战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)
价值链分析：企业战略成本管理的核心
２ 行业价值链 分析 。通过行 业价链 分 ．析 ， 以了解企业本 身在行业价值链 中位置 。 可 上下游与渠道企业的连 接点都 能够显 著影响
企业成本。如供应 商产品的 包装能减 少企业 的搬 运费用 ， 改善 价值 的纵 向联 系可 以使 企 业与其上下 游和 渠道 企业 共 同降低 成 本 。 提
价值链分析的含 义 所谓 价值 链分析 。 是通过 分析和 利 用 就 公 司内部与外部之 间的相 关活动 来达 成整 个 公 司的 策略 目的。 实现 成本 最低 化。 美国战
一
、
促进建立稳 定 的战略 舍作 关 系， 可以更 有 效 地 实施有限 资源的合理配置 ， 实现经营 目标 。 ３竞争对手价值链 分析 。行业 中往往存 ．
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：０ ４ ９ ４ ２ ０ ）３ ｌ — １０ —４ ｌ （０ ７ ０ —２ ９
ｌ企业 内部价值链 分析。企 业参与 的价 ， 值活动 ， 不是每一个 环节都创造价值 。 并 只有 某些特定的价值活 动才创造 价值。这 些真正
创 造 价 值 的 经 营 活 动 就 是 价 值 链 上 的 “ 略 战
链 分 析 中 图 分类 号 ：２ ５ ３ Ｆ ７ ．
０ ２
动” 组成的“ 出” 成本 决不仅仅 与 生产环节 产 ， 相 关 ， 是 一 个 整 体 的 概 念 。 成 本 的 管 理 应 它
该是一 个 对投 资立 项 、 究 开发 与设 计 、 研 生
产 、 售 、 后服 务进 行 全 方位 监控 的过 程 。 销 售
顾有些部 门提 高成本 可能会 降低 总成本的事 实。第四． 本 削减 中相 互 矛盾 。有的 企业 成
努 力扩 大 市 场 份 额 以 获 取 规 模 经 济 效 益 。 而
企业战略成本管理的价值链分析
认识价值活动并理懈 在既 定的价 值 活动 中各种 活动 之 间的关系 ， 并指 出： 企业 的每 一项 生产 经 营活动 都是创
场需求状况和企业的实际经 营情况 ， 以市场竞 争价格 为 导 向， 以一定 的 目标 利润 为 中心 ， 用量 、 、 分析 原 运 本 利
些关键 因素挖掘 出来 ， 通 过对 关键 因素 的分析 、 并 加工 和处理 、 为战略决策 的正确性 提供信 息支持 。最 终通过 战略 的制定与实施来形成企业 的竞 争优势 ， 创造 出企业
长期 的核心竞争力。 二、 价值链 的含义与种类
重综合管理学 、 系统学 、 运筹学 、 济学等多 学科 知识 技 经
维普资讯
２０ ０８年第 ４期 总第 １０期 ３ 现代 企业 ・
中国农业银行武汉培训学院学报
Ｊｕ ｎ ｆ Ｃ Ｗｕ ｔ Ｔ ａｎ ｎ ｏｌｇ ｏ ｒａ ｏ ｌ ＡＢ ｈｍ ｒｉｉｇＣ ｌ ｅ ｅ
Ｎｏ ４ Ｊ １ ０ ８ ． ｕ．２ ｏ
争 实力 ， 立竞争优 势， 确 引入 了战略成本管理 的理念 。把价值链分 析作为战略成本 管理 的出发 点 ， 于我 国研 究和运 对 用 战略成本管理有着非常重要的作用 ， 本文基于价值 链构建 了企 业战 略成本 管理 的新框架 ， 而重点分析 了企 业 内 进
外部价值链。 ［ 关键词］ 价值链 ；战略成本 管理 ；价值链分析 ［ 中图分类号］ ２ ［ Ｆ７ 文献标识码 ］Ａ ［ 文章编号 ］１０ ４ １ ２０ ）４— ０ ７—０ ０ ４— ８７（０８ ０ ０ ３ ３
的整个系列中的一部分 ， 也就是用战略的眼光将 价值 延 伸， 认为它不仅包括 企业 内部 价 值链 ， 还包括 企业外 部
企业战略成本管理下的价值链分析
行的潜在信贷风 险。现 阶段必须加快金融市场 的发展 ， 大力发 运 作角度考虑 ， 应禁止将流动 负债用于长期投 资和 构建固定资 展票据市场和多层次的资本市场 为企业筹资拓宽渠道。
（ 改 变 企 业 经 营 观 念 ， 化企 业 内部 管 理 三） 强
产 。
２ 科 学 安排 自有 资 金 与 负 债 、 期 负 债 与 流 动 负 债 的 结 构 ． 长
展 持 续 竞 争 优 势 为 主 要 目标 ， 以战 略 目观 念 审 视 企 业 外 部 和 内 能 给 企 业 带 来 有 形 或 无 形 的 价 值 ， 三 ， 值 链 不 仅 包 括 企 业 第 价 部 信 息 ， 过 分 析 行 业 市 场 、 业 自身 以 及 竞 争 对 手 的财 务 和 内 部 各 链 式 活 动 ， 重 要 的 是 ， 包 括 企 业 外 部 活 动 ， 与 供 应 通 企 更 还 如 非 财 务 、 量 和 非 数 量 信 息 来 发 展 和 实 施 企 业 战 略 的现 代 成 本 商 之 间 的 关 系 、 顾 客 之 间 的关 系 。 数 与 管理体系 。 （ ） 值 链 的 概 念 二 价
（ ） 重 调 整 资 金 结 构 四 注
金、 长期资金来源多样化 既可 以降低 企业因挪用短期 资金进行
１ 企业在进行外 延扩大再生产时 ， ． 应在 固定 资产投 资的 同
长 期 投 资 而 导 致 的 流动 性 不 足 问题 ， 能 在 一 定 程 度 上 化 解 银 时 稳 定 落 实 一 定 量 的 流 动 资 金 ， 又 不 ‘ 目上 马 ” 从 企 业 资 金 盲 。
够 彻 底 解 决 。企 业 要 想 保 持 营 运 资 金 良性 循 环 ， 必 须 从 根 本 筹 资 为 未 来 的 流 动 资 金 周 转 形 成 太 大 的 压 力 。 还 上改变经 营理念 ， 加效率 ， 高盈利 能力 ， 则 ， 过 发行新 增 提 否 通 ３ 避 免 为过 分追 求 流 动 性 而 大 量 置存 流 动 资 产 ， 可 能 降 ． 尽 股 募 集 的 资金 也 只 能 维 持 短 期 的营 运 资金 周 转 ， 法 经 受 长 期 低 流 动 资 产 的 置 存 损 失 。在 流 动 资产 中 ， 构 成项 目所 占 比例 无 各 考 验 。针 对 我 国企 业 营 运 资 金 管 理 上 存 在 的 问 题 ， 该 首 先 从 不 同， 应 变现 能力也 就不相 同， 导致流 动资产 总体变现 能力存在 企 业 整 体 角 度 采 取 以下 措 施 ， 到 改善 营 运 资金 的 目的 ： 达 差 异 。 理 确 定 流 动 资产 与流 动 负债 之 间 的适 当 比例 关 系 是 营 合 这 又 第 一 ， 真 做 好 营 运 资 金 计 划 ， 先 掌 握 各 流 动 项 目和 资 运 资 金 良性 循 环 的 基 础 ， 样 既可 以节 约 使 用 资金 ， 能 保 证 认 事 本 支 出 的变 动 趋 势 ，预 先 消 除影 响营 运 资 金 状 况 的消 极 因 素 。 企业有足够 的偿债能力 。企业应该按照债务偿还 和生产经 营支
战略成本管理价值链分析
整和重构具有相对成本较低地位的 、 化 本分析框架 。从战 略成本管理 的层 面上 优
看． 由于 企 业 成 本 的 发 生 与 其 价值 活 动 有
（ ） 值链 及 价 值 链 分 析 的 产 生 。 二 价 美 的企业 内部价值链。
Байду номын сангаас
制 个动态过程 ， 因为其最终提供一定的顾 异 和 相 对 成本 地 位 ， 定 提 高 成 本竞 争 优
了比较 完善 的价 值 链 理 论 。 目前 价 值链 理 客价值并 同时为企业 自身实现 了一 定收 势 的 战 略 。 ３ 行 业 价 值 链 分 析 是 向 上 延 伸到 、 就 故称为价值链 。 论 在 会 计 管理 中得 到 一 定程 度 的应 用 ， 对 入和利润 ， 战 略 成 本 管理 也 产 生 了较 大影 响 。 文在 本
向下 延伸到与顾客协作， 其 价值链概念一提出即受 到重视 ， 对价 供应者协作 ，
收 阐述 价 值链 科 学 内 涵 的基 础 上 。 析 价 值 值链 的分析 成为企业 提高竞争优势 的途 主 要 目的 在 于 了解 每一 环节 的 成 本 、 入 剖 每一种产品从 和 相 应 资 产 配 置 以 计 算 每 一 价 值 作业 的 链 与 战 略成 本 管理 的 关 系 ， 讨 价 值 链 分 径。价值链分栀思想认为 ， 探
（ ） 值链 分 析 与 战略 成本 管 理 的 三 价 与发展 将专业 化职能性经营管理转向全 链 。价值 链分析包括 企业 内部 价值 链分 由 析、 竞争对手价值链分析和行业价值链分 关 系 。 于 战 略 成 本管 理 是 以战 略 管 理理 局性 决 策 管 理 ， 管 理 活 动 提 高 到 战 略 层 把
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]
![成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6ce8425ea0116c175e0e4803.png)
3.2.1 结构性成本动因 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,其 形成常需要较长时间,而且一经确定往往很难变动,因此对企业 成本的影响是持久的和深远的。 结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也对企业的产品 质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响, 最终决定了企业的竞争态势。
在确定利润共享的过程中,企业必须确定不同价值链节(对战略制定 有重要影响的价值增值环节)的收入、成本和利润(即边际收入、边际 成本和边际利润),计算投资回报率,以确定在此基础上制定的产业进入 和退出、纵向整合等战略决策是否可行,是否达到了预期的目标。
纵向价值环节 分解的原则
价值活动的分解原则： 价值活动在技术上和经济效果上可以分离。 其主要经济特征表现为：“可交易性”
其他资产如何分摊？
(2)成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但会计信息的 不适用性可能使其在实际操作中产生问题。因而有 必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分 配与价值活动相匹配。
成本分摊的意义 是什么关系？
(3)共享的价值活动的资产和成本的分摊
在纵向价值链分解为多个环节时，对各个环节之间 共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的 资产和成本分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随 着分析的深入发生改变。
这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影 响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争 地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。
横向价值链分析就是对一个产业 内部的各个企业之间的相互作用的分 析，通过横向价值链分析可以确定企 业与竞争对手之间的差异，从而确定 能够为企业取得相对竞争优势的战略。
企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活 动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等 诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链 而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。
战略成本管理的三种方法
战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。
一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
企业战略成本管理的基本框架分析.
企业战略成本管理的基本框架分析企业战略成本管理的基本框架分析〔摘要〕成本管理是企业管理的一个重要的组成部分。
随着企业经营环境的日益复杂化,企业管理进入了战略管理时代,需要对传统成本管理进行适应性变革,建立以价值链分析、战略定位分析、成本动因分析为基本框架,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立为目标,以作业成本法、产品生命周期成本法、目标成本法为计算方法的战略成本管理模式。
〔关键词〕战略成本管理基本框架优越性应用一、战略成本管理的基本框架战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。
(一)价值链分析。
所谓价值链分析,就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动,来达到整个公司的战略目的,实现成本的最低化。
它把影响产品成本的每一个环节,从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
(二)战略定位分析。
按西方学者波特的战略理论,可先分析企业产品的市场生命周期和市场份额等,再确定其应采取的战略。
对于处在不同生命周期的产品,可采取不同的市场战略,包括成本领先战略和产品差异化战略。
成本领先战略可通过规模生产,追求曲线效益,严格控制成本等方法实现,以使企业成为该产品的低成本厂商。
产品差异化战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度,以优良的售后服务,改进产品设计等方法,达到人无我有,获得特殊溢价报酬。
(三)成本动因分析。
成本动因即引起产品成本的作业或因素,可分为两个层次:微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;战略层次的成本动因,如规模、技术多样性、质量管理等。
价值链分析
价值链分析主要分析企业的主营业务之一的煤炭业务的价值链分析波特价值链分析模型简介由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
基本活动有五种类型：进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
战略成本管理的分析
战略成本管理的分析战略成本管理的分析成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的剧变，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理最早于20世纪八十年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论性的探讨;美国管理会计学者桑克等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔・波特的战略观点，并于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。
1998年一向推崇作业成本法制的英国教授罗宾・库珀也提出了以作业成本法制为核心的战略成本管理体系。
日本学者甚至已经将战略成本管理推广到企业界。
对于什么是战略成本管理，不同学者的解释略有不同。
在桑克和维加・哥维达列杰所著《战略成本管理――取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
书中还强调了引入价值链概念、利润差异分析和非财务指标业绩评价的重要性。
美国著名会计学家罗宾・库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。
在我国，夏宽云认为战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。
陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。
首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理转变。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是一种用于识别、评估和控制企业价值链上的成本的方法。
它通过确定和理解企业每个环节的成本结构和价值创造能力，帮助企业制定决策和采取措施以降低成本、提高竞争力和实现持续增长。
以下是一个超过1200字的关于基于价值链分析的战略成本管理的论述。
第一段：介绍基于价值链分析的战略成本管理的重要性和背景基于价值链分析的战略成本管理是企业成功的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须寻求降低成本、提高效率和创造更高价值的方法，以保持竞争力和可持续发展。
价值链分析是一种可用于揭示企业成本结构和价值创造过程的工具，它帮助企业认识到价值链上每个环节的重要性和潜在的成本节约机会。
通过有效地管理企业的成本，企业可以更好地实现战略目标，增强竞争优势，并最大限度地提高股东价值。
第二段：解释价值链分析的基本概念和框架价值链分析是将企业的主要活动分为主要和支持活动来描述的，以便更好地了解每个活动对成本和价值创造能力的贡献。
主要活动包括物流、生产、销售和售后服务等，支持活动包括人力资源管理、技术开发和采购等。
通过分析每个环节的成本和价值创造能力，企业可以确定哪些环节对成本和价值创造的贡献最大，并在此基础上采取相关的成本管理措施。
第三段：讨论价值链分析在战略成本管理中的应用第四段：讨论基于价值链分析的战略成本管理的挑战和解决方法尽管基于价值链分析的战略成本管理具有许多潜在的好处，但也面临一些挑战。
首先，企业需要投入大量的时间和资源来进行价值链分析和成本管理。
其次，企业需要确保所采用的成本管理措施不会降低产品质量或损害客户的利益。
此外，企业还需克服团队意见不一致、数据收集和分析的困难等挑战。
为了解决这些挑战，企业可以采取一些措施。
首先，企业可以建立跨部门的团队，共同参与价值链分析和成本管理的过程中，以确保意见的一致性和协同合作。
其次，企业可以采用现代技术和工具来简化数据收集和分析的过程，以提高效率。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理是一种优化资源配置和控制成本的管理方法，它与企业的整体战略目标紧密相关。
在市场竞争激烈的环境下，企业必须不断优化资源配置，控制成本，以实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的基本概念和主要分析方法。
战略成本管理是一种基于战略定位和竞争优势的成本管理方法，旨在实现资源的最优配置和成本的最优控制。
它与企业的整体战略目标紧密相关，强调在成本控制的同时实现价值创造。
战略成本管理通过精细的成本分析和管理，帮助企业在竞争中保持竞争优势，提高利润率和市场份额。
1.价值链分析：价值链分析是战略成本管理的核心方法之一、它通过对企业价值链的分析，找出价值链中各个环节的成本和利润驱动因素，从而为成本控制和资源优化提供依据。
在价值链分析中，企业将价值链分为主要和支持活动，确定各环节的成本结构和利润贡献，并通过分析成本驱动因素来制定相应的成本控制策略。
2.生命周期成本分析：生命周期成本分析是另一种重要的战略成本管理方法。
生命周期成本分析将产品或项目从概念阶段到报废阶段的全寿命周期，将所有与之相关的成本（如研发、生产、销售、运营、维护等）纳入考虑，并综合评价各个阶段的成本效益。
通过生命周期成本分析，企业可以全面了解产品或项目的成本结构，帮助决策者做出合理的资源配置和成本控制决策。
3.差异成本分析：差异成本分析是一种通过比较不同决策方案之间的成本差异来进行决策的方法。
它通过分析不同决策方案的成本差异，帮助企业选择最优方案，并确定成本控制的关键环节。
差异成本分析可以用于多种决策领域，如产品定价、产品设计、生产方式选择等，它能够帮助企业在决策中权衡利弊，实现资源和成本的最优配置。
4.标准成本分析：标准成本分析是基于标准成本设置和实际成本偏差进行对比的分析方法。
标准成本是企业在一定的生产能力和生产规模下，理论上可以达到的成本水平。
通过与实际成本的对比，企业可以找出成本偏差和异常情况，并及时采取措施进行成本控制。
战略成本管理下的价值链分析
的成本信息 ， 而仅靠传 统的成本管理系统是不能满足
要求 的。
第二， 传统成本管理系统的 目的是通过最大 限度 地避免企业各种经营活动的成本来谋取成本 的最小化 和利润的最大化 ， 这是难 以同战略管理的 目标相 协调 的。企业战略管理的目标是要通过战略的制定与实施 来形成企业的竞争优势， 创造 出企 业的核心竞争力 ， 从 这个角度上来 说， 企业依靠新产品的开发与完善 的售 后服 务， 能够取得竞 争优势 ， 即使成本有所提高， 种 这 战略仍然是可以接受的。传统成本 管理系统把 目光过 多地集中于为降低成本而 降低成本上 ， 没有很好地 将 成本 管理与竞争优势联系起来。 第三， 传统成本管理系统 所采用 的管理手段是对
一
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：６ ２ ７ ５２ ０ ｝ １ ０ ２ ３ １７ —４ ５ ｛０ ６ ０ —０ ８ —０
战略成本 管理 成本是一个企业经 营的基本实生产经营活动 的指导、 规范和约束， 是基于实时实 地控制的管理思想 ， 而战略管理从本质上来讲是一种 前瞻性管理 ， 站 得高， 即“ 看得远”其管理 的重点不在 ， 于战略的实施而在于战略的决策。 总之 ， 战略成 本 管理具 有 长期 性 、 局 性 和外 延性 全 等特征。是将成本 管理置身于战略管理 的广泛空间， 从战略高度对企业及其关联企业 的成本行为和成本结 构进行分析 ， 来为战略管理提供信息服务。
收稿 日期 ：０ ５ Ｏ １ ２ ０ —１ 一２
动 。在这里， 价值链包括三个部分 ： 对内部价值链分析 以了解企业 自身的价值链 ， 对行业价值链进行分析以 了解企业在行业价值链 中所处的位置 ， 从竞争对手的 价值链分析以了解 对手的价值链 。波特也曾指出“ 联
论战略成本管理的基本思想与方法
论战略成本管理的基本思想与方法一、本文概述随着市场竞争的日益激烈和全球化趋势的加速，企业在追求经济效益的也需要注重成本控制和管理，以实现可持续发展。
战略成本管理作为一种全新的管理理念和方法，越来越受到企业的关注和重视。
本文旨在探讨战略成本管理的基本思想和方法，通过对战略成本管理的内涵、特点、优势以及实施策略等方面进行深入分析，为企业在激烈的市场竞争中提高成本控制和管理水平，实现经济效益和社会效益双赢提供理论支持和实践指导。
本文还将结合具体案例，对战略成本管理的应用进行实证研究，以期为企业实施战略成本管理提供有益的参考和借鉴。
二、战略成本管理的基本思想战略成本管理是一种全新的成本管理理念，它突破了传统成本管理的局限，将成本管理提升到了战略的高度。
其基本思想主要体现在以下几个方面：长期性视角：战略成本管理强调从长期的角度看待成本管理，而不仅仅是短期的利润最大化。
它认为，成本管理应当服务于企业的长期战略目标，通过持续的成本优化和资源配置，实现企业的长期竞争优势。
全局性观念：战略成本管理注重从全局的角度审视成本管理，将成本管理融入到企业的整体战略中。
它不仅仅关注生产过程中的成本控制，还关注产品的研发、设计、采购、销售等全过程的成本管理，以实现企业整体成本的最小化。
外部导向性：战略成本管理强调对外部环境的敏感性和适应性。
它认为，企业的成本管理应当紧密关注外部环境的变化，包括市场需求、竞争对手、政策法规等因素，以便及时调整成本管理策略，应对外部环境的挑战。
竞争优势导向：战略成本管理的核心思想是通过成本管理来构建企业的竞争优势。
它强调通过成本领先或差异化策略，形成企业在市场上的独特竞争力，从而实现长期的市场份额和利润增长。
持续改进与创新：战略成本管理倡导持续改进和创新的理念。
它认为，成本管理不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程。
企业应当通过不断的成本分析、成本控制和成本优化，实现成本的持续降低和管理的持续改进。
企业战略成本管理与价值链成本管控
企业战略成本管理与价值链成本控制一、概述企业的战略成本管理与价值链成本控制是企业经营管理中重要的组成部分。
通过合理的成本管理和控制，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品竞争力，从而实现企业长期良性发展的目标。
本文将从企业战略成本管理和价值链成本管控两个方面进行探讨。
二、企业战略成本管理1. 成本管理概念企业战略成本管理是指企业在制定经营战略和计划时，对各项成本进行明确的管理和控制。
成本管理是企业管理的重要组成部分，其中包括成本控制、成本核算和成本分析等内容。
2. 成本管理的意义企业通过成本管理可以实现对经营成本的合理控制，节约资源，提高企业经营效益。
成本管理也可以帮助企业更好地理解各项成本对企业经营的影响，有针对性地制定经营决策，提高企业竞争力。
3. 成本管理的原则成本管理应遵循合理性、先进性、量值性和灵活性四个原则。
合理性是指成本管理应当符合经济规律和企业实际情况；先进性是指成本管理应当借鉴国际上先进的管理经验和方法；量值性是指成本管理应当强调成本的定量管理和分析；灵活性是指成本管理应当根据企业具体情况进行灵活调整，满足企业发展的需要。
4. 成本管理的方法成本管理有多种方法，如成本控制法、标准成本法、活动成本法、预算成本法等。
企业可以根据自身情况选用合适的成本管理方法，实现成本控制和管理。
三、价值链成本管控1. 价值链概念价值链是指企业内部各个环节通过一系列的活动，为产品或服务创造价值的过程。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售配送等环节。
价值链成本管控是通过对价值链各环节成本的管理和控制，实现企业整体成本的降低。
2. 价值链成本管控的意义价值链成本管控是企业提高竞争力和盈利能力的重要手段。
通过价值链成本管控，企业可以降低生产成本，提高产品质量，增强产品市场竞争力，实现企业长期稳定发展。
3. 价值链成本管控的方法价值链成本管控的方法包括供应链管理、精益生产、成本核算等。
企业可以通过建立合理的供应链体系，加强生产过程的精细管理，提高成本核算的精准度等方式，实现对价值链成本的有效管控。
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业在面对日益复杂的市场时必须采取一种更加全面、有效的战略成本管理方法。
而价值链分析作为一种成功的战略成本管理方法，已被广泛认可并成为现代企业管理的重要组成部分。
本文将介绍什么是价值链分析，如何应用价值链分析来管理战略成本，以及价值链分析所带来的优势和挑战。
一、价值链分析的概念价值链是指企业在制造产品或提供服务过程中，自原材料采购、制造、销售到服务等各个环节所形成的一系列有机的活动过程。
这种依据生产过程分段分析企业自身的循环过程称为价值链分析。
从一个较宏观的角度来看，价值链分析即是区分和分析企业内部各项有关主要活动和支持活动的过程。
从一个较微观的角度来看，价值链分析也可以视为一种创建企业竞争优势的方法。
二、价值链分析的战略成本管理应用战略成本管理是企业通过全面、有系统的途径来管理成本，以实现成本最小化和利润最大化的过程。
价值链分析在战略成本管理方面的应用有以下几个方面：1、了解成本结构价值链分析可以帮助企业了解各个活动所产生的成本，以及这些成本的组成部分，包括生产物料、人力、机械设备等方面。
通过深度剖析企业内部的各项活动，企业能够建立起更为全面的成本结构体系，从而清晰地了解自身的产生成本来源，为日后的成本管理提供数据支持。
2、整合供应链供应链是由不同的供应商、制造商、经销商和零售商之间组成的核心活动，是相关方按照一定规则进行协作的过程。
企业可以通过建立有效的供应链和整合供应链中的活动和成本结构，提高整个供应链的效率和利润。
价值链分析可以帮助企业识别和开发出有效的供应链来支持自身的战略成本管理。
3、提高产品竞争力通过价值链分析，企业可以了解各个环节中的有关活动，从而通过有针对性的制定措施来管理或改善这些环节，从而对提高产品竞争力产生实际的指导作用。
企业可以在提高自身产品质量、降低生产成本、控制产品质量、加强市场营销等方面加强管理，以提高产品竞争力和整体市场地位。
战略成本管理与企业价值链
松下公 司亏损再一次向人们发出了警示 ，企业 千 万不可放 松对 于 战略 问题 的关 注 。
力市场获得劳动力 ， 从资本市场获得资本 ，从生产 资料市场获得生产资料 ，另一头是企业必须把生产
的产品或服务提供给客户。企业的战略成本管理就 是要把 外 部资源 也纳入 企业 成本 管理 的范 围之 内 ， 使企业获得的外部资源的成本最低 ，从而可 以使企 业取 得最 大成本 优势 。
亏损 的原 因很 多 ，战略 出了问题大 概是最 主要 的原
因。
果从一个单元的的局部看，可能是盈剩的 ， 但从企
业全局看 ，一些单元的机会成本很大．从总体上影
响了企业的经济效益。因此 ，这些多元化经营应该
服从企业全局资源优化配置。 再者 ，战略成 本 管理具 有外延 性 。任何 一个 企
维普资讯
＊ 值 链＊ 价
战 略成 本 管 理 与企 业价 值 链
闰洪 彬 （ 利 油田现河采 油厂 胜 山东 东营 ２７ ６） ５０ ８
摘要 本文通过松下会司亏损的案倒分析 ，阐明了战略管理与战略成本管理的重要性 ，以及它们之问 的关 系。然后 ，论述了战略成本 管理的基本特征 。最后 ，用价值链分析方法说明了在企业 中如何 实施战略
一
管理 职能 。知识 管理是 围绕着 促进 知识 的生产 、存
储、 传播 、 使用 ，在企业内进行 的一系列管理活动 的总和。其 目 标是力图将最恰当的知识在最恰当的 时间传递给最恰当的人 ，使他们能够做出最好的决
策。
知识管理 的具 体 内容主要包 括 以下方 面 ：一是
建立企业的知识库 ，区分企业不 同类型的知识，并 进行加工提炼 ，形成企业的有系统 、 不断发展的知 识资产 ；二是促进员工获取知识 ，即为员工提供获 取 知识 的途径 ，开展 各类 培训 ，以及 在 实际 工作中 找到拥有某种知识的人，并促进该知识在员工中的 传播 ；三是创造有利于知识生产 、 传播和使用的内 部环境 ，形成企业 的学 习化氛 围 ；四是把 企业 的知
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战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)
价值链分析——战略成本管理体系的核心
摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。
关键词战略成本管理价值链分析
1战略成本管理的基本概念和内容
战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。
具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。
在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创
造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。
即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。
二是价值链分析。
即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。
三是成本动因分析。
即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽
价值链的含义。
价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业
的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
２．１价值链分析应当成为战略成本管理的出发点
之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。
但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。
归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。
可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。
因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。
企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。
价值作业和价值链分析是决定顾客价值能
达买方手中。
分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。
企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。
所以，战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。
２．２价值链分析集中体现了战略成本管理的特点
动态性及纵向的一体性。
战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。
不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。
现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。
目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。
应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。
另外，现
代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。
往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。
所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。
企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。
另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。
如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。
如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。
所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。
3价值链分析的分类及应用
３．１产业价值系统分析
任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合——产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。
区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。
３．２企业价值链分析
企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。
主要作业包括：①采购；②制造；
③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。
支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。
价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。
这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高
质量原料可减少售后服务)。
企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。
３．３竞争对手价值链分析
任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。
在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。
对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。
对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。
每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。
综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。
在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：
价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。
分析的一般步骤为：
（１）识别价值链，判断价值活动的内容。
要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。
是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。
（２）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。
（３）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。
（４）检验成本削减战略的持久性。
分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解
的原则通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。
总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。
企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统(JIT)，追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理(TQC)，在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。