国企后勤部门成功转变为物业公司的模式

国企后勤部门成功转变为物业公司的模式随着城镇化建设和房改的不断推进；以前的独门独院被现在的小区居住所代替，物业管理孕育而生。

虽然现在物业管理已经小有成就，但存在的问题仍然很多，这些问题在一定程度上制约着物业管理进一步的发展和完善，在我市工商局注册的物业企业中70%以上是属于国有企业后勤系统改制或房地产开发商自办企业改制而来，转制后物业企业与建设单位间仍存在或多或少经济上的依赖关系，从过去企业后勤部门为本系统职工家属区无偿服务到现在物业管理有偿服务，小区住户与物业管理公司的矛盾不断，管理体制转变及物业收费难问题是改制后物业公司的生存发展的难点。

本文论点来自于徐矿集团X物业管理公司改制过程中的实践探索。

一、X物业公司后勤管理模式的变迁(一)传统的后勤编制徐矿集团X物业公司隶属于徐州矿务集团下属生活公司，是徐州矿务集团三级子公司，而其上级单位生活公司是徐矿集团一个后勤服务管理部门，原身为行政处，为生产矿井提供全面的生产、生活服务。

在计划经济时代，对单位办公区及生活区进行谁建设谁使用、谁使用谁管理的分散模式，物业管理工作纳入单位的后勤行政管理之中。

后勤部门与生产矿井一样受到企业的重视。

有句口号叫“后勤也是生产力”。

后勤服务范围包含企业食堂、洗浴、供水、供电、供暖、职工子弟学校、职工医院、职工住房等生活设施维修保养等等。

在企业内部形成一个全方位的“小社会”。

解决了煤矿职工家属就业问题，为企业职工提供了安心工作的生活环境。

(二)后勤服务与物业管理职能初步分离90年代后期，市场经济逐步取代计划经济，企业改革力度加强，“企业办社会”的弊端也逐渐显现，由于后勤不直接产生经济效益，经费都是从企业全额拨补，后勤人员队伍逐渐庞大给企业造成了沉重的负担。

企业逐渐对后勤系统进行了“瘦身”、改制。

企事业单位对后勤行政编制实施改革，成立生活公司，由生活公司对办公区及进行管理，企业公共部分的基建、水电、绿化等开支纳入单位的行政开支。

生活公司再设立三级物业管理子公司，负责职工生活小区的物业管理。

从定员定岗减少冗员；大幅削减经费贴补、向社会移交学校、医院；把行政处从机关管理部室中分离出去，改制成公司制法人单位，由全额经费补贴改为外出创业，对内服务市场结算，差额拨补经费的方式。

逼着后勤系统市场化转变。

徐州矿务集团生活公司正是在此环境下改制而成，负责企业内部公用设施的维护保养。

区别企业公用、职工民用服务分类，后勤部门逐步向物业管理市场化的转变。

(三)全权委托物业管理公司管理随着市场经济发展的深入，原有的生活公司模式已不能满足物业管理市场化、专业化的需要。

2003年，生活公司成立三级子公司，将原职能科室房管科改制成物业管理公司，为矿务集团各矿生活小区提供物业服务，收取物业管理费用。

实行自主经营、独立立核算、自负盈亏、自我发展的经营机制。

这种模式下，由物业管理企业针对企事业单位办公及职工生活区相关物业的实际情况，量体裁衣地准备物业管理实施方案，为机关办公用房提供维修、保洁、绿化、综合服务的一体化物业管理。

这种模式在外资、上市公司、大型私营企业中较为多见。

随着X物业管理公司的逐步发展完善，生活公司内部员工逐步向物业公司转移，服务范围也逐步纳入物业范围，最终生活后勤部门纳入物业管理范畴，完成市场化转变。

X 物业公司目前具备三级物业管理资质和三级建筑管理资质，由22名物业管理人员组成，其中高级职称2人，中级职称12人，9名物管人员经培训取得物业管理经理岗位证书。

担任着集团机关及工程公司等单位房屋、公共设施的管理、维修和服务，为榴园小区、沈场小区、段南小区提供冬季供暖服务，其管理的华东大院小区先后被评为省、市级文明小区、红旗居民区、花园式单位。

华美沁园小区和华美和园小区被评为全国煤炭行业优秀小宅小区。

近年，国家对棚户区进行改造，又接管了大黄山怡园一期、三期和华美风景园一期、二期的上房和小区管理。

二、X公司向物业模式转变中存在的问题企事业单位推行物业管理，其服务职能没有改变，服务对象也没有改变，只是服务的方式发生了变化，由多年来受计划经济体制影响的单位机关行政管理行为，转向市场经济体制下的物业管理行为。

在这个转型过程中，还有许多矛盾和困难。

从X物业管理公司来看，主要表现在以下四个方面：(一)体制转变不彻底传统国有企事业的后勤产业化最为典型的两个方面，即是外向型的“多经产业”和内向型的“物业管理”。

国企后勤产业化所产生的物业管理，在企业内部以独立法人治理结构形成了自身“辅业”与母公司“主业”分离的法人关系。

但社会资产所有权方面，仍然是“出嫁的女儿回娘家”。

作为独立的法人公司和作为部门的直线式管理模式相悖，过多过死的行政手段造成物业管理干部无所适从，广泛地应付琐碎闲杂事务，引发了低效率。

由机关“行政事业单位”转换为“企业单位”以后，因为长期的计划经济体制和后勤模式，物业公司还未习惯用商业语言说话，做决策时还不能充分考虑到经济效益。

大多是规模小、资金少、市场竞争力不强，很难进入市场发展壮大。

同时转制后X物业与上级单位之间仍存在或多或少经济上的依赖关系，物业管理的价格管理体制与运行机制上基本做法是政府定价或制定指导价，但是在实际管理中有许多小区都是由上级建设单位补贴，业主花钱买服务的意识还不强。

把物业管理公司当成了小区的“政府”，凡事都找物业公司，解决不了就是管理不好，动辄以不交管理费相威胁，导致了物业服务企业对收费率低，也使得物业服务企业无发展后劲。

(二)职工思想观念转变困难X物业的管理人员是从机关后勤人员改制出来的，但未完全脱离母公司的管理，人力资源管理、工资发放仍隶属于集团生活公司。

由于后勤人员长期在计划经济体制下形成了“优越感”，一下子转变到市场经济条件下的企业员工，这个角色转换使一些员工思维定势不能及时转变，导致物业公司在内部管理上存在很多问题，对小区的物业服务上也是不尽心、不负责，更是没有开拓和创新精神。

(三)缺乏管理经验和技术市场的竞争，归根结底是人才的竞争。

X物业管理公司作为专业的管理公司，需要各类高素质的人才。

但目前状况是：X物业管理人员主要来自机关后勤和机关机构改革分流人员，职称较高的也是非物业管理专业类别的，年龄基本偏大。

随着正式职工逐步退休，原本经过正式上岗培训的人才也在流失。

X物业管理的职业化队伍尚未真正形成。

信心不足，效率低下，直接导致了企业缺乏生气的整体形象，也在实质上制约了后勤管理的实施效果。

对服务瑕疵的反应力不强、专业精神较差、满足于良心的主动性但是抗拒被动地服从规范，成为后勤社会化物业管理企业操作层员工的通病，员工们还存在着过去那种“坐等服务”、服务态度生硬、服务方式单一等服务质量问题。

由于缺乏严格的员工考核体系，干部们满足于处理琐碎细节事务，而相应的指挥、督导、检查、评估等工作职能却受到削弱，物业管理本身服务的时间性和质量均由此难以保障;因为分配机制的保守僵化，工资收入与岗位责任没有直接联系，所以干部对追加工作的责任心弹性不大，却对危及利益的惩罚扣款相对敏感，应当说，人力资源的问题是X后勤物业公司所面临的最大的内部问题。

(四)面临着服务保障与增效创收的矛盾由于X物业管理公司是面向市场，实行成本核算，有偿服务，所以在服务和效益方面面临矛盾。

一方面，上级集团公司内部一些干部职工对有偿服务不理解，认为物业管理中心是单位后勤工作的一部分，应该无偿优质的为单位提供服务。

而物业服务企业是属于劳动密集型的企业，用工人员多，而现在物业服务普遍面临的“二低”问题(收费低、收缴率低)，由于业主的拖欠、拒交物业管理费致使X物业公司不得不减少用工、降低服务标准，从而导致了业主的不满、矛盾、纠纷与日俱增。

由于X物业所管理的生活小区大部分由原企业福利分房形成的老小区、矿工人村棚户区改造建立的新家属区等购成，业主主要是企业职工及家属，习惯了有事找单位反映解决的无偿服务，对物业公司提供服务收取费用的方式尚未取得充分的认识和支持，生活习惯、物品堆放存在一定的随意性，未形成现代社区文明公共意识，因此，小区物业收费和小区文明化管理也存在较大的难度。

三、国企后勤部门成功转变为物业公司的模式国企事业单位物业管理有一定的特殊性，机构的设置及人员的所属性质也不尽相同，物业管理水平、服务项目、服务质量和收费标准都存在较大差异。

就目前现状来看，保障机关后勤服务，稳定职工队伍，准确定位单位性质，适当给予一定优惠政策、改进服务模式、提1重要保障。

(一)捋顺产权关系，建立和完善市场化经营机制1.捋顺与水电等供应部门的关系由这些部门对水电用户进行直接管理。

或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。

2.明确房屋维修资金的管理及使用办法房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加，维修费用越来越大。

维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。

因此，需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。

3.捋顺与徐矿集团母公司的关系母公司--徐州矿务集团有限公司对物业的发展应有“三步走”战略规划：第一步(准备期)：发展初期给予必要的政策支持和技术指导，要扶上马，送一程，在资产、资金、技术和政策上给予有明确期限的适当倾斜。

除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住宅物业管理费用的缺口。

同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。

第二步(过渡期)：初具规模的成长期应逐步减少对其经营机制上的行政干预和上级领导“指手划脚”，让物业公司放开手脚，学会自己走路。

第三步(发展期)：成长壮大期母公司仅对X公司实施控制，享有对其重大事务的决策权，但对其日常经营活动不再进行具体干涉，促其完全市场化。

4.建立和完善市场化经营机制X物业管理公司从其经营机制来看，是独立法人机构，应摒弃“等靠要”思想，彻底摆脱行政管理角色，确立“有偿服务、优质服务”的市场化定位。

要建立和完善市场化经营机制，自主经营、自负盈亏，自我发展，独立承担民事责任。

要建立完备的管理服务机制，确立明确的管理目标、服务目标、经营目标、安全目标，向业主提供灵活的、富有特色的服务。

应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等方面切切实实加强专业化建设，下大力气抓好管理和服务，铸造精品。

在物业管理服务领域内成为专家。

(二)教育职工彻底摒弃“等靠要”思想国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。

X物业公司可定期组织员工学习，在公司内部开展思想大讨论，传达积极、健康的工作态度和人生态度。

同时建立并实施严格的内部管理、竞争上岗、奖惩机制，使“干好干坏不一样”成为每个员工的共识。