第二节 供应链绩效评价方法

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对于供应链绩效进行多维的、全面的描述和测评，以最大限度地满足顾客的需求为出发
点，同时权衡成本的增长、加速资产的流动，提高整个供应链的绩效。
1.供应链供应可靠性 是否能在正确时间将正确质量的产品交付到正确的地点、正确的客户。衡量指标有： （1）按时交付率：按时完成订单占订单计划的比率，即准时足额发货的订单数量/全部 订单总数。
（二）贡献毛利法 贡献毛利法要求所有成本都根据支出行为确定为固定成本或者可变成本。固定成本是指 那些不随活动量直接改变的成本。例如，一个运货卡车的成本是固定的，如果卡车的成本是 30 万元，不论卡车是运输 1 次或者 1000 次，公司都必须支付 30 万。可变成本则是那些随 活动变化而变化的成本。这时，汽油费就是可变成本，它依赖于卡车行驶的频率和距离。 在贡献毛利法中，确定什么是直接成本、什么是间接成本很有必要。可以通过确定固定 /可变、直接/间接成本而得出每个部门的盈利性。表 9-1 分析了一家公司的两个客户收益率。 销售产品的可变成本与每个客户销售的产品直接相关；它包括直接人工、原材料和供应商。 固定直接成本包括可以直接追溯到某个客户的任何其他成本。间接固定成本包括不易追溯的 所有费用。其中，许多都可能是与物流相关的成本。例如，公共仓库、运输设备和其它共用 资源，这些都应该划为间接成本。所有企业的一般管理费用在贡献毛利法中都作为间接成本。
摊成本。要确定一个分销渠道、区域或者产品的真实盈利情况，就必须将这些成本公平地分
摊到每个部门。在表 9-1 的例子中，如果根据销售量来分摊间接成本，那么客户 A 将要分
摊 40%，即 16 400 元，客户 B 要支付 60%，即 24 6000 元。那么来自客户 A 的净利润为 20
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600 元，客户 B 的净利润则为 20 6000 元。 （四）作业成本法 作业成本法（Activity-Based Costing）则是建议应该将成本追溯到执行的活动，然后将
2.衡量可以控制的那些因素 关键绩效指标应尽量反映结点企业运营的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方 面影响。
3.衡量重点的经营活动领域 KPI 只对其中对供应链整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到重要作用的工作进 行衡量，而不是对所有操作过程的反映。
4.供应链结点企业一致认同 KPI 不是由核心结点企业强行下发的，也不是由本企业自行制定的，它的制定过程为核 心企业与链上其他企业共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
发货及时
3.业务流程与职能部门关联 供应链的战略目标主要由主业务流程来实现，而主业务流程是由链上各个结点企业协作
完成的。本环节通过九宫图的方式建立供应链业务流程与各项工作职能之间的关联，从而在
更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为供应链总体战略目标和各结点企业
部门绩效指标建立联系。表 9-3 给出了在进行一种新产品开发时，在不同的三个流程中各个 职能部门所要做的工作。通过这样找出在不同业务流程中各职能部门应承担的角色或应做的
流程总目标：低成本、 快速满足客户对产品质
量和服务的要求
产品性能指标： 合格品率
产品设计质量
供应链目标要求（客户满意度高）
服务质量满意率
工艺质量合格率
工程服务质量
生产成本
准时发货率 产品交付质量
客
质量
产品设计好
安装能力强
户 要
价格低
引进成熟技术
求
服务好
提供安装服务
质量管理
发货准确
交货周期短
生产周期短
活动与具体的产品或者企业的客户联系起来。例如，前例中，订单处理费用主要是一个固定 间接成本，总计 5 000 元。如果按照销售量方法分摊，那么客户 A 将承担 2 000 元，客户 B 承担 3 000 元。然而可能是 A 一年里多次下单，每次订货量都很少，而 B 只下了几笔大的 订单。如果 A 下了 80 单，B 下了 20 单，按照 ABC 法，A 将承担费用的 80%，即 4 000 元， B 仅需承担 20%，即 1 000 元。通过确定活动和成本的动机，将类似的逻辑应用到其他间接 固定成本，可以使客户收益率更加准确。
（2）可供货率：成品库接到订单 24 小时内发运的比率，即收到订单 24 小时内从仓库 发货的订单数/收到订单的总数。
（3）完美供货率：完全按客户订单执行的履行比率，即(准时足额发货的订单数量-文 档资料有错误的订单-有运送损坏的订单)/全部订单总数。
2.供应链反应速度 将产品送达客户的速度，反映供应链的响应能力。衡量指标如供货提前期，即完成客户
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的机会。
（二）SCOR 改进维度 最基本的原则就是要多维度地描述、测评和改进供应链绩效，即可靠性、响应能力、灵 活性、成本和资产 5 大维度，如表 9-6 所示。其中，可靠性、响应能力和灵活性是针对企业 外部的服务顾客而言，而成本和资产是针对企业内部绩效而言的。
表 9-6 供应链运营性能指标
面向客户
表 9-1 两个客户的贡献毛利损益表
收入 减：销售产品可变成本
可变毛利润 减：可变直接成本
部门总体贡献毛利 减：固定直接成本
部门净贡献毛利 减：间接固定成本
净利润 部门净贡献毛利率
客户 A 100 000 42 000 58 000 6 000 52 000 15 000 37000
37%
客户 B 150 000 75 000 75 000 15 000 60 000 21 000 39 000
表 9-5 KPI 进一步分解到职位示例
流程：新产品开发
市场部部门职责
步骤
发现客户 问题,确认 客户需求
指标
发现 商业 机会
产出
市场 分析 与客 户调 研
指标 市场占有率 销售预测准确率 市场开拓投入率
降低率
市场领先周期
产出
市场 与客 户研 究成 果
部门内职位职责
职位一
指标
产出
市场占有率增长率 销售预测准确率 客户接受成功率提
26%
总计 250 000 117 000 133 000 21 000 112 000 36 000 76 000 41 000 25 000 30.4%
（三）净利润法
净利润法要求按部门分配运营成本，这种方法的前提假设是认为一个公司的所有活动都
是为了支持生产、产品配送以及服务客户。实际上，许多公司的大多数成本都是联合或者分
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足客户对产品质量和服务的要求。 将流程总目标在客户要求和组织目标要求维度各四个方面进行了详细分解，如客户要求
产品的价格低一点好，而组织要提高产品的设计质量，供应链应当引进成熟的技术以弥补供 应链自身的不足，其余表内内容类似，空白区表示要求不相关或存在一定的冲突。
表 9-2 流程总目标分解确认的“九宫图”法示例
订单所需的提前时间，平均订单完成提前期=所有订单运输的实际提前时间/运送订单的总 数。
3.供应链的柔性度 供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。衡量指标有：
（1）供应链响应时间：订单履行提前期+原材料周转时间。 （2）生产的柔性度：向上的柔性即在无事先计划下增产 20%所需要的天数；向下的柔 性即在没有存货和损失的情况下能够承受 30 天的提前运送订单减少的百分比。
5. 进一步分解到职位 根据“部门”KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立供应链目标、结点企业目标、
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业务流程、职能“部门”与职位五个方面的统一。如表 9-5 所示的新产品开发流程中，目标是 通过发现客户问题、确认客户需求来发现或者是确定商业机会，指标就是商业机会。这就需 要市场部进行市场分析和客户调研，来制定市场策略，指导市场运作，这些工作分别是由市 场部内两个职位的工作人员进行的，他们各有分工但目标一致。
第二节 供应链绩效评价方法
一、基于财务指标的评价方法
供应链的运作实效最终都会体现到企业的财务报表中，所以供应链评价系统必须将供应 链运营的绩效与财务状况直接联系起来。
（一）会计核算法 会计核算的财务报表是资产负债表和损益表。资产负债表反映了一个企业在某个特定时 点的财务状况，目的是总结资产和负债并指明所有者权益净值。损益表反映了某段特定时期 与特定运作相关的收入和成本。然而，传统的会计方法由于不能客观地反映供应链的物流成 本统计，因此并不能完全满足供应链绩效评价的需求。 为了弥补不足，就有必要对传统的会计方法进行修正，尤其是物流中两项最大的独立支 出，即运输和库存，在传统的报表中都没有显示出它们的重要性。为了控制成本，提高运作 效率，有必要使用恰当的方式来确定并收集所有与成本有关的信息。有效的成本核算需要确 定每项具体费用，这类分析框架包括贡献毛利法和净利润法。
工作，可以在流程与职能部门间建立联系。
表 9-3 确认业务流程与职能部门联系的“九宫图”法示例
流程：新产品开发 新产品概念选择 产品概念测试
市场部 市场论证
各职能所承担的流程中的角色
销售部
财务部
研究部
销售数据收集
可行性研究
市场测试
开发部 技术力量评估
技术测试
产品建议开发
费用预算
组织预研
4.“部门级”的KPI指标 这里所指的“部门”不只是传统企业中的部门，还包括上面提到的供应链结点企业协作时 成立的团队中的虚拟部门。在本环节中需要从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责 之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。主要通过对影响绩效的时间、成本、质量和数量四 个变量在测量主体、测量对象、测量结果三个方面的分析，从而得出部门级的 KPI。
面向内部
供应链供 应可靠性
供应链反 应速度 供应链的 柔性度
按时交付率 可供货率 完美供货率
供货提前期
供应链响应时间 生产的柔性度
可靠性 √ √ √
响应度 √
柔性
√ √
成本
资产
产品销售成本
√
供应链运 供应链管理ຫໍສະໝຸດ Baidu成本
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作成本 增值生产率
√
保修/返修成本
√
现金周转时间
√
供应链资 产管理
存货供应天数
√
资金周转次数
三、基于 SCOR 模型的绩效评价
1996 年，美国供应链协会制定了供应链运作参考模型（Supply Chain Operations Reference Model，SCOR 模型）的绩效标准。
（一）SCOR 标杆分析 标杆分析法是在收集内部供应链绩效指标数据的基础上，加上竞争者和业内绩效数据， 与标杆绩效进行比较。 通过绘制供应链运作流程图，收集内部供应链绩效指标数据，确定标杆的供应链绩效指 标，从计划、采购、生产、交付、退货等基本流程上将内部绩效与标杆绩效比较，寻找改进
（二） KPI 体系的确立 1.子目标与主业务流程 由核心企业将战略目标分解为主要的支持性子目标，如图 9-3 所示。
产销率
品质改善
库存周转
SCM —目标绩效
提前时间
运营成本
可承诺量
交货表现
图 9-3 供应链绩效评价准则指标 2.支持性业务流程目标 在确认各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各支持性业务流程在支持战 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，如表 9-2 所示，此流程总目标为低成本、快速满
高率
领先对手提前期
制定 市场 策略， 指导 市场 运作
职位二 指标
市场占有率增长率 销售预测准确率 销售毛利率增长率
销售收入月增幅度
三、基于平衡计分法的绩效评价
（一）财务价值 （1）供应链资本收益率。 （2）现金周转率。 （3）供应链的库存天数。 （4）客户销售增长与利润。 （二）顾客导向 （1）供应链订单完成的总周期。 （2）客户保有率。 （3）客户对供应链柔性响应的认同。 （4）客户价值率。 （三）运营能力 （1）供应链有效提前期率。 （2）供应链生产时间柔性。 （3）供应链持有成本。 （4）供应链目标成本达到比率。 （四）学习成长 改进效果主要体现在新产品开发周期、新产品销售比率、流程改进效率等。 （1）产品最终组装点。这一评价反映了延迟制造日益突出的重要性。 （2）组织之间数据共享的比重。供应链信息共享是维持供应链伙伴关系成功的关键。
二、基于关键绩效指标的评价
关键绩效指标评价（Key Performance Indicators，KPI）是提取一些事先认同的影响一个 企业成功的关键要素来构成评价体系，这些提取的要素就是关键指标 KPI。
（一）KPI 方法的特点 1.供应链战略目标的体现 KPI 是对供应链战略目标的进一步细化和发展。当供应链目标发生变化时，KPI 也将随 之调整。
表 9-4 部门级 KPI 指标提取示例
绩效 度量 维度
时间 成本 质量 数量
测量主体 效率管理部 投资部门 顾客管理部 能力管理部
关键绩效指标维度 测量对象
新产品开发 生产过程 产品与服务 销售过程
测量结果 上市时间 成本高低 满足程度 收入总额
指标
新产品上市时间 生产成本率 客户满意率 销售收入