伊利的潘刚时代

伊利的潘刚时代在雄鹰还没有睥睨天下之前，它一定被壮阔神秘的天空所吸引。

十几年前，潘刚只身来到内蒙古农业大学学习的时候，身后留下的是锡林郭勒草原真正的天然牧场，正是在孩提时代躺在草原上，听着悠扬牧歌，舒舒服服地品尝当时只有内蒙人才能享用的天然牛奶时，他就被草原天然的赐予所感动。

这只日后纵情翱翔于中国乳业高空中的雄鹰，渐渐在未来职业轨迹的探测中触摸到了自己心灵的律动。

一、大厦将倾中国乳业实在不缺大腕，伊利、蒙牛、光明、三鹿、三元……以至于提到伊利，总会想起宋人评价秦少游之语：只可惜三苏同时，不然横行一世。

一部伊利“十五”发展历程，几乎就是中国乳业“十五”发展的缩影。

这5年也是中国乳业崛起的5年。

“十五”期间，国家出台了“十五”营养发展纲要、“学生饮用奶计划”、“奶业行动计划”等一系列扶持政策，促进了乳业的快速增长。

据中国乳制品工业协会资料显示，2001年我国奶产品产量达到1100万吨，人均奶类产品占有量为9公斤。

2004年，我国奶类总产量达到2368万吨，人均奶类占有量达18.2千克；乳制品工业总产值达663亿元，比2001年翻了3倍。

尤其是液态奶以67％的同比增长速度占据了奶类产品增长首位。

2001年，光明、伊利、三元是当仁不让的乳业“第一梯队”，加之“第二梯队”的三鹿、完达山，几乎占有全国乳业产值的半壁江山。

但2002年底，这个座次发生了变化。

前3位分别是光明、伊利和三鹿，而1999年才创建的蒙牛已经超过三元跻身第4位。

到了2003年，伊利则坐上了“第一梯队”的头把交椅，之后是光明、蒙牛。

2004年，“第一梯队”座次几乎没什么变化，但受伊利高管风波影响，这一年“第一梯队”差距是非常小的。

2005年，随着一系列牛奶丑闻的曝光，光明这个老牌队员则被“第一梯队”边缘化，只剩下伊利、蒙牛两分天下。

而第二梯队则被三元、新希望、夏进等品牌占据。

伊利在2001年的时候还没有现在这样风光———主营业务收入27亿元，当时仅在华南、华中拥有较高的市场占有率，其市场占有率最高的广东、福建两省也不过30％。

伊利集团原董事长郑怀俊曾预言说，到2005年左右，中国乳品市场将被基本分割完毕，如果在这轮分割中不能占到大份额，以后就很难挤入中国乳品业前列。

在此观点的指导下，伊利这个乳业元老开始在乳品市场上演扩张兼并、整合重组的跑马圈地运动。

2002年通过借力资本市场，伊利增发5000万A 股筹集资金8.25亿元，全部用于乳业投资。

2003年1月，伊利又与鄂尔多斯达成协议，获得首期投资2000万元，兴建日产600 吨乳制品加工项目。

在产品品质锻造上，伊利突出优质奶源，其拥有的液态奶部、冷饮部、奶粉部均通过ISO9002 国际质量体系认证，各类产品通过国家绿色食品认证。

液态奶事业部、北京乳品厂还通过了国际HACCP 认证，向世界同行看齐。

2002年6月，伊利股份凭借优良的经营业绩和良好的市场表现，名列中国最具发展潜力上市公司50强第5位。

2003年5月，入选中联中国上市公司2002年度经营业绩100强魁首。

同年12月，在入选上证30 指数样本股和上证180 指数样本股之后，再次入选上证50 指数样本股。

在2003年底举办的次年央视黄金段位广告招标会上，众多乳品企业异军突起，最后伊利以2.14亿折桂。

让人在感受到乳业崛起的同时，也预感到了竞争的激烈。

也正是那一年，伊利坐上了“第一梯队”的头把交椅。

摆在伊利面前的似乎是一个乳业的全盛时代。

“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。

正当伊利沉醉于乳业全盛时代迷梦的时候，一场灾祸已经不期而至。

风起于青萍之末。

2004年6月的独董风波，伊利已露败相，公告当日，伊利股份跌停。

6月26日，证监会组成核查小组进驻伊利。

2004年12月17日，作为一个非同寻常的日子，将被伊利人永远铭记。

因为这一天，伊利爆发了自成立以来的最大危机，而且危机出现在公司最高层，董事长郑俊怀以及其他高管层共5 名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。

一时间，公司上下人心惶惶，风声鹤唳；社会上谣言四起，风雨满城。

据伊利2004年报显示，伊利股份全年净利润3.79亿元，每股收益为0.61元，但第四季度贡献的分别仅为4200 多万元和0.08元，业绩下滑明显。

宝康消费品、广发稳健增长、德盛稳健等5家位列第三季度前十大流通股股东的基金机构在第四季度消失。

同益基金、长盛成长价值基金等3 家机构减持了该股。

与此同时，一场更大的乳业危机也悄然而至。

先是2004年阜阳“毒奶粉”事件，然后是2005年雀巢奶粉碘超标，光明“回产奶”、“早产奶”风波，哈根达斯“黑作坊”丑闻，三鹿超前标注生产日期……。

国内外多家乳业知名品牌先后“触礁”食品安全，乳业公信力一落千丈。

乳制品工业协会理事长宋昆冈表示，全行业40％以上的企业已处于亏损状态，行业的平均利润不到5％，伊利、蒙牛、光明等一线品牌的销售业绩增长幅度同比有所下降。

根据中国经济景气监测中心2004年发布的《中国居民奶品消费调查报告》显示，有44％的消费者已经不相信奶品生产商对奶品质量的承诺；45％的消费者不相信奶品生产商对原料奶来源有很好的控制。

当时的伊利真是内忧外患、风雨飘摇，全国各地纷涌而至的投资者和媒体记者大有围剿伊利之势，让上至奶农、供应商，下至消费者、经销商以及广大职工和投资者惊惶不安。

有人甚至据此预言：中国乳业的伊利时代就此结束，蒙古牛将取代伊利成为中国乳业的又一个大佬。

二、临危受命危机时刻，一个年轻人走上了前台。

潘刚，中共党员，1970年出生于内蒙古。

潘刚高高的个头，壮实而匀称的身材，戴着细细的金丝边眼镜，身着白衬衣、深色长裤，表情温和甚至带有些许腼腆，看来像是一位中学语文教师。

潘刚大学时的一位老师这样评价他的这位学生：“行为举止温和，做事却锋芒毕露”。

温和是所有和潘刚打过交道的人说起他时最容易总结出的特点，但锋芒毕露却只有和潘刚一起工作过的人才能够有点感受。

出生在教师之家的潘刚，从内蒙古锡林郭勒的一个县里考入内蒙古农业大学。

因为学的是食品专业，1992年7月大学毕业后即进入伊利集团；从一线工人到集团董事长潘刚用了12年的时间。

潘刚从1999年起任伊利集团液态奶事业部总经理，被业内外誉为“中国液态奶第一人”，随着市场消费需求的变化和龙头企业产品结构的调整，液态奶已经取代奶粉成为目前中国乳业最重要的产品。

在潘刚主导下，伊利集团率先大规模引进国外先进设备和技术，将液态奶的保质期延长了20 多倍，突破了此前只能囿于本地的销售半径，从而改变了行业游戏规则，引发了全行业的跟进，现在液态奶事业部每年给伊利集团贡献65％以上的销售收入，中国液态奶产销量占到了行业总量的50％以上。

他还大胆地提出了“质量零缺陷”的口号，建立了事业部的产品质量检验中心，在严格实行ISO9002 体系认证管理的基础上，引进国际食品行业专用的GMP 标准，并全面实施HACCP( 危害分析和生产关键点控制) 体系。

通过国际认证机构的严格审查，伊利成为全国食品行业第一家通过HACCP 认证的企业。

2001年，他们率先向香港卫生署提出进港销售检验的申请。

香港卫生署以欧洲的卫生标准对样品进行了严格的检验，伊利集团成为首家进入香港的国内乳品企业。

2002年7月，潘刚任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；2004年12月20日晚，伊利集团公司在呼和浩特市的十几位董事和监事召开紧急会议，决定公司董事会工作由副董事长李云卿女士主持，集团公司日常经营工作继续由公司总裁潘刚负责。

2005年6月股东大会上，潘刚得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长，兼任总裁。

对于伊利这样一个有着国有控股背景，员工上万的乳业巨头，在原董事长及多名高层被刑拘的情况下，一名35岁的当家人挑起这副担子，足以让人为他捏了一把汗。

潘刚能带领伊利走出危机重塑辉煌吗?三、力挽狂澜人们的担心不能说没有理由，但事实胜于雄辩，潘刚继任以来，不仅带领伊利彻底走出危机的阴霾，而且创造了有史以来最好的业绩。

上任之初，潘刚走了一步最直接又最有效的棋子：坦诚布公、毫不隐瞒。

潘刚亲自到奶农家里做客，消除奶农的疑虑；打电话给一些大的供应商和经销商，“让他们了解伊利更确切的情况”；包括之前被拒之门外的媒体，潘刚亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观”；面对全国各地投资人对“伊利是否有更大黑洞”的质疑，潘刚的回答诚恳：“据我目前了解是没有，但我还需要继续了解。

而且我会及时把我了解的情况告诉大家。

”这句话给刚刚走到台前的潘刚赢得了不少印象分。

潘刚不是一个健谈的人，但在主持工作以后，他的第一件事就是说话，“我当时每天都疲于应付，每天都在接待一批又一批的投资者，接待一批又一批的媒体，每天在重复同样的话，回答同样的问题”。

也许是多年兼职团委书记的经历，使潘刚养成了非常注重沟通的习惯。

潘刚相信坦诚的沟通是消除误解最好的途径。

在处理2004年的企业危机时，为消除员工中各种猜测和疑虑，“我那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。

我只有坦诚相待，寻求大家的理解和支持，共同面对，正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，才能保证企业正常生产经营活动的继续开展。

”潘刚与伊利多年的同城“冤家”牛根生主动沟通，邀请牛根生回“娘家”参观，尽管这无法改变两家依然是激烈竞争对手的现实，但化解了两家企业剑拔弩张的阵势，有助于伊利争取相对宽松的外部环境。

潘刚做的另外一件事就是“削藩”。

潘刚认为，伊利的“藩”就是各事业部，在伊利，每个事业部都是一个人、财、物相对独立的实体，从经营到管理拥有相当大的自主权。

在伊利高层，一个较为普遍的看法是，在高管出事后，企业还能正常运转的重要原因，就是伊利实行了相对独立完整的事业部制。

在潘刚就任公司董事长前，伊利的组织架构是：潘刚为集团总裁兼液态奶事业部总经理，此外还设一位副总裁职位，主要承担接待任务；这样的组织架构根本没法对各事业部进行有效管理，而集团职能部门更是如同虚设。

潘刚相信，五个手指再有力量，也不如拳头更有力量，长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，带来的问题是机构重叠、运营成本提高、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊端。

”潘刚主政后，将事业部的部分权限收回集团。

品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，同时调整流程、改变审批权限、规范制度等。

先收后分，收权实际上是为了更好地分权，以保证集团总部对业务的有力支持，潘刚将过去一直集中于总裁的一些权限，如一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团向下属的各职能部门分解。