项目管理

• 项目利益干系人
策划/制作任务书 描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人
1. 项目背景与目的：
• • 项目需解决的商业问题： 这是一个什么项目？为什么要做？
2. 项目目标 如何拟定项目目标 SMART
Specific
Measurable Achievable Result-oriented Time-based
• 装修一套房子
提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作 事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，
提高效率和效果，获得家人与领导的认可
为什么要做项目管理
效率低?
为什么要做项目管理
质量、时间 ……
三不管?
为什么要做项目管理
项目结果
成果导向差
项目管理的应用
企业的成功有赖于每个项目的成功
下一步该干什么? 还没想好，正在 作新计划呢。
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
项目实施的误区之二 “六拍运动”
• 第一拍：拍脑门
经常有些领导有了做一个 项目的想法后，不是组织相关
看来这个项目真有的 赚啊，赶紧上！
人员严格论证是否可行，而是
自己觉得可行就上马项目。
• 第二拍：拍肩膀
领导拍完脑袋后，为了鼓舞士
启动阶段 规划阶段 Planning 执行阶段 Execution 完成阶段 Completion 变更的 代价
高
Initiation 干系人的 影响力、 项目的风 险与不确 定性
低
项目时间
启动阶段
启动阶段任务 立项 建立项目组 项目策划/制作任务书 项目开工会
启动阶段输出 项目组成员名单 策划报告/任务书
项目成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成：
• 参与项目的计划制定 • 服从项目经理的只会，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员工作 • 保持与项目经理的沟通
立项 建立项目组
项目策划的基本要素： • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准
策划/制作任务书
项目开工会
• 假定与约束条件
• 项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段 • 很多公司包括IBM、朗讯、惠普、华为等在公司运 营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作
项目管理给企业带来的益处
• • • • 缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上 降低成本，大约可以降低10%~20%以上 减少风险、增加价值 提高企业的应变能力
启动阶段总结
启动阶段任务 立项 建立项目组 项目策划/制作任务书 项目开工会
启动阶段输出 项目组成员名单 策划报告/任务书
启动阶段工具方法模板 01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板） 里程碑
项目管理阶段
监控
启动
计划
实施
收尾
制定并改进项目 目标，从各个预 备方案中选择最 好的方案，以实 现所承担项目的 目标
“好好干啊，我相信 你们！”
气，调动项目组成员的积极性，大
多会采取一些激励手段，例如—— 拍肩膀。
• 但事实证明，错误的激励往往比没
有激励带来的后果还要糟糕！
• 第三拍：拍胸脯
受到领导激励的项目组成员为了让 领导放心，也会有所表示——拍胸脯， 而且往往还会说出一句话： • 盲目的乐观与热情只会让前进方向与 最初的目标越偏越远
项目开工会
• 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理
方面的优劣势，争取职能部门的支持 输出 • 项目组成员表
项目组结构
赞助人
项目经理
PM ET
CT
CT
ET
PM:project manager CT :core team
核心团队 外围团队
ET :extended team
项目赞助人的责任
项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：
项目策划
项目开工会
• 管理方式
• 工作方式 • ……
启动阶段注意事项
启动阶段关键点
1. 与客户、项目发起者、高层沟通，明确需求及获得相关支持
2. 明确项目目标和定位
3. 开工会，统一思想、明确团队运作制度
启动阶段常见问题：
1. 需求不明确及需求沟通不够
2. 项目组成员选择不合理
3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
可行性做出结论的过程。 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目 投资决策的基础工作超前；或取消些不合理、不可 行的项目，避免和减少投资决策的失误。
立项 建立项目组
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核 心，也是项目成功的保障。建立项目组时应该 考虑： • 建立一个结构合理的项目组
策划/制作任务书
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
• 项目的目标是实现其目标，然后结束项目 • 日常运作的目标一般是为了维持运营
项目 临时性 独特性
日常运作性工作 持续性 重复性
由人来实施 受制于有限的资源 需要有计划、执行和控制
项目的三种制约与三种目标
范围
在预算内按时提 交满足要求的产 品、服务或成果 • 项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 预算内 – 质量符合预期要求： • 功能 • 性能
风险 质 量 时间 资源
•
期望管理-项目经理的成功规则
– “资源-时限-质量-范围”平衡的 现实的期望 – 在整个项目期间进行期望管理 – 在预算内准时交付承诺成果
什么是项目管理
项目管理的特点

什么是项目管理

• 过程、管理系统、
项目管理
2016.01
为什么我们在这里
项目管理是目前企业运作中最常见的运作方式，不懂项目管 理将在未来的企业中无法生存！
• 搞一次大型party
• 举办一场婚礼 • 筹办一次校友聚会
• 高新欧尚积粉
• 一个家庭农场的修建 • 某产品市场调研 • 开发一个新产品 • 屋顶农场的修建
• 组织一次旅游活动
项目在生命周期中的资源投入
启动阶段 计划阶段 Planning 实施阶段 Execution 收尾阶段 Completion
资 源 投 入
Initiation
Time
(周期的长短，视项目内容、复杂性和规模而定）
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项目生命周期与影响及更正费用的关系
项目的特性
① 一次性；
② 独特性； ③ 目标的确定性；
④ 组织的临时性和开放性；
⑤ 成果的不可挽回性
考考你：
这些活动哪些是项目？ 哪些不是项目？
举办一次招商引资大会 癌症研究 邀请客户考察公司 开一次专题会议 惠普与康柏机构重组 生产线产品制造 新工艺的实施 项目管理培训 家庭购房 子女培养
项目与日常运作性工作
培训目的
• 了解项目管理的要素 • 掌握项目管理常用工具与方法 • 结合学习内容完成屋顶农场项目的启动和计划两个步骤
• 提高工作效率和效果
项目的概念和特征
项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现 某种目的，而相互联系的一次性工作任务 ① 一次性； ② 独特性；
③ 目标的确定性；
④ 组织的临时性和开放性； ⑤ 成果的不可挽回性
沟通管理
风险管理 采购管理 启 动 计 划 实 施 监 控 收 尾
项目管 理阶段
项目管理阶段
监控
启动
计划
实施
收尾
项目管理阶段
监控
启动
计划
实施
收尾
批准一个项目或 阶段，并且有意 往下进行的过程
项目的启动阶段的重要性
好的开始是成功的一半，善始着方可善终 启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项目的基本框 架和未来蓝图
计划过程
启动阶段 活动排序 策划/ 任务书 工作分 解结构
计划阶段
实施 阶段
进度计划 资源、工期 成本估算 项目计划
风险计划
沟通计划
工作分解结构 活动排序
定义项目范围的目的
• 把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认 可，范围陈述被用来定义哪些工作是包括在 该项目内，而哪些工作又是在该项目之外， 作为WBS分解的依据 项目范围与产品范围的区别 • 产品范围定义了产品或服务所包含的特性和 功能；项目范围定义了为交付具有规定特性
“当初不论证清楚，现 在项目做不下去了，就 知道训我？我还不干了 呢！走人！”
• 第六拍：拍大腿
五拍之后的项目结果必
然令所有人大失所望。这
唉，早知如此， 当初就应该 ¡­¡­，¡­¡­， ¡­¡­，¡­¡±
个时候，从决策层到项目
经理再到项目组成员，大 家都痛心不已，却又无可 奈何。
反思 !
在一个项目中即使“六拍”都出现了也不
“老板，放心吧， 包在我身上！”
BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花 了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么 多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工 资奖金都别想了！！！” 项目组成员：“！◎＃￥％※×……”
• 第四拍：拍桌子
项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去
明确 可衡量 可执行 结果为主 时间性
策划/制作任务书 描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人
策划/制作任务书 描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人
评价标准
说明项目成果在何种情况下将被接受， 何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度 量或验收规程。
策划/制作任务书 描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人
• 挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成 • 提供资金及审批重大财务事项 • 监控项目组执行情况 • 项目经理的求助对象
项目经理的责任
项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施：
• 与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识 • 挑选核心成员，并取得他们的支持 • 在项目的进程中不断了解客户的需求 • 在项目计划过程中领导及指导小组成员 • 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸 取教训，在随后的项目中依然延续“六拍
运动”……
无论是在工作中还是在日常生活中，我们 都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动” 的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？ 我们应当从中吸取什么教训呢？
九大知识领域与项目管理阶段
九大知 识领域
综合管理 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理
计划阶段 计划பைடு நூலகம்段任务
工作分解结构 活动排序 资源、工期、成本估算 风险计划、沟通计划 项目计划
计划阶段输出
WBS 网络图/甘特图 进度计划 风险计划 沟通计划
计划阶段工具方法模板
活动排序：网络图 工期估算：三点估算法、专家估算法 成本估算：自上而下法、专家判断法、类别估算法、参数成本 法 进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法 03WBS（模板） 04进度计划表（模板） 05风险管理表（模板） 06沟通计划表（模板）
启动阶段工具方法模板 01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板） 里程碑
立项
立项 建立项目组
立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究 是它的重要组成部分 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析
策划/制作任务书
项目开工会
和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和
利益干系人
包括客户、高管、相关职能部门负责人、 项目赞助人、项目经理、项目团队主要成员等。
利益干系人
赞助人
项目经理
高管 PM ET
相关职能 部门负责人
CT
CT
ET
核心团队 外围团队 供应商 客户
立项 建立项目组
项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识： • 项目目标
甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组 成员。 • 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不 满，结果恐怕会让事情越来越糟。
• 第五拍：拍屁股
项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现
有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没 有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努 力工作者的积极性。
资源工期成本估算
进度计划 风险沟通计划 项目计划
和功能的产品或服务所必须完成的工作
工作分解结构
项目要做的事情太多了， 一下子想不清楚，怎么办？
方法的集合；
将相关的知识、技术 、工具、技能等应用
• 有效的计划和控制； • 是对项目、项目群、
项目组合的管理；
于项目任务，以满足
项目干系人对项目的 需求和期望的过程。
• 项目管理既是管理
科学，也是管理艺 术。
项目实施的误区之一 “三边行动”
• 边计划 • 边实施 • 边修改
不行啊，情况变化，项目进 程恐怕也要变动了！