新华信哈药集团管理模式与组讲义织结构报告
新华信 - 哈药集团有限公司管理模式与组织结构报告
经营协调中心
核心职能： 核心职能： • 经营计划协调 • 关联交易协调 • 公共关系协调 • 质量体系管理 • 统计分析上报
2004年3月
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哈药集团企业管理诊断报告
根据权属公司重点发展能力， 根据权属公司重点发展能力，新华信认为哈药集团权属公司的 定位为三个中心 权属公司定位
建议权 提案权 审核权 审批权 执行权 考核权 审计权 监控权 奖惩权 申诉权 知情权
2004年3月
对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提出或编制管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 批准管理方案（制度）付之实施的权力 组织执行管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 依据考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 对管理方案（制度）相关信息知情的权力
母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治 理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行责权划分
责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实 现 责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集 团利益最大化
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
2004年3月
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哈药集团企业管理诊断报告
集团总部及权属公司职权定义
2004年3月 保密文件、版权所有 第12页
集团总部资源能力定位
•关键核心资产 •关键政府关系
分子公司资源能力定位
•专业性的营运能力 •营运相关特殊资产 •营运相关政府及战略合作 伙伴
毕业设计_公司理财论文-哈药集团资本结构现状分析及其优化
目录引言 (2)一、哈药集团背景 (2)二、资本结构理论 (2)三. 哈药集团财务状况及资本结构现状 (3)（一）、哈药集团的财务状况 (3)1、偿债能力 (3)2、营运能力 (3)3、盈利能力 (3)（二）哈药集团的资本结构现状 (4)1、资本构成情况 (4)2、债务情况 (4)3、股本结构 (5)四、哈药集团资本结构存在的问题 (5)（一）、哈药集团资本结构与相关企业比较 (5)1、负债比率 (6)2、负债结构 (6)3、盈利能力分析 (6)（二）、哈药集团资本结构存在的问题 (6)1、负债规模过低 (6)2、负债结构不合理 (6)五、确定哈药集团最佳资本结构的思考 (6)（一）、影响上市公司资本结构的因素分析 (6)1、影响哈药集团资本结构的外部因素 (7)2、影响哈药集团资本结构的内部因素 (7)（二）哈药集团优化资本结构的原则 (8)1、确定最优资本结构的原则 (8)2、融资结构的优化原则 (8)3、股权结构的优化原则 (8)4、改善公司债务权益状况 (8)5、加强公司自身经营能力 (8)结论 (8)哈药集团资本结构现状分析及其优化关键词：哈药集团、最佳资本结构、现状摘要：在市场经济环境下，经济全球化趋势日益明显，企业竞争日益激烈，金融市场日益成熟，现代企业和经营组织形式日益多样化，因而，公司财务活动极为复杂，对于药品市场，更是关系国计民生的行业，哈药集团医药有限公司是药品行业的老字号，本文通过对哈药集团医药有限公司股份有限公司的资本结构分析，了解其盈利和亏损的情况，分析其经济结构，偿债能力、营运能力和获利能力，对其进一步又好又快发展提供一些对策性建议。
引言资本结构是企业理财的关键环节, 也是公司治理的关键。
资本结构是企业筹资相联系的财务问题。
研究资本结构的目的在于使企业寻求最佳资本结构，并在继续经营中的追加筹资举措上得以遵循。
解决好企业的资本结构问题，将有助于企业在激烈的竞争中站稳脚跟，增强获利能力，实现企业价值最大化的目标。
哈药集团制药总厂人力资源管理机制
哈药集团制药总厂人力资源管理机制第3章哈药集团制药总厂人力资源管理机制研究3．1哈药集团制药总厂的组织架构与人力资源管理现状3．1．1哈药集团制药总厂的概况3．1．1 1哈药集团制药总厂组建原因哈药集团制药总厂组建于1998年，是哈尔滨制药厂(一厂)和哈尔滨制药二厂(二厂)强强联合而成，隶属于哈药集团，是哈药集团的龙头企业。
原哈尔滨制药厂成立于50年代，原哈尔滨制药二厂成立于60年代。
2004年底哈药集团制药总厂共有职工8495人。
其中大专以上学历的有1909人，是一个劳动密集型企业。
固定资产原值15．8亿元，固定资产净值9．4亿元。
主要q三产青霉素钠盐、氨苄西林钠、头孢拉啶、头孢哗啉钠、头孢哌酮钠等原料药；7ACA、6APA、青霉素钾盐等中间体；青霉素、氨苄、头孢系列粉针及阿莫西林、益萨林等胶囊、片剂等一系列成品药。
在1998年以前，哈药集团的两个骨干企业哈尔滨制药厂和哈尔滨制药二厂的头孢系列产品、酸钙产品在价格、质量上均具有很强的竞争能力，而且这些品种都是两个企业的主打产品。
由于这两个独立经营的骨干企业在市场上各自为战、竞争非常激烈，影响到了哈药集团的整体效益。
集团公司领导层及时将一厂和二厂强强联合，实现了优势互补，集中力量应对国内、国际的市场竞争。
3．1．1．2、哈药集团制药总厂创业历程自两厂联合后，经历了七年的创业历程，按企业发展过程将它分成五个阶段。
(1)磨合阶段：在1998年初哈药集团制药总厂成立时，中国医药市场可以说是群雄竞起、硝烟弥漫，世界一体化的潮流对中国医药工业的发展产生强大冲击之时。
面对严峻的市场，新组建的哈药集团制药总厂厂长刘存周根据重组后的企业管理状况，在1998年颁布了“七统一”的规定，即统一制度、统一财务核算、统一市场形象、统一生产布局、统一原料购进、统一安排人员、统一利用基础设施，为了搞好“七统一”，原两厂的两套班子一律合并成…套机构，并由一厂部门『F职牵头，二厂正职保留待遇，机构调整后二厂中层干部出现了消极怠工情绪。
哈药集团的营销策略(下)
哈药集团的营销策略（下）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座（三）、特殊的管理模式和企业管理者的英明决策哈药集团的总经理刘存周说过：“我们知道自己是一个非常特殊的企业，走的是一条非常特殊的路，目前遇到的问题是高速发展中的问题，我们也在反思哈药到底成功在哪儿。
”哈药的特殊性何在呢？哈尔滨医药集团股份有限公司成立于1989年，和很多医药行业上市公司一样，是在原哈尔滨市医药管理局所属的31个企业的基础上组建而成。
1998年哈药集团提出将集团内企业注入上市公司，全面铺开以提高优势产品规模，1999年销售大幅增长。
2000年2月哈医药更名为哈药集团。
这三年，哈药集团已经将90%的下属企业并入上市公司，这使哈药集团的产品种类和生产品种得以扩展。
国内医药企业中单品销售过亿的并不多，而哈药集团的严迪、盖中盖、葡萄糖酸钙口服液、双黄连粉针、益萨林等11个产品的销售都超过亿元，“哈药模式”成为医药业经营策略研究的一个主题。
1997年，刘存周上任集团总经理，开始着手集团内部资源整合，他主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营和战略规划，这是一种类似事业部制的管理架构。
据了解，国有企业集团通常将集团总公司作为利润中心和决策中心，而下属企业只是成本中心，只管生产不管销售。
刘存周认为这使下属企业缺少积极性，哈药没有采用这种一刀切的做法，下属企业有销售权，集团公司将财务进行整体核算，职能集中在资本和发展战略，包括对各厂的产品和市场调控。
这种“管理”方式利于调动各厂的积极性。
还是以哈药六为例。
现在的哈尔滨制药六厂是1988年由哈药六与药七合并而成，哈药七厂长汪兆金担任合并后的新哈药六舵主。
直到1991年，该厂还是一级法人企业，之后，哈尔滨医药管理局(简称药局)将旗下31个工、商企业打包组建哈药集团股份有限公司(600664)，进而1993年在沪上市，哈药六正在其中，并与其它企业一样，成为哈药集团的分公司，二级法人，既是生产中心，又是利润中心。
哈药集团财务管理
浅谈哈药集团有限公司财务管理摘要：在社会范畴中，企业是追求经济效益的经济组织.在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。
不论是哪一种所有制形式的企业，也不论它是从事何种行业,除了高度重视市场，重视产品的形象外，更要高度重视企业财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上，并对其重要性进行再认识。
文章主要对哈药集团财务管理的特征、目标、财务体制、投资、筹资等各方面进行分析，从而对哈药集团以及其未来的发展趋势有一个比较深刻的认识。
关键字：哈药集团、哈药集团财务管理、展望一、公司简介哈药集团有限公司是于2005年通过增资扩股改制而成的国有控股的中外合资企业。
拥有2家在上海证券交易所上市的公众公司(即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司)和27家全资、控股及参股公司。
注册资本共计37亿元人民币，资产总额146.5亿元人民币，所有者权益89.6亿元。
目前从业人数18382人，集团下属医药生产企业户数12户。
多年来，哈药集团秉承“做地道药品，做厚道企业”的企业宗旨，市场份额迅速提升，业务领域不断扩大，部分产品打入欧洲、亚洲、非洲、中北美洲市场，年出口创汇1亿美元以上。
哈药集团目前拥有“哈药”、“三精”、“世一堂”“钙中钙”等四件中国驰名商标，创全行业及东北三省之最。
据不完全统计，2010年集团实现营业收入同比增长15.68％；利税同比增长18.5%；利润同比增长26.6％；上述指标再创集团历史新高。
“哈药”品牌评估价值高达160.62亿元，比上年同期增值6.7亿元，跻身亚洲品牌500强行。
哈药集团以“完美再造”的优异成绩继续领跑全国制药工业，在《医药经济报》最近评选的“2010年中国医药行业十大最具影响力企业”中高居榜首。
“处事没从俗流走，立身敢与古人争”，凭借自主创新的优势，哈药集团距离“创新型世界级新哈药”的宏伟战略目标越来越近。
二、环境分析为了更进一步理解哈药集团及其所处的环境、行业地位，下面就让我们从哈药集团的内部环境和外部环境进行分析。
哈药集团公司员工考核管理制度final
机密哈药集团有限公司员工考核管理制度北京新华信管理顾问有限公司2004年3月目录员工考核管理制度 (1)第一章总则 (1)第二章组织和职责 (2)第三章考核原则 (4)第四章考核流程 (5)第五章考核内容、周期和时间 (7)第六章考核关系 (8)第七章考核量化办法 (9)第八章考核结果申诉 (12)第九章考核实施过程中不健康现象的处理 (13)第十章考核结果运用 (14)第十一章对外派董事、外派监事的考核 (16)第十二章例外事项考核 (18)第十三章考核文档归档、保管和查阅 (19)第十四章附则 (20)附表 (21)附表1－员工绩效考核目标 (21)附表2－员工绩效考核结果量化表 (22)附表3－员工德能考核结果量化表 (23)附表 4 －员工考核申诉表 (24)附表5－例外事项考核表 (25)附表6－重大工作失误处罚标准 (26)附表7－突出工作成果奖励标准 (27)员工考核管理制度第一章总则第一条为全面客观考核评价哈药集团员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实哈药集团战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第二条员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条员工考核是各级管理者的重要工作内容。
管理者通过员工考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条员工考核是人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施员工考核，人力资源管理部门可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本制度适用于哈药集团总部的所有正式工作人员，新进员工的考核由人力资源部参照本制度另行安排。
第六条本制度所称的“高层管理人员” 包括“哈药集团总裁和副总裁” “中层管理人员”包括“部长和部长助理” ，“基层员工”包括不属于高层管理人员和中层管理人员的所有列入考核对象员工。
哈药集团公司外派董事管理制度
机密哈药集团有限公司外派董事管理制度北京新华信管理顾问有限公司2004年4月目录第一章总则 (2)第二章职责、权利和义务 (2)第三章聘任 (4)第四章工作方式、内容和报告 (5)第五章考核和薪酬 (6)第六章解聘、辞职和离任 (7)第七章附则 (8)附一：哈药集团公司外派董事任命书 (9)附表二：哈药集团公司董事会决策议案审核表 (10)附表三：哈药集团公司外派董事工作报表 (11)附四：哈药集团公司外派董事解聘书 (12)外派董事管理制度第一章总则第一条为建立和完善哈药集团法人治理机制，科学有效地管理外派董事，根据《公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规和哈药集团章程，制定本制度。
第二条外派董事是指哈药集团公司对外投资时，由哈药集团公司提名并代表哈药集团公司在被投资企业出任董事的员工。
第三条外派董事按照是否在被投资企业里兼任经营管理职位分为执行董事和非执行董事。
执行董事是指在被投资企业里兼任经营管理职位的外派董事，非执行董事是指在被投资企业里不兼任经营管理职位的外派董事。
第四条外派董事按照是否在哈药集团公司兼任经营管理职位分为专职董事和非专职董事。
专职董事是指在哈药集团不兼任经营管理职位的外派董事，非专职董事是指在哈药集团兼任经营管理职位的外派董事。
第五条本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指哈药集团，“集团公司”是指哈药集团有限公司，“权属公司”是指哈药集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
第二章职责、权利和义务第六条集团公司的外派董事是集团公司对权属公司进行管理的受托者，应该严格履行其职责。
外派董事的职责包括：（1）代表集团公司对权属公司进行科学有效管理，及时向集团公司汇报权属公司的经营管理现状，并对其存在的问题提出相应的改善建议；（2）参与制定权属公司战略规划、年度经营目标、投资方案和其他重要管理决议；（3）指导和监督权属公司经营层实施权属战略规划、年度经营目标、投资方案和其他重要管理决议；（4）参与制定权属公司组织结构方案；（5）代表集团公司提出权属公司总经理候选人；（6）对权属公司经营班子成员的任职资格进行审议和表决；（7）参与制定权属公司基本管理制度，并监督实施；（8）集团公司赋予的其他职责。