有效的项目管理--传统型项目管理
国际项目管理模式的几种类型
国际项目管理模式的几种类型工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BE CHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
四．非代理型CM模式该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。
业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。
业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。
虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。
由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。
业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。
采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。
因此，业主往往要求在CM合同中五．设计—建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM六．建造─运营─移交方式（BOT模式）建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT 方式。
可行性研究报告中的项目组织与管理架构设计
可行性研究报告中的项目组织与管理架构设计一、引言在进行可行性研究报告时，项目的组织和管理架构设计是至关重要的一部分。
良好的项目组织和管理架构能够确保项目的顺利进行，提高项目的执行效率和成功的几率。
本文将就可行性研究报告中的项目组织与管理架构设计进行探讨和分析。
二、项目组织的设计原则项目组织设计应遵循以下原则：1. 一致性原则：项目组织应与整体组织保持一致，确保项目能够有机地与其他部门进行协调和协作。
2. 权责明晰原则：项目组织的职责、权限和责任应当明确，避免产生工作重叠或责任不清的问题。
3. 灵活性原则：项目组织应具备一定的灵活性，能够根据项目的需要进行调整和优化，以适应项目的变化。
4. 协作性原则：项目组织应鼓励成员之间的协作和沟通，促进团队合作，提高项目绩效。
三、项目组织的结构设计在可行性研究报告中，项目组织的结构应根据项目的特点和要求进行设计。
以下是一种常见的项目组织结构设计：1. 项目经理项目经理是项目的核心角色，负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
项目经理应具备较高的项目管理能力和领导能力，能够有效地协调和管理项目团队。
2. 项目团队项目团队包括项目经理、项目成员和相关利益相关者。
项目成员可以根据项目的需要分为不同的岗位和职能，如技术人员、市场人员、财务人员等。
项目团队应具备良好的沟通和协作能力，能够共同推动项目的进展。
3. 利益相关者利益相关者是指对项目具有利益关系的各方，包括项目发起人、项目投资方、关键客户等。
项目组织应与利益相关者进行有效的沟通和协调，确保项目能够满足他们的需求和期望。
四、项目管理的实施方式项目管理的实施方式应基于项目的特点和组织的需求，以下是几种常见的项目管理实施方式：1. 传统型项目管理传统型项目管理采用分阶段的方式进行，如项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等。
项目经理负责项目的规划和控制，团队成员按照项目计划进行任务执行。
2. 敏捷项目管理敏捷项目管理适用于需求变更频繁的项目，强调团队的协作和迭代式的开发。
关于电力工程管理中项目管理模式的分析
关于电力工程管理中项目管理模式的分析随着社会的不断发展，电力工程项目管理也越来越受到人们的重视。
电力工程项目管理是指能够合理有效地组织、计划、监督和控制电力工程项目的过程，以达到项目目标并确保项目按时交付的管理活动。
在电力工程项目管理中，项目管理模式的选择直接影响到项目的成功与失败。
本文将对电力工程管理中项目管理模式进行分析，希望为电力工程项目管理提供一些有益的参考。
一、传统项目管理模式传统项目管理模式是最基础、最常见的一种项目管理模式。
在传统项目管理模式下，项目分为不同的阶段，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
在每个阶段，项目管理团队都会按照预定的计划进行工作，以完成项目的目标。
传统项目管理模式适用于相对稳定的项目环境，能够提供一定的管理规范和标准，确保项目按照既定的计划进行。
传统项目管理模式也存在一些不足之处，例如缺乏灵活性、对变化的适应能力弱，难以应对复杂多变的项目环境。
在电力工程管理中，传统项目管理模式在一定程度上适用，特别是对于规模较小、较为简单的项目。
电力线路建设、变电站建设等项目，相对来说较为简单，较少受到外部环境的影响，传统项目管理模式可以比较好地应用于这类项目。
对于复杂的电力工程项目，如大型电厂建设、特高压输电工程等，传统项目管理模式显得有些力不从心，很难适应项目的复杂性和多变性。
敏捷项目管理模式是一种快速响应变化、高度灵活的项目管理模式。
在敏捷项目管理模式下，项目团队会频繁地与项目干系人沟通，不断调整项目的进度和计划，以适应外部环境的变化。
敏捷项目管理模式适用于需求较为不明确、不断变化的项目，能够有效地提高项目交付的速度和质量。
在电力工程管理中，敏捷项目管理模式也逐渐被引入，特别是对于一些具有技术含量较高、需求不断变化的项目，如智能电网建设、新能源电站建设等。
敏捷项目管理模式的引入为电力工程项目的管理带来了一定的改变。
通过与项目干系人不断沟通和调整，能够及时应对外部环境的变化，确保项目能够按时交付。
工程管理的方法与工具
工程管理的方法与工具一、引言工程管理是一个多学科、综合性的管理学科，主要涉及到项目计划、质量管理、成本控制、沟通与协调、风险管理等多方面，需要运用各种方法和工具来进行有效地管理。
在现代的工程项目中，管理者需要通过高效的管理手段来指挥和监督整个项目的运行。
本文将从工程管理的方法和工具两个方面分别展开阐述。
二、工程管理的方法1. 传统型工程管理方法传统型工程管理方法是一种比较传统的管理手段，常用于规模较小、结构较简单的工程项目中。
该方法主要采用计划-执行-监控-总结的逐步推进方式来对工程项目进行管理。
该方法的特点是规范性、有序性强，适用于对工程项目的总体架构进行管控。
2. 环节型工程管理方法环节型工程管理方法是一种比较新型的管理手段，适用于较为复杂的工程项目场景。
该方法侧重于对整个项目过程中每一个阶段的深度管理，具体体现在对阶段计划的制定、相应阶段管理工具的选择、阶段结果的评估等方面。
该方法主要优势在于强调了关键要素、有效管控了项目关键节点，使得整个工程项目得以有序地推进。
3. 敏捷型工程管理方法敏捷型工程管理方法是一种相对较为新颖的管理手段，一般在应对复杂项目和不确定需求的情况下使用。
该管理方法具有非常高的适应性，可以根据不同的工程需求进行快速调整和适应。
敏捷型管理方法不仅强调了快速行动，还注重在实际行动中保持提高。
三、工程管理的工具1. PERT图法PERT图法即“项目评估与考虑技术”，是一种主要用于计算时间线和列出活动路径的图表。
PERT图一般基于该项目的计划开始时间和结束时间，以及每个关键活动的开始和结束时间。
该图表可以帮助管理者更好地掌握工程项目进展状态，及时调整计划并对资源进行调度。
2. GANTT图法GANTT图法是一种比较常用的工程管理工具，以时间轴为基础来展示工程项目任务完成的时间点和进度。
使用该图表可以让管理者更加直观地看到任务计划和实际执行的进展，有助于对项目进度追踪和调度。
3. WBS法WBS法是项目管理中的一种工具，全称是“工作分解结构”。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
项目管理组织形式
项目管理组织形式一、项目管理组织形式的概述项目管理组织形式是指在项目实施过程中，对于项目团队的组织和协调方式。
它涉及到项目经理的职责、团队成员的分工和协作、沟通渠道的建立以及决策机制等方面。
不同的项目管理组织形式适用于不同类型和规模的项目，选择合适的组织形式可以提高项目成功率和效率。
二、传统型项目管理组织形式1.定义传统型项目管理组织形式是指在一个明确的层次结构下，由专业领导者领导团队完成任务。
这种组织形式通常采用集中化决策和控制方式。
2.特点（1）层级分明：传统型项目管理采用严格的层级结构，每个人都有明确的职责和权利。
（2）重视规范：传统型项目管理强调标准化流程，依赖于计划、进度表等文档来监督工作进展。
（3）垂直决策：传统型项目管理通常是由上级领导者做决策，并将其下发给下属执行。
3.优缺点（1）优点：传统型项目管理有清晰明确的职责分工和工作流程，可以有效控制项目进度和质量。
（2）缺点：传统型项目管理通常需要较多的人力和时间来制定计划和文档，而且对于变化的响应能力较弱。
三、敏捷型项目管理组织形式1.定义敏捷型项目管理组织形式是指在一个自主协作的团队中，通过迭代、增量方式完成任务。
这种组织形式强调快速响应变化、灵活性、自我组织等特点。
2.特点（1）自主协作：敏捷型项目管理强调团队成员之间的协作和沟通，鼓励自我组织。
（2）迭代开发：敏捷型项目管理将整个开发过程分成若干个迭代周期，每个周期内完成一部分功能。
（3）快速响应：敏捷型项目管理可以快速响应变化，并及时调整开发方向。
3.优缺点（1）优点：敏捷型项目管理具有高度灵活性和响应能力，适用于需求不断变化的情况下进行开发。
（2）缺点：敏捷型项目管理需要团队成员具备高度的技术能力和自我管理能力，同时也需要更多的沟通和协调工作。
四、矩阵型项目管理组织形式1.定义矩阵型项目管理组织形式是指在一个由专业领导者和项目经理共同领导的团队中，完成任务。
这种组织形式强调跨部门协作、专业化分工等特点。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式是指在实施项目的过程中，为了确保项目能够顺利进行和达到预期目标，将项目分解为不同的部门和角色，并建立相应的沟通和协调机制。
在不同的项目类型和规模下，组织机构形式可能会有所不同，下面将介绍几种常见的组织机构形式。
1.传统型组织机构形式：传统型组织机构形式是指项目管理部门负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作。
该部门可以包括项目经理、技术人员、财务人员、采购人员等不同的职能角色，他们共同协作完成项目的各个阶段和任务。
2.弱矩阵型组织机构形式：弱矩阵型组织机构形式是指项目经理只具备有限的权力和资源，项目的执行和实施主要依赖于各职能部门的支持。
在这种形式下，项目经理的作用主要是协调和沟通各职能部门之间的关系，确保项目按计划进行。
3.强矩阵型组织机构形式：强矩阵型组织机构形式是指项目经理在项目中具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的各方面工作。
在这种形式下，项目经理对项目的整体规划和决策有更大的自主权，能够灵活调配资源，提高项目执行的效率和质量。
4.项目化组织机构形式：项目化组织机构形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，各职能部门都被分解为项目组的一部分，项目组成员具备相应的项目管理和执行能力。
在这种形式下，项目经理具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的执行，同时职能部门也能够提供必要的支持和资源。
总而言之，工程项目管理的组织机构形式是根据项目的性质、规模和执行要求，调整和确定的。
不同的组织机构形式具有不同的优势和适用场景，在实际应用中需根据具体情况进行选择和调整。
无论采用何种形式，都需要建立相应的沟通和协调机制，确保各个部门和角色之间的合作和交流，使项目能够顺利地进行和达到预期目标。
工程建设项目管理有哪些类型
工程建设项目管理有哪些类型建筑工程基本都是属于大项目，所以为了更好的开展工作，就需要有一定的项目分类，这样才能在工程建设的过程中有序的进行施工，不过建筑工程项目不同的话，也会被分为不同的类型。
那么工程建设项目管理有哪些类型？下面我为大家详细介绍一下，希望对大家有所帮助。
一、工程建设项目管理有哪些类型1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际学习工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的学习人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
3、设计-建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
4、交钥匙方式：是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
5、建造─运营─移交方式（BOT模式） :建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。
BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
6、项目承包模式：简称PMC模式。
即业主聘请项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
二、工程项目管理流程怎么进行1、项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。
施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，具有组织、计划工程中各生产要素的功能 ,起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。
项目管理模式
项目管理模式项目管理模式是指在项目管理中所采用的一种组织结构、管理方法和工作流程的总称。
它是为了完成特定目标而临时组织起来的活动，通过规划、组织、领导和控制各项工作，达到预期目标的管理方法。
在项目管理中，各种不同的模式和方法被广泛应用，其中包括传统型项目管理模式、敏捷型项目管理模式和混合型项目管理模式等。
传统型项目管理模式，又称为瀑布模型，是早期应用最广泛的项目管理方法。
它是一种线性、逐步进行的项目管理过程，按照预先确定的顺序依次执行，各个阶段之间有明确的边界。
传统型项目管理模式注重计划和控制，强调各个阶段的输出物和阶段的顺序性。
在传统型项目管理模式中，项目的工作流程主要包括项目启动、需求分析、系统设计、编码、测试、运行和维护等阶段。
在每个阶段完成后，需要进行相关的文档和成果的确认，确保项目的进度和质量控制。
然而，传统型项目管理模式存在一些限制和不足之处。
首先，由于此模式在项目开始前要进行详细的计划和分析，所以对需求变更的适应性较差。
其次，由于项目进程比较复杂，在各个阶段之间需要严格的控制和管理，导致项目的灵活性不足。
此外，传统型项目管理模式通常需要较长的开发周期，可能导致项目延期和成本超支的风险。
为了解决传统型项目管理模式的不足之处，敏捷型项目管理模式应运而生。
敏捷型项目管理模式是一种灵活、迭代的管理方法，强调快速反馈和持续改进。
它以客户满意度为导向，鼓励团队合作和自组织，通过迭代进行快速开发和反馈循环。
在敏捷型项目管理模式中，项目工作流程主要包括产品规划、需求分析、迭代开发、测试和交付等阶段。
每个阶段都是一个迭代周期，在开发过程中，团队成员通过日常的沟通和协作，不断调整和改进项目的方向和目标。
敏捷型项目管理模式能够更好地应对需求变更和不确定性，同时能够提高项目团队的工作效率和协作能力。
它注重快速迭代和反馈，能够帮助项目团队更好地应对市场变化和客户需求的变动。
然而，敏捷型项目管理模式也存在一些挑战和限制。
传统项目管理与现代项目管理的对比分析
传统项目管理与现代项目管理的对照剖析为了使我国的项目管理与国际接轨，我国政府在完美法例、培养市场、健全法制方面起到踊跃作用。
2003 年原建设部公布了《对于培养发展工程总承包和工程项目管理公司的指导建议》（建市【 2003】30 号）， 2004 年又出台了《建设工程项目管理试行方法》（建市【 2004】200 号）， 2006 年原建设部以国家标准形式公布了经改正后的《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）。
这些文件的公布为我国勘探设计、施工、监理、专业项目管理公司从事工程项目管理和工程承包供给了优秀的政策保障和市场准入条件。
一、传统管理模式传统管理模式的主要长处：因为这类模式长久、宽泛地在世界各地采纳，因此管理方法比较成熟，各方对相关程序都很熟习；可自由选择监理单位对工程进行监理；可采纳各方均熟习的标准合同文本，有益于合同微风险管理；因为在招招标以前，设计图纸已经达成，业主对项目的花费已成竹在胸。
所以，经过招招标方式来竞争价钱对业主极为有益；传统管理模式的主要弊端：项目建设周期较长，工作效率低；业主管理费较高，先期投入较大；因为承包商没法参加设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重要的工程更改时，常常会降低施工的效率，使项目进度迟延；设计单位和承包商之间的争端，其结果常常会使业主的利益遇到伤害；索赔和更改的花费较高。
详细到我国建设指挥部或基建办模式，其主要优弊端还有：1、长处（1）对业主自己的建设企图有较深的理解，业主能够灵巧掌握进度计划、设施采买计划和资本计划；（2）工程项目的建设者，就是未来项目投产后的使用者，可使生产较快地进入正常运转，获得效益；（3）建设指挥部承建模式是业主熟习的模式，管理人员驾轻就熟，便于管理和发挥现有人员的经验优势；（4）能够节俭部分承包商花费。
2、弊端（ 1）业主缺少专业管理人员，对工程建设的内涵缺少认识，项目管理难度大；（2）因为建设指挥部或基建办的构成人员都是从各单位的各部门暂时抽调来的，一方面可能会出此刻人员数目和专业人员装备上难以知足工程建设的需要，另一方面因为这些暂时抽调来的人员在工程管理经验、专业技术和协分配合等方面的不足而一时难以胜任项目管理工作；（3）因为项目管理是交融工程技术、经济、法律、管理的综合性工作，而在建设指挥部或基建办人员中，懂工程设计、经济和法律的人员少，懂生产经营的人员多，所以缺少全面且专业化的项目管理经验，使其在规划设计审察、工程质量控制、工期控制以及成本控制等方面难以达到专业化标准；（4）建设指挥部或基建办承建模式拘束性较差，任意性相对较大，进度计划、设施采买计划和资本计划不可以很好地连接；（5）管理成本较高。
建筑业传统项目管理模式
建筑业传统项目管理模式建筑业传统项目管理模式传统的项目管理与新形势下建筑业发展的方向的矛盾已无法调和，施工企业只有外树形象拓市场，内抓管理素质，改革机制注活力，降本增效求发展，才能逆流而上。
随着建设部“质量治理两年行动方案”的深入，同行业无序竞争的局面正在扭转，市场正逐步回归理性，但是要达到效果尚需时日。
随着房地产行业“黄金十年”的一去不复返，建筑施工行业施工任务量明显下降，全行业的产能过剩严重，供求矛盾十分突出。
在新的形势下，原有粗放式的项目管理已不能满足施工企业生存发展需要，建筑企业必须不断面对各种挑战，采取策略，结合精细化管理，提高项目管理水平，实现全过程控制，最终在微利时代实现效益最大化。
当前建筑施工项目管理面临的主要挑战1、行业问题传递转移，经营管理风险加大。
随着行业深入调整，施工企业发展模式由过去粗放式、劳动密集型向精细化、技术密集型转变，大型上市房地产公司业务、资金的转型、转移，导致施工任务急剧减少;一些开发商为寻求自身利益最大化，将风险转移给施工单位;许多中小施工企业为了生存，盲目的压低投标报价以期中标。
同时银行对房地产市场贷款政策改变，导致房地产开发商的资金链很难正常运转，开发商企业的履约能力大幅降低，以上这些外在因素导致施工单位经营风险的快速增加。
从施工企业内部看，普遍存在经营风险管理认识不足，风险管理意识不强。
在房地产“黄金十年”环境之下，施工企业管理者对经营风险管理的认识不够，没有设立风险管理的风险点识别和防范措施，无法有效对风险进行识别和应对，无法进行合理的规避或转移。
2、没有建立完善的经营风险管理信息系统。
建筑企业由于长期缺乏风险管理意识，同时信息管理系统起步较晚，没能充分利用网络信息方便、快捷和随时监控的功能建立起完善的风险管理信息系统。
3、项目过程管控偏弱，成本管理难度较大。
(1)过程控制意识淡薄。
长期以来，企业管理层注重预算和决算，忽略项目成本的过程控制降低。
另外，项目管理部多是临时性的组织，无法从成本管理体系构建上着手控制，大量项目的成本管理仍处于粗放型管理，只管完成施工生产，不出事故。
工程项目管理的类型
工程项目管理的类型工程项目管理是一种计划、协调、监督和掌控项目整体运行的过程。
在实践中，由于项目的特殊性和复杂性，采用不同的管理类型能够更好地完成项目目标，提高管理效率。
以下是几种常见的工程项目管理类型：1. 传统型管理传统型管理通常采用线性的项目管理方法，即项目从定义、规划、执行到控制和收尾依次进行。
这种管理方法注重工作流程的顺序，每个阶段都有明确的起点和终点，管理流程清晰明了。
传统型管理来自于建筑、制造和基础设施等领域的经验，适用于长期规划的项目，能够确保项目在完整的时间和成本预算内完成。
2. 敏捷型管理敏捷型管理是对传统型管理的一种补充和扩展。
敏捷型管理在管理方法上更灵活，更注重团队协作的实施和反馈机制的建立。
采用敏捷型管理的项目倾向于采取迭代式的方法，一般使用一种称为Scrum的管理框架，Scrum更注重细分任务、迭代开发和集中注意力。
相比于传统管理，敏捷型管理可以快速适应变化，快速迭代；提高团队的参与度和运作效率，更快地响应客户需求并交付可靠的项目。
3. 规划型管理规划型管理注重规划阶段和控制阶段，建立完整的项目规划和目标，并对进度、成本和质量进行规划和控制。
此管理类型适用于有明确项目目标、清晰项目流程和易于预算的项目。
规划型管理适用于基础设施建设、IT或制造项目等。
4. 新领域管理新领域管理应对的是一些非常规项目，如科技创新、能源等领域的新建工程。
新领域管理更挑战常规项目管理方法，注重不确定性和领域知识。
新领域项目要求管理人员熟悉行业标准、技术和法规。
对于此类项目，拥有团队经验和专业性的管理团队是至关重要的。
在实际项目管理过程中，寻找一个合适的管理类型能够更好地实现项目目标，为项目整体提供更有效的管理手段。
工程项目管理要求管理者熟悉多种管理类型，根据实际情况进行灵活变通和创新。
敏捷与传统项目管理方法的比较与应用
敏捷与传统项目管理方法的比较与应用项目管理是指通过合理的计划、组织、指挥、协调和控制，使项目在限定的时间、成本和资源约束下，达到既定目标的过程。
在项目管理中，敏捷方法与传统方法是两种常用的管理方式。
本文将对敏捷方法和传统方法进行比较，并讨论它们在实际应用中的适用性。
一、敏捷方法敏捷方法是一种以迭代、协作和适应性为核心的项目管理方法。
敏捷方法强调团队合作和快速反馈，注重灵活性和开放性，适用于需求频繁变化或无法被完全确定的项目。
1. 敏捷方法的优势敏捷方法的主要优势在于其适应变化的能力。
对于需求频繁变化的项目，敏捷方法能够及时响应，并通过多次迭代逐步完善产品。
敏捷方法还强调团队合作和沟通，能够更好地发挥团队成员的力量。
此外，敏捷方法注重客户的参与和反馈，确保项目的最终成果符合客户的期望。
2. 敏捷方法的限制敏捷方法也存在一些限制，在面对复杂的大型项目时可能不够有效。
由于敏捷方法注重灵活性和快速反馈，需要高度自组织的团队和跨功能的合作。
这对于规模庞大、团队分散的项目来说可能存在一定的挑战。
此外，敏捷方法需要项目团队具备一定的敏捷思维和技能，若团队成员缺乏相关经验，可能无法很好地运用敏捷方法。
二、传统项目管理方法传统项目管理方法以计划为核心，通过详细的计划和组织结构，对项目进行全面控制。
传统方法适用于需求相对稳定、项目目标明确的情况。
1. 传统项目管理方法的优势传统项目管理方法的优势在于其可控性和稳定性。
通过全面的计划和组织，传统方法能够在项目开始之前对项目进行有效的规划和预测。
借助于严格的变更控制和风险管理，传统方法能够在项目执行过程中及时应对变化和风险。
此外，传统方法强调任务分工和责任划分，能够提高组织的效率和执行力。
2. 传统项目管理方法的限制传统项目管理方法的一个限制在于其相对较低的灵活性。
对于需求频繁变化的项目，传统方法可能会面临无法灵活应对的问题。
此外，传统方法强调计划的执行和控制，对于创新和变革的推动力相对较弱。
EPC项目管理
Project Management Contractor，简称PMC模式。 即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项 目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等 阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有 较大的灵活性。
11 一体化项目管理团队(IPMT) 模式
6 建造-运营-移交(BOT)模式
BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式 。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人 资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理 方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东 道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国 外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资 和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期 满时将工程移交给东道国政府。
2.EPC中的E—设计
• 无论在投标阶段还是在项目运作过程中， 设计工作始终是EPC项目管理的关键。首先 建设工程的规模、标准、组成、结构、构 造等特征都是通过设计来体现的，设计是 项目运作中材料设备采购和施工的前提。 设计所设定的材料设备技术规格和技术要 求一旦通过设计审核，材料设备的采购费 用和施工费用也基本确定。经验表明，影 响工程项目投资控制的关键在设计阶段。
8 管理承包 (Management Contracting)模 式
管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与 施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设 计单位（如建筑师、工程师、 测量师等）进行密 切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工、 设备采购由各施工承包商承担。
9 更替型合同模式(Novation Contract， Nc)
1有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不 足，降低业主的项目管理压力；
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式工程项目管理是指将工程项目按照一定的计划、方法和技术，确保按时按质完成的过程。
在实际项目中，有多种不同的管理模式可以选择，针对不同的项目需求和团队特点，选择合适的管理模式对项目的成功至关重要。
以下是七种常见的工程项目管理模式：传统项目管理模式也称为瀑布模型，是一种线性的、顺序执行的管理方式。
在这种模式下，项目按照固定的步骤和阶段进行，例如需求分析、设计、开发、测试和交付等。
每个阶段必须按照预定计划依次完成，且在执行其中一阶段之前必须完成前一阶段的工作。
传统项目管理模式适用于对项目需求变化较少或者已经明确、风险较低的项目。
敏捷项目管理模式是一种迭代的管理方式，强调团队协作、灵活性和快速响应变化。
在敏捷项目管理模式下，项目被切分为多个小的迭代周期，每个迭代周期称为一个“迭代”，通常持续2-4周。
团队在每个迭代周期内完成一部分功能或产品，以便快速验证和调整。
敏捷项目管理模式适用于需求较为不确定或频繁变化、风险较高的项目。
增量式项目管理模式是一种逐步加工的管理方式，将项目分成多个增量，每个增量逐渐完善和提高产品功能。
在增量式项目管理模式下，项目被切分为若干阶段，每个阶段都能够独立完成，并且具备一定的功能性。
每个阶段完成后，产品的功能将得到增强，最终形成完整的产品。
增量式项目管理模式适用于大型项目或者需要长期进行的项目。
混合式项目管理模式是将传统、敏捷和增量式项目管理模式相结合的管理方式。
在此模式下，项目根据需求的不同阶段和特点采用不同的管理方式，以达到更好的管理效果。
混合式项目管理模式较灵活，可以根据项目的实际情况进行调整和优化。
自适应式项目管理模式是一种针对快速变化和复杂环境的项目管理模式。
在此模式下，项目团队需要随时响应变化，调整和优化项目计划和流程。
自适应式项目管理模式强调团队的灵活性和自组织能力，能够更好地适应项目的变化和挑战。
融合式项目管理模式是将不同管理模式结合使用的管理方式，根据项目的特点和需求选择最合适的管理方法。
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Ch10: Traditional Project Management
What is Traditional Project Management (TPM)?
Traditional Project Management is a set of tools, templates, and processes for managing projects whose goal and solution are both clearly understood.
department and use no outside resources
LLiinneeaaarrr
Ch10: Traditional Project Management
Variations to the Linear PMLC Model ➢ Rapid Linear PMLC Model
programs
Ch10: Traditional Project Management
Linear PMLC Model
Strengths
➢ Entire project is scheduled up front ➢ Resource requirements are known ➢ Does not require the most skilled resources ➢ Team members do not have to be co-located
➢ Complete and clearly defined goal, solution, requirements, functions, and features
➢ Few expected scope change requests ➢ Routine and repetitive activities ➢ Use established templates
➢ There are no schedule dependencies across swim lanes
➢ The total duration of each swim lane must be nearly equal
Ch10: Traditional Project Management
produced ➢ Requires complete and detailed plans ➢ Must follow a rigid sequence of processes ➢ Is not focused on client value
LLiinneeaaarrr
Ch10: Traditional Project Management
more aggressive schedule
IncLLriinenmeeaearnrtal
Ch10: Traditional Project Management
Incremental PMLC Model
Strengths
➢ Produces business value early in the project
Ch10: Traditional Project Management
Linear Project Management Life Cycle (PMLC) Model
Definition
➢ A Linear PMLC model consists of a number of dependent phases that are executed in a sequential order with no feedback loops.
results
Templates
➢ Increases standard practices ➢ Provides learning modules for new project managers ➢ Establishes an archive of project artifacts ➢ Provides input for process and practice improvement
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Ch10: Traditional Project Management
Linear PMLC Model
Weaknesses
➢ Does not accommodate change very well ➢ Costs too much ➢ Takes too long before any deliverables are
Figure 10-05
Ch10: Traditional Project Management
Incremental PMLC Model
When to use an Incremental PMLC Model
➢ To get to a partial product or service to market sooner
Linear PMLC Model
When to use a Linear Approach
➢ Projects that are repetitive ➢ Simple, short duration projects ➢ Projects contained totally within a single
➢ Swim lane cohesiveness ➢ Increased risk
LLiinneeaaarrr
Ch10: Traditional Project Management
Linear PMLC Model
Adapting & Integrating the Toolkits for
Maximum Effectiveness
Incremental PMLC Model
Definition
➢ An Incremental PMLC Model consists of a number of dependent phases that
IncLLriinenmeeaearnrtal
are repeated in sequential order with no
PMLC model ➢ Partitioning the functions and features may be problematic
Ch10: Traditional Project Management
Incremental PMLC Model
IncLLriinenmeeaearnrtal
➢ The complete solution is not released until the final phase.
LLiinneeaaarrr
Figure 10-01
Ch10: Traditional Project Management
Linear PMLC Model
Characteristics
➢ To get partial solution to the end user sooner
IncLLriinenmeeaearnrtal
LLiinneeaaarrr
Figure 1oject Management
Variations to the Linear PMLC Model
➢ Feature-Driven Development Linear PMLC Model
LLiinneeaaarrr
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Ch10: Traditional Project Management
Linear PMLC Model
Routine and Repetitive Activities
➢ Build and use a library of templates ➢ Keep and post the history of lessons learned ➢ Keep a history of estimated and actual task durations ➢ Keep a history of risks, your mitigation plans, and the
Figure 10-03
Ch10: Traditional Project Management
Linear PMLC Model
Considerations in choosing a variation
➢ Decomposing the project into parallel and independent swim lanes
feedback loops.
Each phase
releases a
partial solution.
Figure 10-04
Ch10: Traditional Project Management
Incremental PMLC Model
Characteristics
➢ Same as Linear PMLC Model ➢ Need to release deliverables against a
➢ The functions and features of a swim lane
LLiinneeaaarrr
can be built independently of the functions
and features of any other swim lane
➢ There are no resource dependencies across swim lanes
Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme
Managing Complexity in the Face of Uncertainty