华为人力资源管理纲要2.0
学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要
学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。
一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。
5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。
2024年度华为人力资源管理体系框架
04
内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工 推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠 道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海 外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
2024/2/2
8
选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐 步拓展到全球信息与 通信技术解决方案领 域
4
人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争 力的重要组成部分
2024/2/2
华为始终坚持“以人为本”的 战略理念，将人才作为企业发 展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体 系，支撑企业战略目标的实现
5
华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等， 确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增 进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
30
员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
2
01
华为人力资源概述
2024/2/2
3
华为人力资源管理手册
华为集团人力资源管理手册机密目录第一章手册的目的一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二.三.四.为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一.二.核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
工作职责：1制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。
C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工做好职业生涯规划。
2机构管理A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作；B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理；C制订公司机构、部门和人员岗位职责；D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；E监督、检查与指导分支机构人事部工作。
3人事管理A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。
B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养；C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理；D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘；E提供各类人力资源数据分统计及析；F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。
4薪酬福利管理A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资；C制订公司员工福利政策并管理和实施。
华为人力资源管理纲要2.0版本
华为人力资源管理纲要2.0一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况，因为人力资源管理纲要2.0（以下简称“纲要2.0”）与之存在着内在延续性和传承性。
纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。
当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险。
在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。
当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工作小组。
当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。
整理的素材，主要来自于公司的文献（包括内部文献和外部文献），提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。
当时提出了六个基本原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。
2010年4月，形成了初稿。
4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。
5月，各级管理团队进行了第一次讨论。
5月底，又一次向EMT汇报。
6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。
6月1日，在全体员工中进行研讨。
整个过程与外部研讨齐头并进。
最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。
2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
0024【华为】华为公司人力资源管理纲要2.0总纲
人力资源管理纲要2.0：总纲山有木兮总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战，在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题4002008006001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司2010-20161987-1992创业初期1992-2000国内发展2000-2010全球发展走向2B+2C1000272.019.1过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展单位：亿美元783.5发展思想•聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）•以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
实现外部压力无衰减的内部传递，提升响应客户需求的速度、强化组织整体的执行力•建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源•持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的核心业务能力产业洞察：•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）假设：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会社会洞察：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战，在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素•劳动是公司价值创造的主体•导向开放与熵减，持续激发个体创造活力•构筑公司核心价值观底座•形成自我批判的纠偏机制•打造价值创造的管理循环•形成了两种创造驱动力：精神文明+物质文明•构建了三个创造要素管理体系：干部+人才+组织人力资源管理的坚实基础人力资源管理的基本出发点人力资源管理的理念与实践体系人力资源管理的基本出发点1.承认劳动是公司价值创造的主体（注1）“一切工业产品都是人类智慧创造的。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
华为集团人力资源管理体系课件
技术变革对人力资源管理的影响
技术变革对人力资源管理 的挑战
随着人工智能、大数据等技术的普及，人力 资源管理需要适应新的工作环境和人才需求 。
应对策略
引入先进的人力资源管理软件和技术，提高 人力资源管理的数字化和智能化水平，培养
员工的数字化技能和创新能力。
未来人力资源管理的发展趋势
个性化人力资源管理
团队协作与沟通
01
02
03
跨部门协作
华为集团倡导跨部门协作 ，打破部门壁垒，促进信 息共享和资源整合，提高 整体运营效率。
有效沟通
华为集团重视沟通的重要 性，鼓励员工积极表达意 见和建议，促进信息的传 递和思想的交流。
团队建设活动
华为集团通过举办各种团 队建设活动，增强员工的 团队合作精神和凝聚力。
总结词
激励机制与培训结合
详细描述
华为集团将激励机制与员工培训紧密结合，以提高员工参与培训的积极性和效果。华为根据员工的绩效表现和培 训成果，为员工提供晋升、加薪和其他形式的奖励。此外，华为还设立了员工培训档案，记录员工的培训经历和 成果，作为晋升和奖励的重要参考依据。
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
薪酬福利的激励作用
VS
详细描述
华为集团注重薪酬福利的设计和管理，以 激发员工的积极性和创造力。华为的薪酬 体系包括基本工资、奖金、股票期权等多 个部分，其中奖金和股票期权与员工的绩 效表现紧密相关。此外，华为还为员工提 供丰富的福利项目，如住房补贴、健康保 险、旅游等，以提高员工的满意度和忠诚 度。
绩效管理的核心地位
详细描述
华为集团将绩效管理作为人力资源管理的核心。他们认为绩效管理是激发员工潜力、提 高组织效率的关键手段之一。因此，华为制定了严格的绩效管理制度和考核标准，对员 工的绩效进行定期评估和管理。同时，华为还建立了绩效改进计划，针对员工的不足之
2024版华为人力资源管理体系
绩效管理
华为的绩效管理体系与企业文化紧密相连，通过设定合理的 绩效目标和评价标准，激励员工践行企业文化。
2024/1/25
员工关系管理
华为在员工关系管理中注重企业文化的引导作用，通过有效 的沟通和协调，构建和谐的工作氛围和员工关系。
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05
华为人力资源管理信息化实践
2024/1/25
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信息化在人力资源管理中的应用
Learning Ma供各类培训课程和学习资源，支持员工在线学习和考试，促进知 识共享和传承。
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信息化对人力资源管理的影响及挑战
01
提高管理效率
通过信息化手段，实现人力资源 管理的自动化和标准化，减少人 工干预和错误，提高管理效率和 准确性。
02 促进员工参与
华为提倡自我批判的精神，鼓励员工在工作 中不断反思和改进，实现个人和组织的共同 成长。
2024/1/25
5
华为人力资源管理的战略定位
人才战略
华为将人才视为公司的核心竞争 力，通过制定人才战略，吸引、 培养和保留优秀人才，为公司发
展提供源源不断的人才支持。
2024/1/25
组织战略
华为注重组织能力和组织效率的提 升，通过优化组织结构、完善管理 制度和流程，提高公司的整体运营 效率和市场竞争力。
2024/1/25
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06
华为人力资源管理面临的挑战与未来发展 趋势
2024/1/25
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当前面临的挑战及应对措施
2024/1/25
人才流失与短缺
随着市场竞争加剧，华为面临人才流失和短缺的风险。为应对这一挑战，华为需要加大人才培养和引进力度，完善激励机 制，提高员工满意度和忠诚度。
跨文化管理
华为公司人力资源管理纲要2.0总纲2018.03.20
人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）20180320总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化过去30年公司业务发展取得了巨大的成就人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素展望未来的变化与挑战，在继承中发展第二部分12在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题3过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展20040060080010001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司1987-19921992-20002000-20102010-2016创业初期国内发展全球发展走向2B+2C272.019.1单位：亿美元783.5过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线社会洞察：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会产业洞察：•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）假设：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会发展思想•聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）•以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。
主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。
柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。
在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了下去。
我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。
其他都不是目的。
这一点一定要搞清楚。
我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。
1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。
2024版华为人力资源管理体系PDF版
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。
华为人力资源管理纲要2.0学习心得【最新版】
华为人力资源管理纲要2.0学习心得近日，华为公司发布了《人力资源管理纲要2.0总纲》。
过去30年，华为在业务发展上取得了巨大的成就，用任正非的话说，华为正经历着从“一棵大树”到“一片森林”的改变，从文化上强调开放、价值共享，强调企业生态。
长达87页的总纲PPT引起了社会广泛关注，华为公司部分高层领导也发表对纲要2.0的心得体会。
郑叶来:基于信任，简化管理Study Notes对总纲2.0的学习理解坚持“one Huawei”的前提下，由一棵大树变成一片森林。
坚守共同的核心价值观，坚持自我批判是普遍的共识。
公司确定“天”要管的范围应该是财经政策、资本和资金、内控和审计权力，以及宏观的人力资源政策(也就是纲要)和高级干部的任用、评价和监管。
在此基础上，公司应该根据各个业务的具体产业环境充分授权，鼓励各个业务模块在公司批准的SP、BP下主动开展工作，公司要管理的是协同、冲突以及执行集团的战略。
总纲非常好的一点是公司要基于信任来管理，要继续倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的氛围。
Suggestions Implement对本纲要执行有何建议纲要要简单，易于传播，不能太细。
具体操作层面，要做减法而不是加法，公司原则上设定业务目标，批准预算，公司就管薪酬包预算。
让各个业务组织可以制定相对灵活的人力资源政策。
公司要特别防止一件事，旧业务的延续性投入，在公司目前获取分享制情况下，拿到超高的奖金，实际上这些领域是公司长期投入的积累，人才的竞争根本不激烈，而我们的新领域，我们尚在投入期，人才竞争激烈，长期需要借奖金，而且公司借奖金往往达不到平均数，这非常不利于新业务的发展! 获取分享制拉通到一个时间维度上本身是对的，但需要考虑的是贡献周期和奖金周期是不一致的，尤其是研发。
Key points and Risks推行的关键点和风险我们支持纲要2.0中提出的两点思路:基于信任管理和承认业务差异性。
即使公司不推行纲要2.0，Cloud BU也要积极做一些尝试，我们已经在落实的有:我们对各个服务产品部的组织层级严格控制，行政节点也是减到最少，让组织扁平化，而不是传统产品线组织。
华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)
全力创造价值：
• 活下去是硬道理 • 对外：以客户为中心、为客户创造价值，追求持续商业成功 • 对内：力出一孔、利出一孔，胜则举杯相庆、败则拼死相救，永不言败 • 团结一切可以团结的力量
正确评价价值：
• 以客户满意作为唯一衡量 • 以责任结果为导向评价组织与个体 • 员工贡献要大于成本，坚持淘汰低绩效与惰怠者
2010-2016 走向2B+2C
783.5
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
3
过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想
与路线
洞察： 人类社会进入信息时代，人们间沟
社 通的数字鸿沟需要跨越 会 假设：
在信息基础设施领域中存在着巨大 的企业发展空间与市场机会
13
基本出发点 坚实基础 理念与实践
3 确立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在 关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感 和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍
3.1 明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建
• 建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源 • 持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的
核心业务能力
4
总纲目录
第一部分
总结过去的成功 与实践，在坚持
中优化
1
2
过去30年公司业 务发展取得了巨
大的成就
人力资源管理是 公司商业成功与 持续发展的关键
2024版华为人力资源管理体系框架
•华为人力资源管理概述•组织架构与职位管理•招聘与选拔管理•培训与发展管理目录•绩效与薪酬管理•员工关系与企业文化塑造01华为人力资源管理概述国际化战略驱动行业竞争压力人才发展战略030201促进员工发展构建高效能组织关注员工职业成长，提供多元化的培训和发展机会，激发员工潜能。
实现企业战略目标01020304以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗持续创新与学习02组织架构与职位管理根据组织变革和业务调整，及时优化组织架构，确保组织高效运转。
推行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
基于企业战略和业务需求，设计合理的组织架构，明确各级组织职责和权力分配。
组织架构设置及优化职位分析与设计对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。
根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。
建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、考核提供依据。
采用科学的职位评估方法，对职位进行客观、公正的评估，确定职位价值。
根据职位评估结果，对职位进行合理分类，为薪酬设计、职业发展等提供依据。
建立职位动态调整机制，根据企业战略和业务变化，及时调整职位设置和任职要求。
职位评估与分类03招聘与选拔管理招聘渠道选择与拓展与国内外知名高校建立合作关系，定期举办招聘会，选拔优秀毕业生。
利用招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会人才。
鼓励员工推荐优秀人才，设立内部推荐奖励机制。
与专业猎头公司合作，寻找高端人才。
校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作简历筛选与面试安排简历筛选面试安排面试流程员工录用及试用期管理员工录用根据面试结果和岗位需求，确定录用人员名单，并办理入职手续。
试用期管理对新员工进行试用期管理，包括试用期培训、考核等，确保新员工能够快速融入团队。
试用期转正根据试用期表现和考核结果，对新员工进行转正评估，合格者正式成为公司员工。
04培训与发展管理任务分析针对具体岗位和职责，分析员工完成任务所需的技能、知识和态度。
人力资源管理规定华为
人力资源管理制度一、总则第一条规范公司的人事管理;特制订本规定..第二条本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外;皆按本规定办理..第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员..第四条本公司职员;均应遵守本规则各项规定..二、聘用第一条本公司所需员工;一律公开条件;向社会招聘..第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则;但特殊需要时不在此限..第三条新员工的聘用;根据业务需要;由主管人事部门统筹计划;呈报核准..第四条本公司各级员工必须具备以下资格;才能聘用：一副总经理以上职位;必须具备大学本科以上学历;熟悉业务;具有5年以上实际工作经验;年龄在35岁以上；二部门经理;必须具备大专以上学历;熟悉业务;具有2年以上实际工作经验;年龄在25岁以上；三一般职员;高中以上学历;其条件符合职务要求..第五条本公司特勤人员司机、保安、打字员;必须具备下列资格;经考试合格;才能聘用：一司机：有汽车驾驶执照;并具有两年以上实际工作经验；二保安：身高1.72cm以上;有安全保安知识和实际工作经验；三打字员：擅长中英文打字;有实际工作经验..三、试用及报到第一条新聘用人员的试用期为三个月;期满合格者方予录用为正式员工..第二条员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者;可随时停止使用..第三条员工录用前应办理报到手续;并按规定时间上班..一填写个人履历表；二交登记照片五张；三交身份证复印件一份；四交验学历证..四、保证第一条本公司员工均应觅妥保证人;保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章..新进员工于协妥保证手续后才能报到..前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行..第二条本公司员工保证人以下简称保证人应具有下列资格之一：一团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号；二个人保：有正当职业;在社会上有相当信誉及地位之人士..但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人..第三条本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员;其保证人应为相当之团体保..第四条被保人如有下列各款事情之一者;保证人应负一切赔偿责任;并负责代被保人办理离职手续：一违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不法行为致本公司蒙受损害者；二贪污公款挪用公物者；三弃职潜逃者..第五条保证人之职业或住址如有变更时;应由保证人或被保人以书面形式通知本公司办理更正..第六条本公司员工如因职务变更而原保证人认为不能承担保证责任时;被保人应随时另觅妥保证人..第七条保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时;应立即以书面通知本公司;由被保人另觅新保证人办妥换保手续;发还原缴保证书后方得解除保证责任..第八条本公司员工之保证人如发现不妥时可随时告知被保人在规定限期内换保;在换职期间如有必要可暂停其职务;待换保手续办妥后才准许复职..第九条本公司员工离职;经办妥移交手续后6个月内如未发现任何弊端时才通知保证人;解除保证人之保证责任..五、职务行免第一条各级主管职务的委派分为实授、代理二种..第二条职务的任免除依章程由董事会核定外;各单位主管如认为有必要时可填具调派意见表呈总经理核定任免..第三条职务任免经核定后由人事部填发人事任免令..第四条职务委派经核定后按新职务加薪;其数额另行决定..六、迁调第一条本公司基于业务上的需要;可随时调动任一员工的职务或服务地点;被调的员工如借故推诿;均以抗命论处..第二条各单位主管依其管辖内所属员工之个性、学识和能力;力求人尽其才;以达到人与事相互配合;可填具异动单呈核派调..第三条奉调员工接到调迁通知后;单位主管人员应于10日内;其他人员应于7日内办妥移交手续就任新职..前项奉调员工由于所管事件物特别繁杂;无法如期内妥移交手续时;可酌予延长;最长以5日为限..第四条奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费..其随往的直系眷属得凭乘车证明实支交通费;但以五口为限..搬运家具之运费;可依检附单据及单位主管证明报支..第五条奉调员工离开原职时应办妥移交手续;才能赴新职单位报到;不能按时办理完移交者在准延期内办理移交手续;否则以移交不清论处..第六条调迁员工在新任者未到职前;其所遗职务可由直属主管暂代理..七、解职第一条本公司员工之解职分为“当然解职”、“退休”、“辞职”、“停职”、“资遣”及免职或解雇六种..第二条本公司员工死亡为“当然解职”;得依本章第十六之规定给抚恤金..第三条本公司员工退休给予退休金;其办法另定..第四条本公司员工自请辞职者;应于请辞日三十天前以书面形式申请核准;在未核准前不得离职;擅自离职者以旷工论处..第五条本公司员工有下列情况之一者可命令停职：一保证人更换期间;所属一级单位主管为必要停职者；二因病延长之假期超过6个月者；三触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者..第六条命令停职..遇下列情况;酌情予以处理：一因换保停职者;自停职日起15天内未办妥换保手续者;予以免职或解雇；二因病被命令停职者;自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者即被资遣或命令退休；三因案被命令停职者;经判决为有期徒刑以上的被免职或解雇;但经侦查撤诉或判决无罪确定后;可予复职..第七条本公司员工于停职期间;停发一切薪金;其服务年限以中断计..第八条本公司因实际业务需要或资遣有关员工;其办法另定..第九条本公司员工离职;除“当然解职”及“命令解职”未能办理交接手续者外;均应办理交接手续;经各部门接交人签准后才能离职..八、服务第一条本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告..第二条本公司员工应接受上级主管之指挥与监督;不得违抗;如有意见应于事前述明核办..第三条本公司员工应尊重公司信誉;凡个人意见涉及本公司方面者;非经许可;不得对外发表;除办理本公司指定任务外;不得擅用本公司名义..第四条本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关之事业或兼任公司以外之职务;但经董事长核准者不在此限..第五条本公司员工应尽忠职守;并保守业务上之一切机密..第六条本公司员工执行职务时;应力求切实;不得畏难规避;互相推诿或无故拖延..第七条本公司员工处理业务;应有成本观念;对一切公物应加爱护;公物非经许可;不得私自携出..第八条本公司员工对外接洽事项;应态度谦和;不得有骄傲满足以损害本公司名誉之行为..第九条本公司员工应彼此通力合作;同舟共济;不得妄生意见、吵闹、斗殴、播弄是非或其他扰乱秩序;妨碍风纪之事情..第十条本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法之规定办理;员工出勤管理办法另订之..第十一条本公司员因业务需要加班者;应依加班管理办法规定办理;加班管理办法另订之..九、交接手续第一条本公司员工交接分为：一主管人员交接；二管理人员交接第二条称主管人员者为主管各级单位之人员；称经管人员者为直接经管财物或事务之人员..第三条主管人员应就下列事项分别造册办理移交：一单位人员名册；二未办及未了事项；三主管之财务及事务..第四条经管人员应就下列事项分别造册办理移交：一所经管之财物事务；二未办及未了事项..第五条一级单位主管主人员交卸时应由公司负责人派员监交;二级单位以下人员交卸时可由该单位主管人员监交..第六条本公司员工之交接;如发生争执应由监交人述明经过;会同移交人及接收人拟出处理意见呈报上级主管核定..第七条所有人员移交应于交卸之日将上述第三条规定之事项移交完毕..第八条经管人员移交应于交卸日将上述第四条规定之事项移交完毕..第九条所有人员移交时应由后任会同监交人依移表册逐项点收清楚;于前任移交后3日内接收完毕;检齐移交清册与前任及监交人会签呈报..第十条各级人员移交应亲自办理;其如有特别原因;经核准得指定负责人代为办理交卸时;所有一切责任仍由原移交人负责..第十一条各级人员过期不移交或移交不清者得责令于十天内交卸清楚;其缺少公物或致公司受损失者应负赔偿责任..十、请假休假管理规定第一条本公司以下列日期为例假日若有变更时得预先公布;但因业务需要可指定照常上班需以加班计算：一节假日：1. 元旦；2. 春节；3. 妇女节限女性；4. 劳动节；5. 国庆节..二其他经公司决定之休假日；第二条员工请假分下列七种：一事假：因事必须本身处理者可请事假;每年积计以14天为限；二病假：因病治疗或休养者应具特约医院或公立医院证明申请病假;每年积计以30天为限；住院者;以1年为限;两者合计不得超过1年；三婚假均包括节假日：1. 员工结婚可请婚假3天；2. 子女结婚可请假2天..四产假均包括节假日1. 员工生育可请假90天;晚婚产假加15天;办独生子女手续再加35天；2. 配偶分娩可休假10天..五丧假包括节假日：1. 祖父母、父母配偶及子女丧亡可请丧假3天；2. 兄弟姊妹及岳父母之丧亡可请假2天；3. 其他直系亲属丧亡可请假1天..六公假：因兵役检查或军政各机关之调训;期间不满1个月者或应国家考试或担任各级人民代表出席会议期间在此3天以内者;可请公假..七特别假：依其服务年资;可分别给予特别假..第三条前条各款假期内之薪金照常支给..第四条第二条各条款假期之核准权限如下：一主管级以下人员;假期3天内由主管核准;3天以上由经理主任核准；二主管级人员;假期3天内由经理核准;3天以上由总监或副总经理核准；三经理级人员由总监以上主管核准..第五条本公司员工因执行职务所生之危险致伤病不能工作者;以公假论;期间以年为限..其假期延至次年时应合并计算;假期中薪资照给..过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休..第六条请假逾期;应照下列规定办理：一事假逾期按日计扣薪金;1年内事假积计超过30天者免职或解雇；二病假逾期可以用未清事假之假期抵销;事假不敷抵销时按日计扣薪金；但患重大疾病需要长期疗养;经总经理特别核准者不在此限..第七条特准病假以半年为限;其假期延至次年时应合并计算..特准病假期间薪资减半发给;逾期者得予命令退休或资遣..第八条本公司员工请假除因急病不能自行呈核时可由同事或家属代为外;须亲自办理请假手续..未办妥请假手续;不得先离职;否则以旷工论处..第九条本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者;除确因病或临时发生意外等不可抗力事情外;均以旷工论..第十条本公司员工旷工在7日以内按日计扣薪金..第十一条请假理由不充分或有妨碍工作时;可酌情不予给假;或缩短假期或令延期请假..第十二条请假者必须将经办事务交待其他员工代理;并在请假单内注明..第十三条计算全年可请假日数;均自每年1月1日起到12月31日止;中途停职者;比例递减..特准病假延至次年销假者;其次年事、病假期比照中途到职人员计算..第十四条本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者;除以旷工论处外;并依情节轻重予以惩处..第十五条在本公司服务1年以上满3年者每年给予特别休假7天；服务3年以上未满5年每年给予特别休假10天；服务5年以上未满10年者给予特别休假14天；服务满10年者给予特别休假15天;满10年以上每增满1年加给1天;但至多以30天为限..第十六条特别休假按以下手续办理：一每年初元月由各单位在不妨碍工作范围内;自行排特别休假日期..特别休假日期表一式两份;一份留存原单位;一分逐级转呈各部室经理主任核阅后送人事单位备查；二特别假休假时;应按规定办理请假手续填员工请假记录卡;并觅妥职务代理人;办妥职务交待后才能休假；三基于业务上的需要不能休假时;可比照休假天数的薪金数额改为奖金;若干休假期间;因业务需要奉令销假照常工作而不补休假者;亦比照其未休假天数的薪资额改发奖金..第十七条员工在休假之前1年有下列事情之一者;不给予特别假：一事、病假积计逾21天者；二旷工达3天以上者..十一、值班管理制度第一条本公司于节假日及每天工作时间外所办一切事务;除由主管人员在各自职守内负责外;应另派员工值班处理下列事项：一临时发生事件及各项必要措施；二指挥监督保安人员及值勤工作；三预防灾害、盗窃及其他危机事项；四随时注意清洁卫生、安全措施与公务保密；五公司交办的各项事宜..第二条本公司员工值班;其时间规定如下：一自星期一至星期五每日下午五时半起至次日上午上班时间止..二节假日、日班;上午八时起至下午五时半止可随办公时间的变更而变更；夜班;下午五时半起至次日上午八时止..第三条员工值班安排表由各部门编排;于上月底公布并通知值班人员按时值班..并在值日牌写明值班员工的姓名;悬挂于明显的地方..第四条值班员工应按照规定时间在指定场所连续执行任务;不得中途停歇或随意外出;并须在本公司或工厂内所指定的地方食宿..第五条值班员工遇有事情发生可先进行处理;事后分别报告..如遇其职权不能处理的;应立即呈报并请示主管领导办理..第六条值班员工收到电文应分别依下列方式处理：一属于职权范围内的可即时处理；二非职权所及;视其性质立即联系有关部门负责人处理；三密件或发时信件应立即原封保管;于上班时呈送有关领导..第七条值班员工应将值班时所处理的事项填个值班报告表;于交班时送主管领导转呈核查;报告表另定..第八条值班员工如遇紧急事件处理得当;使公司减少损失者;公司视其情节给予嘉奖..第九条值班员工在值班时间内;擅离职守应给予记大过处分;因情节严重造成损失者;从重论处..第十条值班员工因病和其他原因不能值班的;应先行请假或请其他员工代理并呈准..出差时亦同;代理者应负一切责任..第十一条本公司员工值班可领取值班津贴;其标准另定..十二、考核第一条公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种..一试用考核依本公司人事规则规定任聘人员均应试用3个月..试用3个月后应参加试用人员考核;由试用单位主管负责考核..如试用单位认为有必要延长试用时间或改其派他单位试用抑或解雇;应附试用考核表;注明具体事实情节;呈报经理或主任核准..延长试用;不得超过3个月..考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告..二平时考核：1. 各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时进行考核;其有特殊功过者;应随时报请奖惩；2. 主管人事人员;对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内;并提供考核之参考..三年中考核：于每年6月底举行;但经决议认为无必要时可予取消年中考核..四年终考核：1. 员工于每年12月底举行总考核一次；2. 考核时;担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录之假勤记录;填具考核表报送复审..第二条考核年度为自1月1日起至12月31日止..第三条有下列情况不得参加考核：一试用人员；二复职未满3个月或留职停薪者；第四条前条不得参加考核人员之姓名;免列于考核人员名册内;但应另附不参加考核人员名册报备..第五条本公司员工年中、年终考核分工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目;并可各分细目;以各细目分数评定每项每分考核表另完成..第六条考核成绩分优、甲、乙、丙等四等级..第七条年中、年终考核分初考、复考及核准;程序另定..第八条办理考核人员应严守秘案;不得营私舞弊或遗漏..第九条年中、年终考核时;凡有下列情况之一者;其考核成绩不得列为优等..一所请各假不包括公假合计数超过人事规则中请假办法规定日数者；二旷工日数达2天以上者；三本年度受记过以上处分未经抵销者..第十条年终奖金的加发与减发..一本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发的终奖金：1. 嘉奖一次加发年终奖金10%；2. 记功一次加发年终奖金30%；3. 记大功一次加发年终资金60%；4. 以上各项嘉奖记功次数依次类推;加发年终奖金..二本公司员工于考核年度内有下列情况之一者;减发年终奖金：1. 所请各假不包括公假合计数超过规定满一星期者;减发20%;满三星期者;减发40%;满三星期者减发60%；2. 记过一次减发20%；3. 记大过一次减发60%；4. 以上各项请假期限及记达次数依次类推;减发年终奖金..第十一条任职未满1年者;其年终奖金按其服务月数比例发给..十三、奖惩第一条本公司员工之奖劢分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”..一员工有下列情况之一者;可酌予“奖金”或“记大功”：1. 对主办业务有重大革新;提出具体方案;经实行确有成效者；2. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者；3. 适时消灭意外事件;或重大变故;使公司免遭严重损害者；4. 在恶劣环境下;冒生命危险尽力职守者；5. 对于舞弊;或有危害公司权益事件;能事先揭发、制止者；6. 研究改善生产设备;有特殊功效者..二员工有下列情况之一者;可予“记功”：1. 对于主办业务有重在拓展或改革具有实效者；2. 执行临时紧急任务能依限期完成者；3. 协助第一项1至3款人员达成任务确有贡献者；4. 利用废料有较大成果者..三员工具有下列情况之一者;可予“嘉奖”：1. 品行优良技术超群、工作认真、克尽职守者；2. 领导有方;使业务工作拓展有相当成效者；3. 预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者；4. 品行端正、遵计规章、服务指导、堪为全体员工楷模者；5. 节省物料;有显着成绩者..四其他对本公司或公众有利益之行为;具有事实证明者;亦得以奖励..第二条员工之奖励;以嘉奖3次等于记功1次;记功3次等于记大功1次..第三条本公司员工之惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、“警告”;分别予以惩处..一员工具有下列情况之一者;应予以“解雇或免职”处分：1. 假借职权;营私舞弊者；2. 盗窃公司财务;挪用公款、故意毁损公物者；3. 携带违禁品进入工作场所者；4. 在工作场所聚赌或斗殴者；5. 不服从主管之指挥调遣;且有威胁行为者；6. 利用工作时间;擅自在外兼职者；7. 逾期仍移交不清者；8. 汇漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害;致公司受重在损失者；9. 品行不端、严重损及公司信誉者；10. 仿效上级主管人员签字;盗用印信者或擅用公司名义者；11. 连续旷工3天或全年旷工达7日以上者；12. 记大过达两次者..二员工有下列情况之一者;予以“降级”、“记大过”处分：1. 直属主管对所属人员明知舞弊有据;而予以隐瞒庇护或不为举报者；2. 故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者；3. 违抗命令;或有威胁侮辱主管之行为;情节较轻者；4. 泄漏机密或虚报事实者；5. 品行不端有损公司信誉者；6. 在物料仓库或危险场所违背禁令;或吸烟引火者；7. 在工作场所男女嬉戏;有妨害风化行为者；8. 全年旷工达4日以上者..三员工具有下列情况之一者;应予以“记过”处分：1. 疏忽过失致公物损坏者；2. 未经准许;擅自带外人入厂参观者；3. 工作不力、屡诫不改者；4. 在工作场所酗酒滋事;影响秩序者；5. 在工作场所制造私人物件者；6. 冒替签到或打卡者本人及顶替者..四员工具有下列事情之一者;应予以警告处分：1. 遇非常事变;故意规避者；2. 在工作场所内喧哗或口角;不服管教者；3. 办事不力;于工作时间内偷闲怠眠者；4. 浪费物料者；5. 办公时间私自外出者；6. 科长级以上人员月份内迟到、早退次数累计7次含7次以上者..五其他违反本公司各项规章;应分别予以惩处..第四条员工之惩处;警告3次等于记过1次;记过3次等于记大过1次;累计记大过两次;应予免职或解雇..十四、待遇十五、福利十六、退休与抚恤以上三项皆依当地政府有关条例及本单位实情另定。
华为人力资源管理纲要2.0
营销科学学报第11卷第2辑,2015年6月:51-68J o u r n a l o fM a r k e t i n g S c i e n c e V o l.11N o.2,J u n2016:61-68陈辉辉①,郑毓煌②摘要创造力在教育㊁政治㊁经济㊁社会等领域都有重大影响,可是国内学术界对创造力的研究却相对缺乏㊂创造力在很长一段时间内被认为只是一种人格特质,而过去几十年社会心理学领域的大量研究表明,众多情境因素能够对创造力产生影响㊂本研究立足于情境因素对创造力影响的研究,首先介绍了创造力的定义和测量,接着介绍创造力的认知㊁动机双路径,然后详细总结了影响创造力的各种情境因素,包括情绪㊁启动㊁他人在场与否㊁社会排斥㊁社会模仿㊁不诚实行为和各种物理环境,以及各因素影响创造力的机制和路径㊂最后,本研究介绍了与创造力相关的四种消费行为(创造性消费㊁创新寻求行为㊁创新产品接受㊁消费者独特性需求)及相关研究,并且对消费者行为领域未来的创造力研究提出了一些研究机会和可能假设,期待中国的营销学术界能进行更多的消费者行为领域的创造力研究㊂关键词创造力;情境因素;消费者行为创造力:情境影响因素综述及研究展望③0引言世界上所有美好的事物都是创造力的果实㊂约翰㊃斯图尔特㊃密尔(19世纪英国伟大哲学家和经济学家)对于一个国家来说,创造力和创新是经济成功的关键㊂欧盟将2009年封为 创造力和创新的欧洲年 ,并宣告它的未来由人民的想象力和创造力决定(S a w y e r,2012)㊂中国也一直强调从 中国制造 向 中国创造 的转型㊂然而,今天的中国虽然已经成为制造大国,但却严重缺乏创新㊂例如,在重要的营销组合策略(4P s)中,中国企业往往是靠低价策略来吸引顾客,而在产品或者服务的创新方面则明显不足,从而影响到了中国企业竞争力的提高,也影响到了中国经济的转型和进一步发展㊂显然,要想提高中国的创新能力,长远之计在于培养人才的创造力㊂创造力自20世纪70年代以来就一直是心理学的重要研究领域㊂然而,创造力在很长一段时间内被认为只是人格特质(如,E y s e n c ka n d F u r n h a m,1993;S i m m o n t o n,1991),学术界对创造力的情境影响因素研究得太少㊂80年代以后,心理学者们对创造力的研究开始更多地关注情境影响因素,社会心理学领域已有一大批关于创造力的研究成果㊂研究结果一致地显示创造力不仅在个体之间存在差异,在不同的情境中也有很大的差异(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000)㊂在探索个体创造力的情境因素方面,国外心①②③陈辉辉,清华大学经济管理学院博士研究生,E-m a i l:c h e n h h.12@s e m.t s i n g h u a.e d u.c n郑毓煌,通讯作者,清华大学经济管理学院副教授,博士生导师,E-m a i l:z h e n g y h@s e m.t s i n g h u a.e d u.c n 本文获得国家自然科学基金(71472107,71272027)及国家留学基金委的资助,特此致谢!另外,衷心感谢匿名评审专家持续多轮的宝贵建议!51营销科学学报第11卷第2辑理学文献中已有一些研究成果㊂但是仍有许多情境因素未被研究㊂而国内学术界对创造力的研究却是寥寥无几㊂并且,创造力的研究也主要是在心理学领域㊂在企业管理领域,创造力近年来也得到了研究者的重视,但大多数研究集中在企业创新㊁组织行为学等领域,在市场营销领域对创造力的研究则还很少㊂事实上,创造力在市场营销领域也非常重要㊂例如,前人研究发现创造力更高的消费者更能欣赏创新的产品(T h o m p s o n e t a l.,2005),更愿意接受创新的产品(H i r s c h m a n 1980;H o u s t o na n d M e d n i c k,1963),同时对创新产品的购买意愿更强(M e h t a e t a l.,2012)㊂既然创造力可以被情境因素所影响,许多消费行为又和消费者的创造力紧密相关,那么找出影响创造力的情境因素对消费者行为研究将有重大贡献㊂企业可以通过情境性的设置来影响消费者的情境性创造力,从而影响消费者的相关决策(例如,是否购买新产品?购买小众产品还是大众产品?)㊂因此,本研究通过对国内外近三十年关于情境因素对个体创造力影响的研究,对以下问题进行回答:什么是创造力?如何测量创造力?在已有的研究中,有哪些情境因素对个体创造力产生影响?通过什么机制?创造力在消费者行为领域有哪些可研究的议题?希望通过对这些问题的回答,为今后国内营销领域的创造力研究提供一些有益的参考和建议㊂1创造力的定义1.1什么是创造力学术界对创造力的定义一直存在较大争议㊂早期时,学者们对创造力的研究更加关注于人格特质,因此,对创造力的定义聚焦于界定高创造力的个体具有哪些特定特质㊂学者们难以找出一个放之四海皆准的定义㊂因此,文献中对创造力的定义各有偏重㊂一些学者对创造力的定义关注于思考的过程,例如格式塔心理学家(W e r t h e i m e r,1945)认为当思考者抓住了一个问题最核心的特征,以及它们与最终答案的关系,这一时刻创造力和顿悟就产生了㊂一些学者的定义更关注人格特质,例如G u i l f o r d将创造力定义为 创造力指的是有创意的人最特别的那些能力 (G u i l f o r d,1950)㊂虽然G u i l f o r d对创造力的定义并没有明确指出哪些具体人格特质能表明一个人具有创造力,但是这个定义在很长一段时间内被广泛认可和接受㊂到了80年代,A m a b i l e向传统的创造力定义提出质疑㊂她认为在过去几十年对创造力的研究中,心理学家们过分注重人格特质方面的差异,而忽略了社会因素和情境因素对创造力产生的影响㊂她还认为创造力不仅需要一个概念性定义,还需要一个操作性定义㊂概念定性义是为了帮助我们更好地理解创造力理论,而操作性定义则可以帮助我们在实证研究中准确地测量创造力(A m a b i l e,1983)㊂A m a b i l e对创造力的概念性定义是 一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)被认为是有创造性的是指:a)它对于任务完成是一种创新的㊁合适的㊁有用的㊁正确的㊁有价值的反应;b)任务是启发式的而不是算术式的 ㊂这个概念性定义中最重要的两个词是 创新的 (n o v e l)和 有用的 (u s e f u l)㊂A m a b i l e对创造力的操作性定义则是 合适的观察者独立地对一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)进行评判并认为它是有创意的(或者它产生的过程被认为是有创意的),那么它就是有创意的 ㊂根据A m a b i l e的定义,本研究中对创造力的定义是:创造力是指产生创新的(原创性㊁出人意料)并且合适的(符合限制条件㊁切实可行㊁确实有用)想法的能力㊂1.2什么不是创造力A m a b i l e(1996)还特别指出一些常见的对创造力的错误理解㊂首先,创造力不是古怪的人格㊂创造力并不仅仅是 创新 ,还必须是 合适 的 创新 ㊂A m a b i l e认为最好是通过创造力产品(一个人做出的东西或者想出的想法)来评判这个人的创造25创造力:情境影响因素综述及研究展望力,而不是他的人格㊂少见的人格和奇怪的想法并不说明一个人具有创造力㊂其次,创造力不是艺术㊂创造力是一种创新且合适的行为,它不仅仅出现在艺术领域,它也出现在人类活动的所有领域㊂创造力可以是管理上的创新㊁科学上的发现㊁科幻的想象,甚至是社交活动的表现㊂创造力是每个正常人都能拥有的能力,而不是某些精英的特权㊂最后,创造力不是智力㊂在中文中, 聪明 一词可以联想到 智商高 ,也可以联想到 创造力高 ㊂但是智力和创造力并不是一个概念㊂在过去几年的研究中,我们调查过北京部分著名高校大学生的创造力,也调查过福建几所普通高中的学生的创造力㊂虽然北京著名高校的大学生比福建普通高中的中学生的知识水平和智商水平应该更高,但是在创造力水平上并不如此㊂例如,我们随机抽取一定数量的学生,用远程联想测试题来测量他们的收敛性创造力,结果北京大学的学生平均正确率为33.5%(313人),人民大学的学生平均正确率为38.4%(110人),福建福鼎一中的高二学生的平均正确率为33.5%(105人),并没有显著差异㊂这个结果显示,创造力与个体的智力水平和知识水平并不成正比㊂2创造力的测量在实证研究中创造力的测量大体可以归为三类:人格测试,传记式量表和行为评估(A m a b i l e,1983)㊂人格测试一般是自我汇报人格特征,例如创造性人格量表(K i r t o n,1976;G o u g h,1979),16人格因素问卷(C a t t e l la n d B u t c h e r,1968)等㊂传记式量表是根据抽样,总结出具有高/低创造力的人的共同经历,进行提炼,得出一些他们共同的特征㊂例如阿尔法传记式量表(A l p h a B i o g r a p h i c a l I n v e n t o r y,I n s t i t u t e f o rB e h a v i o r a l R e s e a r c h i nC r e a t i v i t y,1968)就是通过对N A S A (美国国家航空航天局)的科学家和工程师进行广泛测试而得来的㊂人格测试和传记式量表较适用于测量个体的长期创造力,而行为评估的方法是研究情境因素对创造力的影响时比较适用的㊂接下来本研究将重点介绍几种常用的测量个体创造力的行为评估方法㊂2.1行为评估方法(1)不寻常用途举例不寻常用途列举(U n u s u a lU s e sT e s t)要求被试尽可能多地列出指定物品的创造性用途(指定的物品通常是生活中常见的东西)或者是列举几种创造性地解决某个特定问题的办法㊂例如:报纸的创造性用途有哪些?砖块的创造性用途有哪些?如何在你的大学里提高教学质量?为床垫制造商想出一种新床垫的创造性用途或产品设计;擦亮鞋子的难题等(F r i e d m a n a n dFör s t e r, 2001;B a u m e a u m e i s t e re ta l.,2007;M e h t ae t a l.,2012;D eD r e ue t a l.,2008;B u r r o u g h s a n d M i c k,2004)㊂这类发散性问题没有标准答案,一般是请这个领域的多个专家对参与者的答案进行打分㊂(2)远程联想测试远程联想测试(R e m o t e A s s o c i a t e s T e s t, R A T)(M e d n i c k,1962)在文献中被广泛地用于测量个体的创造力(S c h o o l e r a n d M e l c h e r,1995;G r i s k e v i c i u se ta l.,2006;K i m e ta l.,2012; M e h t a e t a l.,2012)㊂每一道R A T测试题给出3个(或者4个)词语,这3个(或者4个)词都与第4个(或者第5个)词高度相关,实验参与者的任务是猜出第4个词语(或者第5个词语)㊂例如,给出 柜子 , 阅读 和 呆子 3个词,相关的第4个词正确答案是 书 ㊂再如,给出 猎人 , 骨头 和 热 三个词,相关的第四个词正确答案是 狗 ㊂(3)认知灵活性测试认知灵活性被认为是创造性表现的主要元素(G i n o a n dA r i e l y,2012)㊂分类包容任务(T h e c a t e g o r y i n c l u s i o n t a s k;I s e n a n d D a u b m a n, 1984)被广泛地应用于测量个体的认知灵活性和创造力(F r i e d m a n a n dFör s t e r,2000;D eD r e u e t a l.,2008)㊂分类包容任务要求被试对某一类别的几个典型性不同的例子(例如交通工具类别中35营销科学学报第11卷第2辑的汽车,飞机和骆驼)进行典型性评价并打分(通常是李克特7分量表)㊂在对典型例子(如交通工具中的汽车)进行打分评价时并不需要认知灵活性,因为它们非常清晰㊁明确地属于这个类别㊂但是对非典型的例子(如交通工具中的骆驼)进行打分评价时,若要把这个例子纳入特定类别,需要用创新的视角来看待这个例子,因此是需要认知灵活性的㊂根据这个逻辑,比较个体认知灵活性就是比较人们对非典型例子的评价分值㊂因此,如果两组结果在典型例子的典型性评价上没有显著差异,而在非典型例子上存在显著差异,说明两组参与者的认知灵活性存在显著差异㊂再举几个常见的认知灵活性测试的例子,如武器类别的 手枪 (高典型)㊁ 斧头 (中典型)和 鞋子 (低典型);运动类别的 足球 (高典型)㊁ 潜水 (中典型)和 跳棋 (低典型)㊂(4)顿悟顿悟(i n s i g h t)被视为创造力最核心的因素(T a y l o r,1988),顿悟题的解决需要打破情境所引起的思维定式㊂S c h o o l e r和M e l c h e r(1995)把顿悟定义为 一个想了很久的问题,感觉没有任何进展,在某一刻突然就找到答案了 ㊂典型的顿悟题包含以下三个特征:①顿悟问题的解决并不需要特殊的认知技能,一般人最终都能找出答案;②在寻找答案的过程中,会陷入僵局 对如何推进感到高度不确定的一种状态;③经过一番努力,终于打破僵局找到答案,有一种 啊哈 的感觉 原来如此!(S c h o o l e r e t a l.,1993; För s t e r e t a l.,2004)S c h o o l e r和M e l c h e r(1995)把创造性顿悟的元素归纳为三个㊂第一个元素是打破情境引起的思维定式(b r e a k i n g c o n t e x t-i n d u c e s m e n t a l s e t)㊂其中最著名的例子是经典蜡烛难题(D u n c k e r a n dL e e s,1945)㊂第二个元素是重构(r e s t r u c t u r i n g),包括整体地反转视角或者对刺激物进行新的编码㊂第三个元素是为新的应对㊁策略㊁想法的组合进行无意识的心理搜寻(u n c o n s c i o u sm e n t a l s e a r c h)㊂我们以第一个元素为例说明㊂经典蜡烛难题,如图1所示,被认为是一个经典的顿悟测试㊂参与者需要想出一个方案,解决这样一个问题:只能用图中的东西,让蜡烛固定在墙上,并且燃烧时蜡不会滴到桌子或者地板上㊂图1蜡烛题这道题的解答要求人们能够打破思维定势,看到物体非典型的功能 装图钉的纸盒可以用作放蜡烛的容器(D u n c k e ra n d L e e s,1945; M a d d u xa n dG a l i n s k y,2009)㊂D u n c k e r和L e e s (1945)用 功能固化 (f u n c t i o n a l f i x e d n e s s)表示人们在一定情境下通常以物体的标准功能来理解这个物体,想当然地认为这个物体必须以这种常用的方式被使用㊂创造性的思维就应该打破这种功能固化,看到物体非典型性的功能㊂这题的答案是:将图钉倒到桌上,用几枚图钉将原来装图钉的纸盒固定到墙上,把蜡烛立在纸盒上燃烧,这样蜡烛燃烧时只会滴在纸盒上,不会滴到桌上也不会滴到地上㊂(5)即兴创作早在20世纪80年代,A m a b i l e就常用即兴创作的方式测量个体的创造力㊂例如,在研究外部期望与创造力的关系时,她让学生利用有限的材料(卡片㊁胶水㊁纸张等)进行艺术创作,要求传达愚蠢(s i l l y)的感觉(A m a b i l e,1979);在研究动机与创造力的关系时,她让参与者进行诗歌创作,以此来评判他们的创造力在不同动机的操纵下有何变化(A m a b i l e,1985);在研究外在奖励对创造力的影响时,她让儿童编故事㊁制作拼贴45创造力:情境影响因素综述及研究展望画,以此测量他们的创造力(A m a b i l ee ta l., 1986)㊂还有学者让参与者给一段故事起标题㊁音乐即兴表演㊁按要求画画(B a u m e i s t e re t a l., 2007)等方式来测量被试的创造力㊂这些即兴创作的方法也由专家打分的方式来计算参与者的创造力㊂2.2讨论及比较以上介绍了创造力的多种测量方法㊂这些方法有它们各自的优缺点,我们要根据研究目的和研究课题的需要选择最合适的方法㊂选取不同的量表进行测量时,要考虑相关量表可能存在的误差㊂首先,是自我评估偏差㊂像人格测试这种以自我汇报的形式进行测量的方法,可能会引起参与者的自我评估偏差 参与者汇报的情况并不能完全体现他的实际情况㊂再次,行为评估测量也各有优缺点㊂根据操纵难度,可以将行为评估量表大致分为三类:①一些简单易操作的测试题,可能存在测量不够准确的问题㊂例如顿悟测试,这是有标准答案的测试题,它们的优点在于简单易操作,在数据分析时,答对了就得分,答错和不答都不得分㊂但是仅凭几道题来判定一个人的创造力容易出现测量偏差㊂因此,这些测试题比较适合初期探索,并且在使用时应当精心挑选多道测试题,综合多道题目答题的情况能在一定程度上降低测量偏差㊂②远程联想测试㊁分类包容任务和不寻常用途列举这三种测量方式操作复杂程度属于中等,并且测量效果较好㊂这三个方法的侧重点不同,远程联想测试考察的是收敛性创造力,不寻常用途列举考察的是发散性创造力,分类包容任务考察的是认知灵活性㊂三者相比,不寻常用途列举操作起来最复杂,裁判打分环节比较烦琐,并且打分前还需要仔细对裁判进行招募和培训㊂但是,不寻常用途列举仍然存在一些问题,例如预测效度不稳定㊁区分效度和聚合效度低等(S i m o n t o n,2003)㊂③一些测量比较准确的量表,操纵较为复杂,例如即兴创作,它们对主试的技能要求比较高,要求付出的人力成本㊁时间和精力很高,对整体流程的控制也要求很严格㊂最后,关于创造力的量表多是在西方情境下由西方的学者用英文语言开发的,因此在对具体的测项进行选择时,要考虑中国情境进行挑选㊂以远程联想测试为例,测试题目为 C o f f e e,h e a r t, d o w n(咖啡㊁心㊁下) ,答案是 打破(b r e a k) ㊂在中文情境下 打破 和 咖啡 心 下 没有多大关系,但是英文中 b r e a k 还有 歇息 茶歇 的意思,西方人茶歇时通常会有咖啡;心和 b r e a k 搭配表示 心碎 ;还有固定的搭配短语 b r e a kd o w n 表示 失败 分解 等含义㊂综合以上对多种测量方法的分析,目前并没有一个十全十美的测量方法,因此在研究中,研究者可采用多种不同测量方式进行比对验证,以提高研究的可信度㊂3影响创造力的机制在介绍了创造力的定义及测量之后,本研究将探讨情境因素如何影响创造力㊂近三十年关于创造力的研究显示创造力不仅仅是一种存在个体差异的人格特质,它还会受到情境因素的影响 有些情境能够促进人们的创造力,另外一些情境会损害人们的创造力(S t e i n,1975)㊂根据创造力的双路径解释(D eD r e ue t a l.,2008),创造性可以通过两种方式达到:认知灵活和坚持㊂认知灵活指的是一个人能够想到的不同语义类别的宽度和数量,它反映了人们转变路径㊁目标㊁设置的能力(B a a s e t a l.,2008)㊂认知灵活性高的人,会更加容易接受新思想,更能联结不同领域,有更多观点和信息(D e D r e ue ta l., 2008;J h a n g e t a l.,2012)㊂有一些特定的心理表征和思维方式能够促进认知上的信息搜寻,提高人们的认知灵活性,因此能够有利于创造力表现㊂例如,在完成创造性任务时,启发式思考会使得人们在进行相关信息的记忆搜寻时更愿意冒险,从而搜寻到更多内容,因此促进创造性表现(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000;För s t e r e t a l., 2004)㊂再如,在完成创造性任务时,整体性思考55营销科学学报第11卷第2辑或者关系式思考,能够扩大语义网络搜索的关注范围,而局部性思考或者具体思考会缩小语义网络搜索的关注范围(F r i e d m a ne t a l.,2003)㊂而增加语义网络的搜索范围有利于人们寻找更多有用信息,因此也能促进创造性表现㊂根据认知灵活性的定义,我们可以看出这些思维方式与创造力的关系都是通过认知作用 通过促进认知上的信息搜寻或者扩大信息搜寻范围而提高人们的认知灵活性㊂我们把这一类作用归纳为第一种机制,认知机制,即指通过直接影响认知搜索而影响创造力的机制㊂第二种机制,我们称为动机机制,与创造力双路径解释的 坚持 相对应㊂坚持程度的高低反应了 动机 的强弱,强动机的人在完成任务时更加坚持㊂在认知灵活性一定的情况下,强动机的人能够在已有类别中不断搜寻,从而想出更多的想法(D eD r e u e t a l.,2008)㊂但是动机对任务的影响不仅仅限于动机强弱程度的影响㊂研究发现不同类型的动机对任务完成也有不同的作用(K r u g l a n s k i e t a l.,1971;F r i e d m a n a n d För s t e r,2001;H i g g i n s,1997),下文的动机部分将详细解释㊂我们把这一类通过动机影响创造力的作用统称动机机制,动机机制能够解释 有无动机 动机强弱 以及 动机类型 对创造力的影响㊂我们认为,情境因素主要是通过认知和动机这两个机制来影响创造力㊂3.1认知机制3.1.1启发式思考根据A m a b i l e对创造力的定义 一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)被认为是有创造性的是指:a.它对于手头的任务是一种创新的㊁合适的㊁有用的㊁正确的㊁有价值的反应;b.任务是启发式的而不是算术式的 ,我们知道创造力思考比较偏向于启发式思考,而非算术式㊂实际上,因为启发式会使得人们在进行记忆搜寻时更愿意冒险,搜寻到的内容更多,因此能够促进创造力㊂而算术式的系统思考方式使得人们在记忆搜寻时更偏向风险厌恶,因此会阻碍创造力(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000;För s t e r e t a l.,2004)㊂所以思考方式是影响创造力的一个认知路径㊂3.1.2心理表征一般来说,相比具体的心理表征(m e n t a l r e p r e s e n t a t i o n),更加抽象的心理表征更有利于创造力,因为人们在抽象思考时思维更加灵活㊁不易固化(S m i t h,1995)㊂但是对于一些具体建构(低建构水平)的任务,更加具体的心理表征会更加促进创造性思考(För s t e re t a l.,2004),因为心理表征和任务性质更加匹配㊂由于心理表征与认知灵活性的关系,它成了影响创造力的另一个认知路径㊂3.1.3思维方式在思维方式的研究中,有一些概念相互之间有很多关联和重叠㊂例如整体性思考(h o l i s t i c t h i n k i n g)和总体性思考(g l o b a lt h i n k i n g), För s t e r(2012)就认为这两个概念之间没有多少差别㊂学者们发现整体性思考(v s.局部性思考)㊁抽象思考(v s.具体思考)㊁和关系性思考(分析性思考)相互之间都有对应关系(För s t e ra n d H i g g i n s,2005;L i b e r m a na n d För s t e r,2009)㊂整体性思考或者关系式思考,能够扩大语义网络搜索的关注范围,而局部性思考或者具体思考会缩小语义网络搜索的关注范围(F r i e d m a ne t a l.,2003)㊂认知灵活性就是指人能够搜索到的语义的宽度和数量(B a a s e t a l.,2008),因此可以说,整体性思考或关系式思考也是一种影响创造力的认知路径㊂3.2动机机制另外一条通往创造力的路径是坚持,即动机机制㊂认知路径让人们通过想出更多类别㊁想到更多领域这种发散性的思维达到创造性表现,然而,认知灵活同等的情况下,创造力还可以通过坚持达到㊂例如,当思考如何保持健康时,一个认知不够灵活的人可能只想到了 多锻炼 ㊂此65创造力:情境影响因素综述及研究展望时如果坚持想下去,会发现锻炼也有很多种方式,例如跑步㊁爬楼梯㊁打篮球等,在一个类别中深挖也能得到很多有用的办法㊂动机是推动人们走向目标的一股心理力量,因此在完成任务时,有动机比没有动机表现更好,强动机比弱动机表现更好㊂但是,在动机对于创造力的影响中,有一些类型的动机会不利于创造力㊂在动机的研究中,动机可以分为内部动机㊁外部动机(K r u g l a n s k i e t a l.,1971),也可以分为进取动机和规避动机(H i g g i n s,1997),虽然动机可以通过在一个类别中深挖更多想法而提高创造力,但前提是认知灵活同等的情况㊂实际上,研究发现一些特定类别的动机会通过认知机制降低创造力,例如规避动机,会抑制创新反应的记忆搜索,从而阻碍认知灵活,使得人们的创造力下降(F r i e d m a na n dFör s t e r,2001)㊂3.2.1内在动机和外在动机在对创造力的研究中,有一个得到广泛认可的结论就是内在动机对创造力的促进作用(K r u g l a n s k i e t a l.,1971;A m a b i l e,1985)㊂A m a b i l e(1983)认为,人们可能都有一定有利于创造力的特质和能力,但是否能够实现创造性的结果则依赖于他们的内在动机㊂P r a b h u等人(2008)研究证实在特定人格特质对创造力的影响中,内在动机就在其中起了中介作用㊂另外,研究还发现外在动机并不利于个体的创造力(A m a b i l ee ta l.,1986;F r i e d m a na n dFör s t e r, 2005)㊂许多情境因素,例如是否有他人在场㊁是否有奖励等,就是通过影响个体的内在或者外在动机从而影响人们的创造性表现㊂3.2.2进取动机和规避动机除了内在/外在动机,有些情境因素通过影响个体的进取/规避动机来影响创造力㊂调节聚焦理论(r e g u l a t o r y t h e o r y,H i g g i n s,1997)认为人类行为的动机可以大致分为两种 进取动机(a p p r o a c hm o t i v a t i o n)和规避动机(a v o i d a n c e m o t i v a t i o n),这两种对应类型的动机对创造力的影响结果也不同㊂两种行为动机分别对应两种类型的自我调节 促进聚焦(p r o m o t i o n f o c u s)和防御聚焦(p r e v e n t i o nf o c u s)㊂促进聚焦导向关注 追求好的结果 ,防御聚焦导向关注 避免坏的结果 (H i g g i n s,1997;张黎等, 2011)㊂研究发现,促进聚焦导向比防御聚焦导向更有利于创造性表现,因为促进线索(p r o m o t i o n c u e s)会使人产生更加冒险的反应,从而促进创新反应的记忆搜索,使得参与者在顿悟和创造力任务中表现更加出色(F r i e d m a na n d För s t e r, 2001)㊂4影响创造力的情境因素前文介绍了情境因素影响个体创造力的两种机制,接下来本研究将归纳文献中已经发现的能够对个体创造力产生影响的情境因素,并且具体介绍这些情境因素是如何通过前文所说的认知和动机机制影响个体创造力㊂4.1情绪先前的研究发现积极的情绪比中性情绪㊁负面情绪更能激发人的创造力思维(I s e ne ta l., 1987;C l o r e e ta l.,1994)㊂实验者通过让参与者看几分钟的喜剧片或者给他们一小袋糖果激发他们的正面情绪,然后测量参与者的创造力㊂研究发现与控制组相比,正面情绪的参与者认知灵活性更高,体现出创造力的提升(I s e ne t a l., 1987)㊂为什么正面的情绪会促进创造力?有学者认为是因为正面情绪给人安全和保障的感觉,在没有威胁的情况下,人们思考时能够更加发散㊁更愿意尝试新的事物(L y u b o m i r s k y e ta l., 2005)㊂这个解释认为情绪对创造力的影响主要通过认知机制㊂但D eD r e u等人(2008)提出了不同的解释,认为情绪对创造力的影响不仅仅通过认知机制,也有动机机制㊂他们认为前人的研究只考虑情绪的正面和负面,而忽略了情绪的唤起水平㊂他们的研究显示,不管是正面的还是负面的,激活状态的情绪(如快乐和生气)比非激活状态的情绪(如放松和悲伤)更能促进人的创新性思维㊂75。