训计划的顺利实施1、选好培训班的负责人及管理人2、做好相关部门的协调工作3、让受训者明确培训的目的、要求、内容和程序4、确保培训的时间、参加的人数、资金的投入5、定期进行培训评估，改进培训工作、保证教学质量的措施制定培训规划的基本步骤1、通过测评明确员工现有状态和理想状态的差距2、收集新岗位和现有岗位要求的数据3、明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难4、确定各项学习内容和议题的先后顺序5、描述培训目标，编制目标手册6、根据培训目标确定培训项目和内容7、根据培训项目的内容选择培训的方式方法8、选择测评工具，明确评估的标准和指标9、对培训规划评析，发现其优缺点，进行改进我国常用教学的设计程序1、确定教学目的2、阐明教学目标3、分析教学对象的特征4、选择教学策略5、选择教学的方法及媒体6、实施具体的教学计划7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正课程内容选择的原则1、使学员掌握生产技术和技能2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合3、满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合4、确定课程内容、难度、时间的三要素的组合方式课程内容制作的注意事项1、教材的内容不能多而杂2、凡是培训教师讲授、表达的内容，教材不必重复3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课堂教材分开5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对培训教师的选配标准1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所设计的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具5、具有良好的交流沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望管理技能开发的基本模式1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性训练9、跨文化管理训练接班人的教育培训方式1、在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会2、参加公司外部的各种研讨班3、到国内外高等学校的工商管理学院进修4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验5、将上述若干种培育方式综合起来的“三明治”式培育课程进行操作性实验，应达到的要求如下1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方法2、对测验中要表演的动作应进行规定3、对测验进行标准化管理4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似5、测验过程中，依次只能测一步6、让测验、任务过程与最终产品挂钩7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项8、应对教师和受训学员样本进行预测试行为观察法的实施步骤（培训评估）1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类3、练习上一步所说的行为分类4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管培训评估报告的撰写要求1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性2、在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3、评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间，评估者要做中期评估报告6、要注意报告的文字表述与修饰影响绩效考评正确性、可靠性、有效性的问题1、分布误差2、晕轮误差3、个人偏见4、自我中心效应5、优先和近期效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响绩效考评结果出现宽厚误差的原因1、评价标准过低造成的2、主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价3、采用了主观性很强的考评标准和方法4、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5、护短心里6、对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励7、认为考评过于严格和精确，不利于激励员工8、尽量避免产生长久的，消极的影响9、对那些一贯优秀的业务骨干，予以保护绩效考评结果出现苛严误差的原因1、因为评定标准过高造成的2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职4、为有计划的减员提供有说服力的证据5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准绩效考评方法分为哪几类？各绩效考评方法分别采用哪几类校标？1、行为导向型考评方法，使用行为性校标2、结果导向型考评方法，使用结果性校标3、综合性的绩效考评方法，使用特征性校标、行为性校标、结果性校标绩效考评指标体系的设计方法有哪些1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法问卷调查法的具体步骤1、采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料2、列出所有相关影响和制约工作绩效的要素，及具体的指标，并进行初步筛选3、用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，做出准确的界定4、确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围、及具体的实施步骤和方法5、设计调查问卷6、发放调查问卷7、回收调查问卷绩效考评指标体系的设计步骤1、对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件进行研究和分析，初步确定出绩效考评指标2、依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，而后者是以财务指标为主4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序提取和设定关键绩效指标KPI的作用1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要3、队伍被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者完整的关键绩效指标和标准体系的基本特点1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析提取关键绩效指标KPI的步骤1、利用客户关系图分析工作产出2、运用smart方法，提取和设定绩效考评的指标3、根据提取的关键指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准5、修改和完善关键绩效指标和标准关键绩效指标KPI的要点有哪些1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间企业设计构建关键绩效指标KPI标准体系的两条主线，三种方法主线：1、按组织结构层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法2、按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法方法1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3、根据企业工作岗位分类建立KPI体系平衡计分卡的基本概念，四个衡量角度，解决两个关键问题1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度四个衡量角度：财务、客户、内部流程、学习与成长两个关键问题：有效的企业绩效评价，战略实施360度考评方法的优点1、360度考评具有全方位、多角度的特点2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系4、360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性5、360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创造性6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性7、促进员工个人发展360度考评方法的缺点1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的3、360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性实施360考评，应密切关注的问题1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同企业通过薪酬调查，具有哪几方面的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系1、为保证内部公平公正的薪酬原则，需对岗位进行全面的评价，确定与之相对应的薪酬等级2、为保证外部公平公正的薪酬原则，需进行薪酬的市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证3、为保证对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建立科学的绩效管理体系，将薪酬与考评结果挂钩，最大程度的激励员工工作岗位横向分类的原则1、岗位分类的层次宜少不宜多，一般控制在两个层次以下2、直接生产人员的岗位分类根据企业劳动分工与协作的性质和特点来确定3、管理人员的岗位分类根据他们具体的职能来划分4、大类，小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜划分过细工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质和特征，将它们划分为若干类别2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重、任职要求等因素，将它们归入一定的档次级别3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范说明书4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况工作岗位横向分类的步骤1、将企业全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组3、将同一职组内的岗位再一次按工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系生产性岗位纵向分级的步骤1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类、事务类等管理纲纪之间对应的关系岗位薪点工资制的优点1、岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求2、工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜3、通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用4、在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就是要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神团队工资制度设计包括哪些要素1、基本工资平行团队的基本工资基于员工个人工作使用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资2、激励性工资平行团队成员支付激励性工资会使未入选平行团队的员工产生不公平感流程团队支付相同金额的激励性工资按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资3、绩效认可奖励非货币性性奖励认可优良的工作业绩，货币性奖励认可优良的工作结果常用的工资结构制度及其优缺点1、绩效工资制优点：激励效果好缺点：使员工不重视长期发展，学习新知识新技能；不重视与人合作、交流2、岗位工资制优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心缺点：无法反映同一职务在技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别3、技能工资制优点：有利于激励员工提高技术和能力缺点：工资成本较高，忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度4、组合工资制优点：全面考虑了员工对企业的投入宽带式工资结构的作用1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构2、宽带式工资结构能引导员工自我提高3、宽带式工资结构有利于岗位变动4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、宽带式工资结构有利于工作绩效的促进制定薪酬计划的程序（步骤）1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬总体水平3、了解企业人力资源规划4、结合前三步骤，画出薪酬计划计算表5、计算薪酬总额/销售收入的比值，适当调整6、根据企业整体薪酬计划和薪酬分配制度规定，作出部门薪酬计划7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会批报企业年金的设计程序1、确定补充养老金的来源，完全企业承担或者企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金的支付额度，基础额和支付率4、确定养老金的支付形式5、确定实行补充养老保险的时间6、确定养老金基金管理办法被派遣的劳动者的管理注意要点1、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利2、在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇3、实际用工单位的内部劳动规则的实施，对被派遣劳动者与正式员工一律平等4、实际用工单位应该根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限5、被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。
人力资源管理师二级教材简答题汇总
第一章人力资源规划1.请分析企业战略与组织结构的关系。
答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
（钱德勒）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2.请分析组织结构的外部环境。
答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答：组织结构设计的程序有：1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式的选择有：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小。
2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。
一般在大型企业中采用3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
人力资源二级简答整理版
人力资源二级简答整理版人力资源二级简答整理版一,,为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：员工参与：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性和变革的责任感人员培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能以适应变革后的工作岗位重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阴力。
【注意事项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。
组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事，并且做到：组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前要做好各种准备工作，事后还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作二,,改进岗位设计的基本内容。
1/ 151,岗位工作扩大化与丰富化2、岗位工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化工作扩大化：做得更多，指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加工作种类和工作强度工作丰富化：效率更高，指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权）三,人力资源预测阶段的程序1,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2,进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编等情况3,与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果4,对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计5,根据企业战略规划及工作量增长确定人员增加数量6,将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后四,企业人员供给预测的程序1,对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状2,分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据,统计出员工调整的比例3,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4,将上速所有的数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测5,分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出外部人力资源供给预测6,将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测五,人力资源管理制度规划的基本原则有以下6点：1,共同发展：将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原2/ 15则。
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第一章人力资源规划
1、组织设计的基本原则
1）任务与目标原则
2）专业分工和协作的原则
3）有效管理幅度原则
4）集权与分权原则
5）稳定性和适应性相结合的原则
2.组织结构设计的程序（09.5 15分）
1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对对立的部门。
3）为各个部门选择的部门结构，进行组织机构设置。
4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5）根据环境的变化不断调整组织结构。
3.组织结构变革的程序
1）组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。
采集数据资料对组织机构进行诊断分析。
2）实施变革提出若干可行的改革方案可供选择。
确定实施计划：明确方法和步骤具体实施和工作重点
3）组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题。
信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。
4、组织变革的征兆及变革的方式
征兆：1）企业经营业绩下降，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺乏新产品和新战略。
2）组织结构本身病症显露，指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理幅度过大，人事纠纷增加。
3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率离职率增加。
变革方式：1）改良式2）爆破式3）计划式
5.企业人力资源规划的作用
1）满足企业总体战略发展的需要
2）促进企业人力资源管理的开展
3）协调人力资源管理的各项计划
4）提高企业人力资源的利用率
5）使组织和个人发展目标相一致
6.制定企业人力资源规划的基本程序（08.11 10分）
1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3）在分析人力资源需求和供给的影响因素上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策。
5）人员规划的评价与修正
7.人力资源预测的作用
对组织方面的贡献：1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2）提高组织的竞争
力3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
对人力资源管理方面的贡献：1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2）有助于调动员工的积极性。
8.人力资源供给预测的步骤
1）对现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4）将上述数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5）分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
9.企业人力资源供不应求如何处理
1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的员工调往空缺职位。
2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长时间，则可根据《劳动法》的等相关规定，制定延长工时并适当增加报酬。
4)提高企业资本技术的有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人工。
5）制定聘用非全日制临时用工计划
6）制定聘用全日制临时用工计划
10.解决企业人力资源过剩的常用方法（2012.5 16分）
1）永久辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2）合并或关闭某些臃肿的机构
3）鼓励提前退休或内退
4）加强培训工作，提高员工整体素质、如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资源
5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，争强竞争力
6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平
7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人完成的工作任务并按工作完成量来计发工资。
11.德尔菲法进行人力资源预测的一般工作步骤是？专家组成包括？1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专拣意见。
2）简明扼要地以调查表的方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
3）修改预测结果，充分考虑有关专家的意见
4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
专家组成：组织内部（各类管理人员、普通员工、）；组织外部。