有效的项目管理--适应型项目管理
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中,如何进行有效的组织管理,提高项目效率、降低成本、确保质量,成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式,分析其特点、优缺点,以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中,为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同,工程项目组织管理模式可以分为以下几种:1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础,按照工程项目的各个专业领域划分职能部门,各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰,责任明确,便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大,容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心,将项目团队成员集中在一起,形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密,能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散,管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点,将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队,又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势,又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多,沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑,通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起,形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强,成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大,团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点:组织结构清晰,责任明确,便于管理。
优点:有利于发挥职能部门的专业优势,便于项目管理者对项目进行控制。
缺点:部门之间沟通协调难度较大,容易产生信息孤岛。
大型建设工程项目管理制度
大型建设工程项目管理制度1. 引言大型建设工程项目在现代社会中具有重要的作用,它们不仅能够带动经济发展,还能改善人民生活。
然而,由于项目规模庞大、风险复杂等特点,项目管理变得尤为重要。
为了保障大型建设工程项目的顺利进行,制定一套科学、规范、有效的项目管理制度就成为必要的任务。
2. 目标和原则2.1 目标大型建设工程项目管理制度的目标是确保项目按照预期的质量、进度和预算要求进行,并最大限度地降低项目风险,同时提高项目管理的效率和管理水平。
2.2 原则大型建设工程项目管理制度遵循以下原则:•科学性:基于科学理论和实践经验制定,确保管理制度的科学性和可操作性。
•规范性:根据相关法律法规和行业标准进行制定,确保管理制度的合法性和规范性。
•透明性:要求项目管理制度公开透明,确保项目参与方对项目管理的过程和方法有清晰的了解。
•灵活性:管理制度应具备一定的灵活性,能够适应项目的复杂性和变化性。
•持续改进:项目管理制度应不断进行评估和改进,以适应项目管理环境的变化,并提高管理制度的效能。
3. 管理组织大型建设工程项目管理制度中应明确各级管理组织的职责和权限,确保项目管理的高效性和有效性。
3.1 项目组织项目组织是项目管理的核心,包括项目发起人、项目管理机构、项目管理团队等。
项目组织应具备项目实施所需的人力、物力和财力资源,并明确各个岗位的职责和权限。
3.2 项目管理机构项目管理机构是项目管理的执行机构,负责具体的项目管理工作。
管理机构应设立专门的职能部门,如项目管理部门、质量管理部门、安全管理部门等,分工明确,协同配合。
3.3 项目管理团队项目管理团队是项目管理的主要责任人员,负责项目的计划、执行和控制。
项目管理团队成员应具备相关的专业知识和丰富的项目管理经验,能够有效协调各个方面的工作,确保项目的正常进行。
4. 项目管理过程大型建设工程项目管理过程包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等阶段。
4.1 项目启动项目启动阶段是项目管理的起点,其中包括确定项目目标、编制项目章程、组建项目团队等工作。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中,为提高项目的效率和质量,采取一定的管理方法和措施,对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种:
1. 传统型项目管理模式:该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡,通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容,来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式:该模式强调在快速变化的市场环境下,需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付,并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式:该模式是以精益生产理念为核心,将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值,通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段,来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式:该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理,强调在全球化背景下,项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度,能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式:该模式强调将客户价值放在首位,通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发,以创造最大化的客户价值为目标,推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点,可以根据具体情况进行选择和
使用,以达到最佳的管理效果。
项目管理分章习题与解析及重点
第一章:引论1、项目管理已经成为新环境下必不可少的管理模式,以下都是项目的事例,除了:A. 商用喷气式飞机的研发B. 商业软件应用程序开发C. 会计人员财务统计D. 针对某类疾病展开的药物研究2、作为项目管理从业者,应该能够遵守本行业所规定的价值观,关于价值观:A. 责任、勇敢、诚实、公平B. 责任、尊重、公正、诚实C.尊重、诚实、公平、公开D.尊重、勇敢、诚实、公平3、关于目标与可交付成果,哪一个更准确:A、开展项目是为了通过目标实现可交付成果B、开展项目是为了通过可交付成果实现目标C、目标是在一个过程、阶段或项目完成时需要完成的工作D、可交付成果必须独特并可核实,以有形的物件展示给相关方4、公司项目管理部门正在总结项目结束的原因,作为项目经理,你提供了若干个项目结束原因事例。
关于项目结束,不正确的是:A. 无法获得所需的资源B. 项目不会或不能达到目标C.组织战略或优先级的变更D.并非所有项目都会结束5、关于商业价值,以下描述正确的是:A. 商业价值是组织从商业运作中获得的收益,这些收益往往不能量化B. 商业价值被视为是一种回报,即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报C.商业价值包括有形价值和无形价值,比如股东权益就是无形价值的体现方式D.商业价值关乎投资者的期望,所以项目经理必须首先是一个商业分析师6、你的公司正在想办法提高工艺流程的升级改造,希望将原来某产品工艺生产的速度提高10%,公司任命你为项目经理,对工艺进行改造,这是一个:A.基于新技术因素的项目;B.基于市场需求因素的项目C.基于相关方需求因素的项目D.基于业务过程改进因素的项目7、组织通过开展项目管理来满足某个特定的需求,从而实现预期的收益或价值,据统计,全球每年有近40%左右的项目会以失败或不完善而告终,当项目管理不善,或者缺乏有效的项目管理时,会给组织或相关方带来:A. 解决问题和争议B. 平衡制约因素对项目的影响C. 返工D. 在适当的时间交付正确的产品8、当组织项目管理能力比较强时,能够显著提高组织战略能力,但它不一定能:A. 将项目成果与业务目标联系起来B. 更有效的展开市场竞争C. 支持组织发展D. 减轻组织成员的劳动量9、关于项目、项目集、项目组合,说法正确的是:A. 项目集和项目管理的重点在于开展“正确”的项目集和项目B. 项目集不是大项目,规模特别大的项目称之为“大型项目”C.项目组合管理注重以“正确”的方式开展项目集和项目D.一个项目至少属于一个项目集,但不一定属于一个项目组合10、关于项目集,正确的描述是A.项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动B.构成项目集的各组件之间不一定彼此有直接的相关性C.在整个项目集生命周期中,项目集经理渐进明细高层级的信息,将其转换为详细的计划D.组织开展的大项目往往都是项目集,在投资者角度,它们以优先级的方式被选择11、你所在的组织正在建设当地一个基础设施项目,涉及内容包括油气站建设、居民供水、供电、市政道路、以及市火车站等建设,组织决定将供水项目归为一类、供电项目归为一类,通过这种模式来开展基础设施项目的建设,这是一个:A.大型项目B.项目组合C.项目集D.项目12、关于项目和运营,说法错误的是A. 项目和运营会在产品生命周期的不同节点交叉B. 运营管理关注产品的持续生产和(或)服务的持续运作C. 运营管理重点关注把各种输入转变为输出的过程D. 项目和运营的共同特点都是受制于时间的临时性13、组织项目管理(OPM)旨在:A. 确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标及可交付成果B. 确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源C. 使项目符合组织的战略业务目标,项目组合、项目集、项目进行系统化管理D. 成为驱动组织战略目标的框架14、旨在创造最终结果的系统化的一系列活动,以便对一个或多个输入进行加工,生产一个或多个输出,这是一个:A. 项目开发生命周期B. 项目阶段C. 项目管理过程D. 项目管理过程组15、项目经理得到任命后,根据项目的特征决定采取敏捷项目管理的做法来实现项目目标,敏捷项目管理与哪个生命周期特征相匹配:A. 迭代型B. 增量型C. 适应型D. 变更型16、通过渐进的方式增加产品的功能,通过一系列重复的循环活动来开发产品,横线处是:A. 迭代增量B. 增量迭代C. 计划适应D. 适应计划17、项目经理正在思考采用哪种生命周期方式来开展当前的项目,PMO 建议她结合组织当前的知识库来获取,项目经理发现,项目管理生命周期的选择具有很大的灵活性,以下哪种方式对生命周期选择没有帮助:A. 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程B. 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程C. 项目经理必须具备业务运营管理方面的技能D. 调整阶段的各种属性18、关于产品生命周期的说法,正确的是A. 一个项目生命周期包括若干个产品生命周期B. 项目生命周期等同于产品生命周期C. 项目生命周期和产品生命周期相互独立,产品可能由项目产生D. 产品生命周期过程包括启动、规划、执行、监控、收尾19、你和项目团队正在判断应该将项目划分为多个便于管理的部分,这些部分被确认为项目的“阶段”,关于项目阶段,以下说法都是错的,除了:A. 项目阶段和项目管理过程是一个概念B. 一个阶段可能经历启动、规划、执行、监控、收尾过程C. 阶段的属性一般包括设计、原型、建造等D. 从管理学角度,项目阶段划分的越细越好,有利于团队理解和执行20、项目团队刚刚完成一个阶段工作,团队开会讨论本阶段工作,目的是:A. 进入下一个阶段B. 对已完成阶段进行整改C. 停留在当前阶段D. 以上都可能21、项目管理过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同,以下哪一个是“根据项目需要,定期开展的过程”:A. 制定项目章程B. 因团队成员的需要而进行的人员招募C. 项目风险识别D. 相关方识别过程22、一位团队成员正在对某产品的功能进行测试,项目经理向他询问测试情况,此成员将测试过程中截止当前的工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期等测量值提供给项目经理,这些测量值是:A. 工作绩效数据B. 工作绩效信息C. 工作绩效报告D. 项目管理计划23、由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系A. 标准B. 基准C. 指南D. 方法论24、你的一位团队成员正在向你推荐采用PMI 发布的《项目管理知识体系指南》来管理项目,她认为完全按照《指南》的规定来开展项目是必要的,但是你知道,需要对《指南》中的内容进行有针对性的裁剪,关于项目裁剪,错误的说法是:A. 项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪B. 由于每个项目都是独特的,所以有必要进行项目裁剪C. 裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争关系D. 在对于特定项目而言,方法论中的裁剪法是不能进行裁剪的25、商业论证文件是由谁负责制定和维护的:A. 发起人B. 客户C. 项目经理D. 商业分析师26、关于商业论证,以下说法错误的是:A. 商业论证列出了项目启动的目标和理由B. 在项目启动之前,通过商业论证,可能会做出继续或终止项目的决策C. 需求评估通常是在商业论证之前进行D. 项目经理不能扮演商业分析师的角色27、项目收益管理计划项目实现收益的方式和时间,以及应制定的收益衡量机制。
培养复合型专业管理人才,适应国际工程项目管理需要
培养复合型专业管理人才,适应国际工程项目管理需要近几年,随着我国在海外投资规模的增长,我国走向国外的工程公司也不断增加,承包的国际工程越来越多。
国际工程不但为我国的企业带来了比较丰厚的利润,而且积累了比较丰富的项目管理经验,国际工程的项目管理已逐步形成“模式”。
国际工程的最大特点是项目在国外实施,主要管理和施工技术人员从国内调遣,对外联络、交流的语言以英语或当地语言为主,对项目管理人员的要求相对精干、高度综合,不但懂专业、能管理、会协调,具有较为丰富的理论,而且要有较高的外语水平,这是EPC国际工程项目管理的需要。
高素质复合型管理人才是实行项目管理的重要条件,是工程建设项目管理的需要,也是企业参与国际市场竞争,承包国际工程的迫切要求,培养复合型人才,对于公司的长远发展具有十分重要的意义。
项目管理是有计划、有步骤地进行的一种管理制度,是总承包工程实施高效管理的重要手段,是保证工程项目顺利进行并取得良好经济效益的有力保障。
一个工程项目管理的结果如何,除了一些客观因素影响之外,主要取决于管理方式及管理人员的自身素质,项目是否成功,关键在于管理人员的质量,人的素质和质量是决定性因素,是实施有效、高效管理的前提条件。
在工程规模一定的情况下,项目管理所需要的管理人员数量与人的质量成反比关系,人的质量越高,需要的管理人员数量就越少,反之,则越多。
人的质量主要表现在几个方面:专业技术水平、管理的经验、工作能力、协调能力及外语水平等。
我国项目管理人员一般占项目派遣人员总数的20%左右,我国企业承担的国外工程比较高的管理水平,管理人员也占到总人数的12%左右,而国际工程的国外企业管理水平一般为8%左右,某些先进国家的管理人员数量只占总人员的3%左右。
我国企业在国外工程管理费用方面的投入比较高,其主要原因之一是项目管理人员的质量比较低,管理人员的数量偏多,相关投入和费用耗费过大。
从企业长远发展观点来看,培养一专多能,一人多岗,高素质的复合型管理人才,是改善我国建筑企业经营管理水平落后状况,提高我国企业国际项目管理水平的根本途径。
项目管理知识体系指南第七版 pmp
项目管理知识体系指南第七版pmp摘要:一、引言1.项目管理知识体系指南第七版的背景与意义2.PMP 认证与项目管理知识体系的关系二、项目管理知识体系指南第七版的核心理念1.以过程为中心的项目管理2.整合式项目管理3.适应型生命周期管理三、项目管理知识体系指南第七版的主要内容1.项目管理过程组2.项目管理知识领域3.项目管理专业技能四、项目管理知识体系指南第七版对PMP 考试的影响1.考试内容的变化2.考试难度的调整3.备考策略与建议五、结论1.项目管理知识体系指南第七版对项目管理实践的推动作用2.对PMP 认证持有者的启示与建议正文:一、引言项目管理知识体系指南第七版(PMBOK Guide 7th Edition)是由美国项目管理协会(PMI)推出的最新版本,于2017 年正式出版。
作为项目管理领域的权威参考,该指南对项目管理实践、PMP 认证以及项目管理教育产生了深远影响。
本文将围绕项目管理知识体系指南第七版展开,探讨其背后的核心理念、主要内容以及对PMP 考试的影响。
二、项目管理知识体系指南第七版的核心理念1.以过程为中心的项目管理项目管理知识体系指南第七版强调以过程为中心的项目管理,即将项目管理划分为十个相互关联的过程,以实现项目目标。
这种以过程为导向的方法,有助于项目经理更好地理解项目各个阶段的相互关系,从而提高项目管理效率。
2.整合式项目管理整合式项目管理是指将项目管理知识体系中的各个领域进行整合,形成一个有机整体,以实现项目目标。
在项目管理知识体系指南第七版中,整合式项目管理成为一种核心理念,要求项目经理具备跨领域解决问题的能力。
3.适应型生命周期管理项目管理知识体系指南第七版提出适应型生命周期管理,强调项目管理应根据项目实际情况进行调整,而非严格遵循预先设定的计划。
这一理念有助于项目经理更好地应对项目中的不确定性和风险。
三、项目管理知识体系指南第七版的主要内容1.项目管理过程组项目管理知识体系指南第七版将项目管理划分为五个过程组:启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
完整版建设工程项目管理规范
完整版建设工程项目管理规范第1章总则第1.0.1条为了提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化,规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本规范.第1.0.2条本规范适用于新建,扩建等建设工程的施工项目管理.本规范是规范建设工程施工项目管理行为,明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系,考核评价项目经理和项目经理部的基本依据.第1.0.3条建设工程施工项目管理应实行项目制和项目责任制和项目成本算制.第1.0.4条建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律,行政法规及有关强制性标准的规定. 建设工程项目管理规范GB/T50326-2001第2章术语第2.0.1条施工项目constrction proiject企业自工程施工投标开始修期满为止的全过程中完成的项目.第2.0.2条施工项目管1 / 30constructionproject 理managment by enterprises ofconstruction industry,理企业运用系统的观点论和科学技术对施工项目,控组织,监督进行的计划,. 协调等全过程管理制, 条项目发包人第2.0.3employer 具有项在协议书中约定, 目了包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事,或取得该当事人资格的人.合法继承人条项目承包人第2.0.4 条项目回访保第2.0.24return visit and guarantee 修forrepairofconstructionproject承包人在施工项目竣工验收后使用状况和质量问题2 / 30,向用户访问了解并按照有工程质量保修书关规定及,在保修期内对发生的约定的质量问题进行修理并承. 担相应经济责任的过程条项目组织协第2.0.25organizationfor 调construction project 手段以一定的组织形式, 对项目管理中产生和方法, ,的关系进行通对产生的干. 扰和障碍予以排除的过程 2.0.26条项目考核评第examinationand 价evaluationofconstructionproject management由项目考核评价主体对考核评价客体和项目管理行,水平及成果进行考核并为. 做出评价的过程建设工程项目管理规范3 / 30 GB/T50326-2001章项目管理内容与程序第3 条项目管理的第3.0.1 内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的. 项目管理活动3.0.2条项目管理的第,实每一过程,都应体现计划(PDCA)的持体查,处理施,.续改进过程条项目经理部第3.0.3 的管理内容应由企业法定.求条施工部署应第4.3.6:包括下列内容,进长成本及1.项目的质量.安全目标拟投入的最高人数和平2..均人数,分包计划劳动力使用计3. 机械设备,划材料供应计划,4 / 30 . 供应计划. 施工程序4.. 5.项目管理总体安排4.3.7条施工包括下第: 列内容. 1.施工流向和施工顺序. 2.施工阶段划分施工方法和施工机械选3..择. 安全施工设计4.. 环境保护内容及方法5. 条施工进度计第4.3.8 :划应包括施工总进度计划. 位工程施工进度计划条资源需求计第4.3.9: 划应包括下列内容. 1.劳动力需求计划2.主要材料和周转材料需.求计划. 机械设备需求计划3..4.预制品订货和需求计划305/器具需求计大型工具,5..划条施工准备工第4.3.10: 作计划应包括下列内容1.施工准备工作组织及时.间安排2.技术准备及编制质量计.划. 3.施工现场准备7.作业对伍和管理人员的项目管理目标责任2.履行.规定的任务书组织编制项目管理实施3..规划4.对进入现场的生产要素. 进行优化配置和动态管理 5.建立质量管理体系和安. 全管理体系并组织实施在授权范围内负责与企6. ,劳务作业层各协业管理层, 发包人,,分包人和监作单位/ 630解决项目理工程师等协调,.中出现的问题项目管理目标责任书按7. ,处理项目经理部与国家企,分包单位以及职工之间业.的利益分配, 8.进行现场文明施工管理. 发现和处理突发事件准备,9.参与工程竣工验收接受结算资料和分析总结,.审计处理项目经理部善后10..工作协助企业进行项目的11.. ,鉴定和评奖申报检查项目管理目第5.3.2条应包括下列内标责任书:容1.企业各业务部门与项目. 经理部之间的关系项目经理部使用作业队2.7 / 30;伍的方式项目所需要材料供应方式和机械设备供应.方式, 3.应达到的项目进度目标,项目安全目项目质量目标. 标和项目成本目标, 在企业制度规定以外的4. 由法定代表人向项目经理. 委托的事项企业对项目经理部人员5. 办法标准,进行奖惩的依据,. 及应承担的风险.收与各分包单位已2., 经结算完毕3.已协助企业管理层与发包人签订了. 工程质量保修书?项目管理目标责, 已经履行完成任书经企业管理层审计合308/.格已与企业管理层5.. 办理了有关手续6.现场最后清理完.毕7章项目进度控制第7.1一般规定7.1.1条项目进度控第制应以实现施工合同约定. 的竣工日期为最终目标条项目进度控第7.1.2 可制总目标应进行分解. 按单位工程分解为交工分,目标可按承包的专业或施工阶段分解为时间目.标条项目进度控7.1.3第制应建立以项目经理为责, 由子项目负责人任主体. 作业,计划人员,调度人员队长及班组长参加的项目9 / 30 进度控制体系.第7.1.4条项目经理部应按下列程序进行项目进度控制:1.根据施工合同确定的开工日期,总工期和竣工日期确定施工进度目标,明确计划开工日期和计划竣工日期,并确定项目分期分批的开工,竣工日期.1.进度执行情况的综合描述.2.实际施工进度图.3.工程变更,价格调整,索赔及工程款收支情况.4.进度偏差的状况和导致偏差的原因分析.5.解决问题的措施.6.计划调整意见.第7.4.4条施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行.施工进度计划调整应包括下列内容:1.施工内容.2.工程量.10 / 303.起止时间.4.持续时间.5.工作关系.6.资源供应.第7.4.5条调整施工进度计划应采用科学的调整方法,并应编制调整后的施工进度计划.第7.4.6条在施工进度计划完成后,项目经理部应及时进行施工进度控制总结.总结时应依据下列资料:1.施工进度计划.2.施工进度计划执行的实际记录.3.施工进度计划检查结果.4.施工进度计划的调整资料.第7.4.7条施工进度控制总结应包括下列内容:1.合同工期目标及计划工期目标完成情况.2.施工进度控制经验.3.施工进度控制中存在的问题及分析.4.科学的施工进度计划方法的应用情况.5.施工进度控制的改进意见.第8章项目质量控制8.1一般规定第8.1.1条项目质量控制应按2000版GB/T19000族标准11 / 30 和企业质量管理体系的要求进行.第8.1.2条项目质量控制应坚持质量第一,预防为主的方针和计划,执行,检查,处理循环工作方法,不断改进过程控制.第8.1.3条项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求.第8.4.4条机械设备的质量控制应符合下列规定:1.应按设备进场计划进行施工设备和调配.2.现场的施工机械应满足施工需要.3.应对机械设备操作人员的资格进行确认,无证或资格不符合.严禁上岗者, 8.4.5条计量人员应按规第, ,保管定控制计量器具的使用计量器具应符合有维修和检验,.关规定条工序控制应符合8.4.6第:下列规定1.施工作业人员应按规定经考12/ 30.核后持证上岗施工管理人员及作业人员应2. ,操作规程作业指导书和技术交.底文件进行施工3.工序的检验和试验应符合过,对查出的程检验和试验的规定质量缺陷应按不合格控制程序.及时处置施工管理人员应记录工序施4..工情况条特殊过程控制应第8.4.7:符合下列规定对在项目质量计划中界定的1. 应设置工序质量控制特殊过程,.点进行控制.除应执2.对特殊过程的控制还应由专行一般过制的规定外, 业技术人员编制专门的作业指,导书经项目技术负责人审批后.执行条工程变更应严格第8.4.813 / 30执行工程变更程序,经有关批准后方可实施.第8.4.9条建筑产品或半成第9.1.8条项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险.第9.1.9条施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为,作业人员有权抵制,检举和控告.第9.1.10条项目施工安全应遵循下列程序:1.确定施工安全目标2.编制项目安全保证计划3.项目安全计划实施4.项目安全保证计划验证5.持续改进6.兑现合同承诺9.2安全保证计划第9.2.1条项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源,确保施工安全,保证目标实现.专为业性较强的施工项目,应编制专项安全施工组织设计14 / 30 并采取安全技术措施.第9.2.2条项目安全保证计划应在项目开工前编制,经项目经理批准后实施. 第9.2.3条项目安全保证计划的内容宜包括:工程概况,控制程序,控制目标,组织结构,职责权限,规章制度,资源配置,安全措施,检查评价,奖惩制度.第9.2.4条项目经理部应根据工程特点,施工方法,施工程序,安全法规和标准的要求,采取可靠的技术措施,消除安全隐患,保证施工安全.第9.2.5条对结构复杂,施工难度大,专业性强的项目,除制定项目安全技术总体安全保证计划外,还必须制定单位工程或分部,分项工程的安全施工措施.第9.2.6条对高空作业,井下作业,水上作业,水下作业,深基础开挖,爆破作业,脚手架上作业,有害有毒作业,特种机械作业2)事故处理:抢救伤员,排除险情,防止事故蔓延扩大,做好标识,保护好现场.3)事故调查:项目经理应指定技术,安全,质量等15 / 30部门的人员,会同企业工会代表组成调查组,开展调查.4)调查报告:调查组应把事故发生的经过,原因, 性质,损失责任,处理意见,纠正和预防措施撰写成调查报告,并经调查组全体人员签字确认后报企业安全主管部门.第10章项目成本控制10.2成本计划第10.2.1条企业应按下列程序确定项目经理责任目标标成本:1.在施工合同签订后,由企业根据合同造价,施工图和招标文件中的工程量清单,确定正常情况下的企业管理费,财务费用和制造成本.2.将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本,形成项目经理的责任目标成本.第10.2.2条项目经理在接受企业法定代表人委托之后,应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本.第10.2.3条项目经理部编制施工预算应符合下列规定:16 / 301.以施工方案和管理措施为依据,按照本企业的管理水平,消耗定额,作业效率等进行工料分析, 根据市场价格信息,编制施工预算.2.当某些环节或分部分项工程度施工条件尚不明确时,可按照类似工程经验或招标文件所提供的计算依据计算暂估费用.3.施工预算应在工程开工前编制完成.第10.2.4条项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:1.按工程部位进行项目成本分解,为分部项工程成本核算提供依据.2.按成本项目进行成本分解,确定项目的人工费,材料费,机械台班费,其他直接费和间接成本行施工平面图的规划,设计,布置,使用和管理. 1.施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容,分别进行布置和管理.2.单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要,分别设计成阶段性施工平面图,并在阶段性进度目标开始实施前,通过施工协调会议确认后实施.第11.2.3条项目经理部应严格按照审批的施17 / 30工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置,布置施工项目的主要机械设备,脚手架, 密封式安全网和围挡,模具,施工临时道路,供水, 供水,供电,供气管道或线路,施工材料制品堆场及仓库,土方及建筑垃圾,奕配电间,消火栓,警卫室,现场的办公,生产和生活临时设施等.第11.2.4条施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外,尚应根据不同特点和性质, 规范布置方式与要求,并执行码放整齐,限宽限高,上架入箱,规格分类,挂牌标识等管理标准.第11.2.5条在施工现场周边应设置临时围护设施工地的周边围护设施高度不应低于1.8m.临街脚手架,高压电览,起重把杆回转半径伸至街道的,均应设置安全隔离棚,危险品库附近应有明显标志及围挡设施.第11.2.6条施工现场应设置畅通的排水沟渠系统,场地不积水,不积泥浆,保持道路干燥坚实. 工地地面做硬化处理.11.3环境保护第11.3.1条项目经理部应根据<<环境管理体系标准>>(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境18 / 30监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施.第11.3.2条施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市场排水设施和河流,湖泊,池塘. 第11.3.3条除去符合规定的装置外,不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡,油漆,亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和臭气味,禁止将有害物作土方回填.不得扰乱社会经济秩序,不得损害社会公共利益. 第12.3.2条订立施工合同的谈判,应根据招标文件的要求,结合同实施中可能发生各种情况进行周密,充分的准备,按照缔约过失责任制原则保护企业的合法权力.第12.3.3条承包人与发包人订立施工合同应符合下列程序:1.接受中标通知书.2.组成包括项目经理的谈判小组.3.草拟合同专用条件.4.谈判.5.参照发包人拟定的合同条件或施工工合同示范文本与发包人订立施工合同.6.合同双方在僵同管理部门备案并缴纳印花税.19 / 30在施工合同履行中,发包人有关工程洽商,变更等书面协议或文件,应为本合同的组成部分.第12.3.4条施工合同文件组成及其优先顺序符合下列要求:1.协议书2.中标通知书3.投标书及其附件4.专用条款5.通用条款6.标准,规范及有关技术文件7.图纸8.具有标价的工程量清单9.工程报价单或施工图预算书.第12.3.5条承包人经发包人同意或按照合同约定,可将承包项目的部分非主体工程,非关键工作分包给具备相应的资质条件的分包人完成,并与之订立分包合同.分包合同应符合下列要求: 1.分包人应按照分包合同的各项规定,实施和完成分包工程,修补其中的缺陷,提供所需的全部工程监督,劳务,材料,工程设备和其他物品,提供履约担保,进度计划,不得将分包工程进行转让或再20 / 30 分包.2.承包人应提供总包合同(工程量清单或费率所列承包人的价格细节除外)供分包人查阅. 3.分包人应当遵守分包合同规定的承包人的工作时间和规定的分包人的设备材料进出场的管理制度,承包人应为分包人提供施工现场及其通等.第13.1.4条项目经理部应配备信息管理员,项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训. 第13.1.5条项目经理部应负责收集,整理,管理本项目范围内的信息实行交响曲分包的项目, 项目分包人应负责分包范围的信息收集整理,承包人负责汇总,整理各分包人的全部信息.第13.1.6条项目信息收集应随工程的进行,保证真实,准确,按照项目信息管理的要求及时整理,经有关负责人审核签字.13.2项目信息的内容第13.2.1条项目经理部应收集并整理下列信息:1.法律,法规与部门规章制度.2.市场信息.21 / 303.自然条件.第13.2.2条项目经理部应收集并整理下列工程概况信息:1.工程实体概况.2.场地与环境概况.3.参与建设的各单位概况.4.施工合同.5.工程造价计算书.第13.2.3条项目经理部应收集并整理下列施1.施工记录信息.2.施工技术资料信息.第13.2.4条项目经理部应收集并整理下列项目管理信息:1.项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息.2.项目进度控制信息.3.项目质量控制信息.4.项目安全控制信息.5.项目成本控制信息.实行岗位责任制,严格按照作规范作业,搞好班组22 / 30核算,加强考核和激励.14.5项目技术管理第14.5.1条项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人.项目经理部必须在企业总工程师和技术管理体系.第14.5.2条项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度.项目经理部可自行制定特殊的技术管理制度,并总工程师审批.第14.5.3条项目经理部的技术管理工作应包括下列内容:1.技术管理基础性工作,2.施工过程的技术管理工作3.技术开发管理工作4.技术经济分析与评价.第14.5.4条项目技术负责人应履行下列职责:1.主持项目的技术管理.2.主持制定项目技术管理工作计划.3.组织有关人员熟悉与审查图纸,主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实.4.负责技术交底.5.组织做好测量及其核定.。
理解领导的管理风格 适应不同的工作环境
理解领导的管理风格适应不同的工作环境领导的管理风格对于团队的效能和员工的工作满意度具有重要影响。
不同的领导有不同的管理风格,因此理解领导的管理风格,并且适应不同的工作环境,对于个人和团队的发展都是至关重要的。
本文将探讨领导的管理风格的理解和如何适应不同的工作环境。
一、管理风格的分类和特点领导的管理风格可以分为多种类型,如权威型、民主型、教练型、支持型和放任型等。
每种管理风格有其独特的特点和适应的环境。
1. 权威型管理风格:这种风格下,领导者会制定明确的指令和规定,并且对员工的工作表现进行严格的监督和评估。
这种风格适用于需要快速决策和执行的环境,例如紧急的工作任务和高压力的工作场景。
2. 民主型管理风格:在这种风格下,领导者会鼓励员工参与决策过程,并且尊重员工的意见和建议。
这种风格适用于需要团队合作和创意发展的环境,例如项目策划和创新性的工作项目。
3. 教练型管理风格:这种风格下,领导者会指导和培养员工的能力,并且关注员工的职业发展。
这种风格适用于需要员工个人成长和技能培养的环境,例如新员工培训和专业技能的提升。
4. 支持型管理风格:在这种风格下,领导者会提供支持和资源,以保证员工能够顺利完成工作任务。
这种风格适用于需要团队合作和员工信任的环境,例如跨部门协作和高度依赖团队合作的项目。
5. 放任型管理风格:在这种风格下,领导者会给予员工很大的自由度和自主权,信任员工自主完成工作任务。
这种风格适用于高度独立和自我驱动的工作环境,例如创意工作和研发项目。
二、理解和适应领导的管理风格理解领导的管理风格可以帮助员工更好地适应并与领导进行有效的沟通和合作。
以下几点可作为理解和适应领导管理风格的方法:1. 观察和倾听:观察领导的行为和决策方式,并且倾听领导的意见和指导。
通过观察和倾听,可以对领导的管理风格有更深入的了解。
2. 了解团队和组织文化:了解团队和组织的价值观、目标和文化,有助于理解领导为何选择某种管理风格。
技术部经理自身定位及岗位认识_概述及解释说明
技术部经理自身定位及岗位认识概述及解释说明1. 引言1.1 概述本文旨在探讨技术部经理的自身定位及岗位认识,帮助读者更好地了解技术部经理的角色和职责,并提供一些关于技能要求、领导风格与管理能力等方面的解释说明。
通过阐述技术部门的职能介绍、组织架构及职位关系,以及工作内容与目标设定等内容,帮助读者全面理解技术部经理这一岗位。
1.2 文章结构本文分为五个主要部分:引言、技术部经理自身定位、岗位认识概述、自我评估与提升计划以及结论与展望。
接下来将依次介绍每个部分的具体内容。
1.3 目的本文的目的是为读者提供一个详尽且清晰的说明,帮助他们对技术部经理这一职位有更深入的认知。
通过对技术部门职能介绍、组织架构及职位关系以及工作内容与目标设定等方面进行阐述,读者可以对技术部经理这一岗位有更准确的认识,并且了解到如何进行自我评估和提升计划。
最后,结论与展望部分将对整个文章进行总结,并提出未来发展的思考。
2. 技术部经理自身定位2.1 角色与职责技术部经理在组织中扮演着关键的角色,他们需要同时具备技术和管理方面的知识与能力。
他们主要负责技术部门的规划、组织和管理,并且对部门内的项目、团队和人员进行监督和指导。
作为技术部经理,他们应该具备以下职责:- 制定并执行技术部门的战略计划,确保其与组织整体目标相一致。
- 负责招聘、培训和发展技术人才,以保证团队的高效运行。
- 管理技术项目,并确保它们按时、高质量地交付。
- 协调不同团队之间的合作,促进跨学科团队间的有效沟通与协作。
- 监测新兴技术趋势,并评估其在组织中应用的潜力。
- 确保合规性和安全性方面的要求得到满足,并制定相应策略来处理风险。
2.2 技能要求为了胜任技术部经理这一岗位,个人需要具备以下关键技能:- 技术专业知识:对行业相关技术的深入理解,并能够将其应用于实践中。
- 领导能力:具备良好的领导和管理团队的能力,包括激发团队成员的潜力、指导他们发展和解决问题的能力。
小型工程项目的管理模式比较
小型工程项目的管理模式比较一、引言在如今的社会中,小型工程项目成为了不可避免的一部分。
为了提高项目的效率和管理的效果,选择合适的管理模式变得尤为重要。
本文将比较几种小型工程项目的管理模式,包括传统的线性管理模式、瀑布式管理模式以及敏捷项目管理模式,以期找出最适合小型工程项目的管理方式。
二、传统的线性管理模式1. 管理模式概述传统的线性管理模式是一种顺序执行的管理方式。
项目根据预先设定的计划按顺序进行,每一个阶段完成后才能进入下一阶段。
这种管理模式较为简单,适用于一些简单且需求较为稳定的项目。
2. 优点(1)明确的计划和进程:传统的线性管理模式有清晰的计划和进程安排,项目成员可以事先了解项目的整体情况和时间进度。
(2)适应需求稳定的项目:对于需求相对稳定、较少发生变动的小型工程项目,线性管理模式可以提供较好的管理效果。
3. 缺点(1)刚性和不适应变化:传统的线性管理模式在项目开始之后,一旦出现需求变动或问题,很难进行及时调整。
这种刚性的特点限制了项目的灵活性。
(2)信息传递不畅:在线性管理模式中,不同阶段的工作人员往往只关注当前阶段的任务,信息传递比较困难,沟通效率较低。
三、瀑布式管理模式1. 管理模式概述瀑布式管理模式是一种顺序和阶段划分明确的管理方式。
项目按照先后顺序进行,每个阶段的工作要求明确而独立。
这种管理模式适用于需求相对稳定、明确的小型工程项目。
2. 优点(1)明确的工作流程:瀑布式管理模式将项目分为不同的阶段,每个阶段的工作目标清晰明确,有助于项目成员明确各自的职责。
(2)便于项目控制:在瀑布式管理模式下,项目进度容易掌控和监控,有助于及时发现和解决问题。
3. 缺点(1)不适应需求变动:瀑布式管理模式在需求发生变动时难以进行及时调整,有可能导致项目延期或无法满足客户需求。
(2)信息流动不畅:在不同阶段的工作人员之间,信息传递相对困难,可能导致沟通效率低下和信息遗漏。
四、敏捷项目管理模式1. 管理模式概述敏捷项目管理模式是一种迭代、递增的管理方式。
国际工程项目管理的模式
国际工程项目管理的模式国际工程项目管理的模式工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误,很难有机会加以纠正。
工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。
且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式,探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前,在欧美等发达国家,工程公司的运作一般以项目管理为中心,其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点,具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能,能完成工程建设总承包任务,并能适应各类合同项目管理的需要。
1传统的项目管理模式(DBB模式)即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
工程建设项目管理模式
专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案
雇佣设计工作人员 设计阶段
招标、签 订合同
确定设备、材料的规格与数量;作出相当准确的估算(正负 10%),并编制出工程 设计、采购和建设的招标书,最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC 或 EP+C), 这就是所谓的定义阶段和定义工作。 第二阶段:第二阶段称之为执行阶段,在这个阶段里,由中标的总承包商负责执行
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专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案
EPC(max s/c)是 EPC 总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通 常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式如下图所示:
业主
EPC 总承包商
设计ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
采购
施工
供货商
分包商
图1: EPC(max s/c)合同结构
EPC(self-perform construction)是 EPC 总承包商除选择分承包商完成少量工作外, 自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式如下图所示:
业主
EPCa 承包商
设计
采购
施工承包商 施工承包商
供应商
施工
图3: EPCa 合同结构图
1.3 设计、采购、施工监理承包
设 计 、 采 购 、 施 工 监 理 承 包 ( EPCs , Engineering Procurement Construction superintendence)是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要 求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务。施工
现代项目管理模式及各个国家项目管理的特点
现代项目管理模式以及各个国家的项目管理特点浅析摘要:本文列举了十种目前比较常用的国际项目管理模式,分析他们组织结构模式,优缺点以及适用范围。
通过介绍英美德法日各个国家的项目管理的特点,反思中国与各国的差距,提出建议。
关键词:国际工程项目管理模式工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
近年来,一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理方式。
以下介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。
1国际10种惯例项目模式1.1传统的项目管理方式(DBB模式)设计-招标-建造方式是传统管理模式,在国际上最为通用。
DBB模式的组织管理结构如图1。
设计-招标-建造方式强调工程项目建设应分阶段按顺序进行,第一,业主与设计机构签订设计合同,由设计机构负责提供项目的设计和施工文件;第二,通过招标签订最合适的中标人(承包商);第三,承包商按照给定的设计图纸在工程的监理下完成施工任务。
设计-招标-建造方式的优点:建设程序清晰明了,易于管理;可对设计实行有效控制;业主只签订一份合同,管理工作量较小。
该方式存在的缺点也较为明显:项目周期长;建设过程的连续性教差;索赔和变更的费用较高。
1.2设计-建造方式(DB模式)设计-建造(Design-Build,DB)模式,是一种简练的项目管理模式。
业主方雇佣工程师或业主代表进行项目惯例,包括对施工的监理、对设计的管理。
承包商对整个工程承担大部分责任和风险,用于建筑和大、中型土木、机械、电力项目等。
如何制定有效的项目管理制度
如何制定有效的项目管理制度在当今竞争激烈的商业环境中,良好的项目管理制度对于企业的发展至关重要。
一个有效的项目管理制度可以帮助企业实现项目目标,提高工作效率,降低成本并保持竞争力。
本文将探讨如何制定有效的项目管理制度。
一、明确项目管理目标制定项目管理制度的首要任务是明确项目管理的目标。
项目管理目标可以根据企业的战略目标来确定,例如提高产品质量、降低生产成本、提高客户满意度等。
明确项目管理目标有助于制定切实可行的管理措施,确保项目管理制度的有效实施。
二、制定项目管理流程项目管理流程是项目管理制度的核心,它规定了项目从开始到结束的各个环节和具体操作步骤。
在制定项目管理流程时,应综合考虑项目规模、类型和特点,确保流程简明易懂、具有可操作性。
项目管理流程应包括项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段,每个阶段都应具备相应的管理措施和工具,以确保项目能够按计划顺利执行。
三、建立项目管理组织结构建立适合企业需求的项目管理组织结构是项目管理制度的重要组成部分。
项目管理组织结构应明确项目管理的职责和权限,确保项目管理人员能够顺利履行其职责。
常见的项目管理组织结构包括矩阵型、功能型和项目型等,选择合适的组织结构有助于提高团队协作效率和项目执行效果。
四、制定项目管理标准和指南项目管理标准和指南是规范项目管理行为的依据,有助于提高项目管理的一致性和可控性。
项目管理标准可以包括项目计划编制标准、风险管理标准、质量管理标准等,而项目管理指南可以提供具体的操作指导和模板,方便项目管理人员参考和使用。
制定项目管理标准和指南需要结合企业实际情况,并不断进行修订更新以适应业务的发展变化。
五、培训和提升项目管理能力制定项目管理制度后,企业应积极开展项目管理培训和提升,提高项目管理人员的知识和技能水平。
培训内容可以包括基本的项目管理理论、项目管理工具的使用和项目管理经验分享等。
通过培训和提升,可以增强项目管理团队的整体素质,提高项目管理的成功率和效果。
项目管理的组织结构设计
项目管理的组织结构设计在当今竞争激烈的商业环境中,有效的项目管理对于保持组织竞争力至关重要。
项目管理的成功与否很大程度上取决于其组织结构的设计。
本文将探讨项目管理的组织结构设计原则和方法,并以实际案例进行解析。
一、项目管理组织结构的重要性良好的项目管理组织结构有助于确保项目按时、按质、按预算完成,为组织带来巨大的商业价值。
它对于项目团队的有效协作、信息流通和资源优化至关重要。
一个明晰而有效的项目管理组织结构能够提供清晰的责任分工与沟通渠道,有助于项目成员充分发挥自己的专业能力和创造力,推动项目的顺利推进。
二、项目管理组织结构设计原则1. 项目目标和需求导向:项目管理组织结构应与项目目标和需求相一致,形成紧密的对接关系。
各个部门和团队之间应该建立有效的协作机制,确保项目在不同阶段的目标得以实现。
2. 绩效导向:项目管理组织结构应该注重绩效评估和激励机制的建立,激励项目成员发挥创造力和团队协作精神,促进项目的成功交付。
3. 灵活性和适应性:现代商业环境瞬息万变,项目管理组织结构需要具备灵活性和适应性,能够快速响应市场变化和组织战略调整,保持组织的竞争力。
4. 信息流通和沟通效率:项目管理组织结构应建立高效的信息流通和沟通机制,确保项目团队成员之间的信息共享和沟通畅通无阻,减少误解和冲突,提高工作效率。
三、项目管理组织结构设计方法1. 功能型组织结构:将项目团队按照不同功能划分为不同部门,如市场部、研发部、运营部等。
这种组织结构适用于大型复杂项目,各个部门在项目中发挥各自的专业能力。
然而,功能型组织结构可能导致信息孤岛和协作不畅的问题。
2. 项目型组织结构:在项目启动时,设立专门的项目组织,由项目经理统一领导和管理项目团队,跨部门调配资源。
这种组织结构适用于临时性项目,能够有效协调各方资源和利益,但在团队成员之间的职责和权责划分上可能存在模糊性。
3. 矩阵型组织结构:将功能型组织和项目型组织相结合,通过矩阵化的方式将项目经理和功能部门经理同时管理团队成员。
PMBOK第六版复习总结
慧翔天地微信公众号: 慧翔PMP培训, 关注可向小助手领取PMP备考资料以及项目管理书籍以下主要是自己做题过程中容易出错的点,如有疑问可以联系我,联系方式在最下方一、引论组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目大型项目:10亿美元以上,影响上百万人项目组合:强调优先顺序,开展正确的项目集,项目项目集:强调相互依赖关系,相互关联且被协调管理,以正确的方式开展项目OPM组织级项目管理,确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源。
有助于组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
预测型生命周期:早期阶段确定项目范围、时间和成本,任何变更都要仔细管理,也叫瀑布型生命周期迭代型:项目范围通常于项目生命周期的早期确定,但时间及成本估算需定期修改。
增量型:预定的时间区间内渐进增加产品功能,只有在最后一次迭代后可交付成果才是完整的适应型:属于敏捷型、迭代型或增量型,详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准,也叫敏捷型混合型:预测型和适应型的组合项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。
项目经理负责提建设三重制约:时间,成本,范围二、项目运行环境事业环境因素来自组织内部和外部,项目团队无法改变,也不能控制。
(购买的商业分析报告属于组织外部的事业环境因素,各种系统属于组织内部事业环境因素)组织过程资产来自组织内部,配置管理知识库、财务数据库历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、测量指标数据库、以往项目的项目档案组织系统的三要素:管理要素、治理框架、组织结构类型三、项目经理的角色项目经理在团队中的职责:首先审查各自组织的愿景、使命和目标,确保与产品保持一致,紧接着解释与成功完成产品相关的愿景、使命和目标。
向团队沟通自己的想法,激励团队成功完成目标项目经理的能力:技术项目管理、领导力、战略和商务管理技术项目管理:与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为领导力:指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为,可帮助组织达成业务目标(有远见、积极乐观、乐于合作、尊重他人、展现出诚信正直和文化敏感性,果断、勇敢,能够解决问题、适当称赞他人、终身学习,以结果和行动为导向)战略和商务管理:关于行业和组织的知识和专业技能,有助于提高绩效产取得更好的业务成果管理:利用职位权力,关注做正确的事,指示一个人从一个位置到另一个位置领导力:利用关系的力量指导、影响与合作,关注正确的做事,通过讨论或辩论与他人,带领他们从一个位置到另一个位置。
适应型 5 大过程组
适应型 5 大过程组
适应型项目管理方法通常包括以下五个过程组:
1. 启动过程组:在这个阶段,确定项目的目标、范围和关键利益相关者。
识别项目的需求,并制定项目章程,以明确项目的目标、范围、关键里程碑和可交付成果。
2. 规划过程组:根据项目的目标和需求,制定项目计划。
这包括确定项目的范围、进度、预算、资源需求和风险管理策略。
同时,还会制定适应型策略,以应对项目中的不确定性和变化。
3. 执行过程组:在这个阶段,项目团队开始实施项目计划。
他们按照优先级执行任务,并根据实际情况进行调整。
团队成员之间进行有效的沟通和协作,以确保项目的顺利进行。
4. 监控过程组:监控项目的进展情况,包括跟踪任务的完成情况、监控项目的关键绩效指标(KPI)和识别风险。
通过定期的审查和评估,项目团队可以及时发现问题并采取纠正措施。
5. 收尾过程组:在项目结束时,进行最终的审查和评估。
这包括验证项目的可交付成果是否符合要求,总结项目经验教训,并进行项目的最终结算。
适应型项目管理方法强调灵活性和敏捷性,能够更好地应对不确定性和变化。
通过迭代和增量的方式进行项目管理,可以更好地满足客户需求,并在项目过程中不断调整和优化项目计划。
如何管好项目型企业
如何管好项目型企业概述在当今竞争激烈的商业环境中,项目型企业扮演着至关重要的角色。
然而,管理项目型企业并非易事,因为它们具有许多独特的挑战和复杂性。
本文将介绍如何有效地管理项目型企业,并提供一些实用的建议和策略。
第一步:明确项目目标在管理项目型企业之前,确保明确项目目标至关重要。
清晰地定义项目的目标和范围,可以帮助团队更好地理解工作重点,并为项目的成功奠定基础。
1.1 确定项目的关键目标和指标确保项目的关键目标是明确和可测量的。
通过定义明确的指标来评估项目的进展和成功,以便在项目进行中能够及时进行调整和优化。
1.2 制定可行的计划和时间表制定一个可行的项目计划和时间表是管理项目型企业的重要一步。
确保计划合理并具有弹性,以适应可能出现的变化和挑战。
第二步:建立高效的团队一个高效的团队是成功管理项目型企业的关键因素。
以下是一些建立高效团队的策略:2.1 招聘和选拔合适的人员确保招聘和选拔具有相关技能和经验的团队成员。
这有助于提高团队的整体素质和执行力。
2.2 建立良好的沟通和合作氛围良好的沟通和合作是一个高效团队的关键。
建立沟通渠道,并鼓励团队成员之间的积极互动和合作。
2.3 提供适当的培训和发展机会为团队成员提供定期的培训和发展机会,以不断提升他们的技能和知识水平。
这有助于增加团队的专业素质和动力。
第三步:制定有效的项目管理流程建立并执行有效的项目管理流程是管理项目型企业的关键。
以下是一些建立和执行项目管理流程的策略:3.1 定义项目管理方法论确定适合项目型企业的项目管理方法论,并根据实际情况进行定制化。
这可以帮助规范项目管理流程并提高整体效率。
3.2 制定明确的角色和责任明确每个团队成员的角色和责任,并确保他们清楚自己的职责范围。
这可以避免混乱和冲突,并提高团队的协同效率。
3.3 使用项目管理工具和技术利用现代的项目管理工具和技术来简化项目管理流程。
这些工具可以帮助跟踪项目进展、资源分配和沟通等关键方面。
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Ch11: Agile Project Management
Implementing Agile Projects
Fully supported production versions of partial solutions are released to the end user quarterly or semi-annually Intermediate versions are released to a focus group every 2-4 weeks Co-located agile project teams Cross project dependencies Project portfolio management
Ch11: Agile Project Management
Iterative Project Management Life Cycle Model Definition
Iterative An Iterative project management life cycle (PMLC) model consists of a number of phases that are repeated in groups with a feedback loop after each group is completed. At the discretion of the client the last phase in a group may release a partial solution.
Ch11: Agile Project Management
Summary of Chapter 11
What is Agile Project Management? Iterative project management life cycle Adaptive project management life cycle Adapting and integrating the APM toolkit
Iterative PMLC Model
Launch Phase
Characteristics Size Skill Level Location Experience level TPM project team Could be very large All levels Co-located or distributed Junior to senior
Individuals and interactions over processes and tools Working [products] over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiations Responding to change over following a plan
Ch11: Agile Project Management
What is Agile Project Management ?
Agile Project Management is a set of tools, templates, and processes for managing projects whose goal is clearly known but whose solution ranges from partially unknown to almost totally unknown.
Linear Linear
Ch11: Agile Project Management
Iterative PMLC Model Types of Iterative PMLC Models
Prototyping Rational Unified Process (RUP)
Linear Iterative Linear
Ch11: Agile Project Management
Iterative PMLC Model
Scope Phase
Iterative Implementation of intermediate solutions can be problematic Final solution cannot be defined at the start of the project
Iterative Intuitive to the client Easily engage the client Immediate feedback on the effect of solution changes Tolerant of assessing and evaluating the impact of alternatives No fixed deadline for completion
Types of Iterative PMLC Models RUP mapped to Iterative PMLC Model
Linear Iterative Linear
Figure 11-05
Ch11: Agile Project Management
Iterative PMLC Model When to Use an Iterative PMLC Model
Ch11: Agile Project Management
Types of Iterative PMLC Models Prototyping
Linear Iterative Linear
Figure 11-02
Ch11: Agile Project Management
Types of Iterative PMLC Models Prototyping mapped to Iterative PMLC Model
That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.”
Martin Fowler & Jim Highsmith, “The Agile Manifesto.” Software Development Vol. 9, No. 8 (August 2001) pgs 28-32
Linear Linear
Ch11: Agile Project Management
Iterative PMLC Model Weaknesses
Iterative Requires a more actively involved client than Linear and Incremental PMLC models require Requires co-located teams Implementation of intermediate solutions can be problematic Final solution cannot be specified at the start of the project
Ch11: Agile Project Management
The Agile Manifesto
“We are uncovering better ways of developing [products] by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:
The complete plan for building the known solution The partial plan for the high priority functions
Linear Linear
Plan Phase
Ch11: Agile Project Management
Linear Linear
Figure 11-01
Ch11: Agile Project Management
When to use an Iterative PMLC Model
Most but not all of the solution is clearly Linear Iterative Linear known You might otherwise have chosen the Incremental PMLC model but have a strong suspicion that there will be more than a minimum number of scope change requests You might otherwise have chosen an Adaptive PMLC model but are concerned about lack of client involvement
Table 11-01
Ch11: Agile Project Management
Iterative PMLC Model Characteristics
The solution is known but not to the expected Iterative depth (i.e., features are not complete) Often uses iconic or simulated prototypes to discover the complete solution
Linear Iterative Linear
APM project team Usually less than 15 Most skilled Co-located Senior