050326-分厂访谈记录整理-lzq.doc

一、组织结构现2分厂有58人，主要是做锻造，有3个生产组和1个辅助组，3个生产组分别是模锻、自由锻和机动组；辅助组主要负责维修、机加等二、军品和民品只有少量军品，工资基本都能发放，奖金基本发不出来，因为我们受厂里制约，煤气、蒸气和空气都是动力工厂供应，只有他们供应正常，我们才能生产，我们经常是有货干不出来。

我们的设备都是老设备，坏了也就修修，动力设备实在没办法保证正常运行，我们车间的设备也是同样的问题，很多设备都是40－50年代的设备。

可以作些技改，也可以考虑从外面进行解决，但是公司资金紧缺，从我来了就基本没有技改，现在连修也不修了三、问题发现1.人员老化、思想老化、设备老化是工厂的问题根结。

2.动力车间能源浪费是工厂成本的一大问题。

3.平级单位之间的合并会有阻力。

4.分厂和总厂核算并不清晰。

三分厂：一、组织结构我们有110多人，民品科4人（主要负责跑业务、接待、收货、开出门证、开票、下民品计划）、技术科2人（负责开工艺和技术指导，军品和民品的工艺都是技术组开，民品的工艺是技术组做，监督生产工段的技术质量，要对他们进行考核，我们分厂自己定的）、综合科8、9个人，1个劳资，1个安全，1个设备，2个值班的，1个会计，1个出纳，1个材料员，1个工具员，1个厂长和副厂长3个副厂长，1个生产副厂长，1个技术副厂长，1个是生产准备副厂长，还有一个团支部书记兼工会主席（会计、出纳、劳资等）和计调科4人，1个调度，2个收发和报表，1个统计（进行生产安排，安排军品的生产计划），还有四个工段，共50－60人，一工段是大件，二工段是中小件，三工段是白皮件，四工段就是辅助工段（设备维修）。

二、军品和民品我们分厂受厂里煤气的供应影响，而且民品市场也不稳定，所以生产不是很稳定。

而且军品订单也不是稳定的这次退休的就两个，50－55的有20－30人，他们也想提前退休，如果不能退休就办买断。

至于托管他们都在算，看哪个划算。

大部分都想重组。

我48了，退休还早，我们也没有特殊的技术，重组后与工厂共同发展吧。

很多人也担心，万一搞不好，也是不行三分厂有相对良好得机器设备，企业自己经营能力强，接民品能力较强四分厂：一、组织结构科室有生产室8人（有计划和统计1人，生产定额2人、调度1人，材料员2人、搬运工2个（库房管理），下面有库房）、综合室（出纳1人、会计1人、人事劳资1人、秘书1人、技安员1人）、技术室6人、民品室2人（负责办理进出厂的手续，采购材料等，联系业务是我们厂级领导出去），维修工段（3个机修工，4个高车工，2个膜具工，1个工具员，1个辅料员，1个工长）和生产工段60多人（1个是冲压为主，1个是铆焊为主。

）二、军品和民品没有固定产品，等于集体打工，就是揽些活回来进行机加，合作客户相对稳定，比较大的客户没几家，我们分厂还是没有真正走入市场，我们不是从设计部门拿到的产品，都是转手拿到的产品，市场开发工作基本没有开展，原因有很多，我们分厂担负现有军品工作量的1/3，另外1/3的工作量在总装分厂，所以我们军民品的工作协调不畅，再就是分厂开发不具备条件。

我们当时分厂的设计是按工艺设计的，机加能力比较小，加工手段比较弱，工房设计不是标准的铆焊厂，整个设备不配套，大的项目揽回来不能干，小的项目不挣钱。

三、问题发现1.军品占用很多的时间，如何合理安排军品和民品的开发是一个问题，还有就是现在是快吃慢的时代，目前247的动作比较迟缓，机构臃肿，效率低，内外部信息沟通不畅。

我个人认为生产应该反映比较快，要保证生产周期，2.我们分厂的设备大部分是淘汰设备，基本是报废的，所以第一批技术改造的设备投入第一分厂的比较多，而且厂房也比较小，不能满足大规模生产的需求；3.资源浪费严重，现在各分厂独立经营，总厂有技术人员，各分厂也有技术人员，在分厂解决技术问题的人员没有决定权，管理比较乱，比如我们发现了生产问题，如图纸问题，技术人员无修改权利，要通知技术部门、设计部门，只修改一个数字最少就得2－3天，4.各部门协调不畅。

我们现在的设备不能满足生产的需求，需要人工调节，除非换新设备，但是新工人不愿意学，老工人就要退休了，特别是板金工人，不能完全依靠机器。

五分厂一、组织结构现在四个工段，三个独立组和七个科室。

四个工段中三个生产工段，一个辅助工段（修配），三个独立组全是辅助的（机修、工具、勤杂），科室有综合组、技术组、计调组、经营室、民品生产室、民品技术室、民品外协室（采购材料、成品的送货、中间的热处理），现在细分了我发现运作不是太顺了，原先经营室主任可以协调，现在需一家一家的协调。

五分厂在册共214人，在岗164人。

四个工段平均一个工段30个人，一个独立组5人（工具），另一个独立组（机修）12个人，剩下一个独立组1人（勤务组，调货等杂事），三工段人最多（生产炮管）。

民品生产室主要是协调民品生产，跟计调室职责相同。

在军品不饱和的情况下，职责有重复。

计调室现在成了协重的二、军品和民品五分厂在军品上是个关键分厂，做军品的主要零配件，做深孔、07、08附近、助推设备。

民品主要承揽的是零星的东西，近些年主要做小型的石油钻铤，还有就是离心主管管膜，还做了一些钢厂设备上的轴，是钢厂扩建所需的设备，主要是细长轴。

我们分厂以细长轴和深孔见长问题发现1.制度好，但是执行力度不行。

例如，我们有一套质量管理体系，从文件到质量手册、到质保体系，都很好，但是没有办法落实到民品，因为质检人员都是军品的。

2.年轻干部的提拔不是主动的，而是被动的，不是出于对年轻干部的信任，而是出于客观原因，领导的观念没有改变。

六分厂：一、组织结构六分厂在岗职工111人，不在岗的95人，在册的共206人。

目前部门有四个工段、综合室、技术组、计调室、生产室、民品室。

四个工段中一、二、三工段是生产工段（上架、摇架、下架），有56人，第四工段是辅助工段（刀具刃具），有16、17个。

民品室有七个人，1个主任，1个副主任，1个报价员，1个干事，2个技术员，还有1个开出门证。

二、军品和民品3.军品：地炮：上架、下架、摇架；炮助推器；各种军品的备附件。

轮式炮：上架、摇架，炮口火力系统。

4.民品：主要搞精密机床修理，全厂的大修，普通机床修理，现在没有拳头产品，主要是代加工，现在在搞一个项目，煤的成型机。

2003年年100多万，04年200多万，今年厂里给我们定的任务是300多万。

三、问题发现1.2003－2004年总厂任命了大批年轻的中层干部，解决人员老化和断代问题2.军品生产没有严格的执行年计划，而且军品生产过程中时间控制不严格3.没有明确的民品生产，市场开拓能力不够，都是转过几次手的任务，成本计算不准确，成本控制不严格4.由小规模纳税人转为一般纳税人，税费将大量增加，不利用分厂生产5.达到退休年龄必须退休，不能买断6.40－50的员工希望买断，担心企业二次破产，这对重组会产生一定影响7.分厂的成本核算做得很差8.国营企业企业领导没有责任心是一个很大的问题，不要因为自己快退休了而保守不前。

股份制可能是一个比较好的提高责任心的机制。

9.分配制度要合理。

10.竞聘上岗制度在6分厂实践过，而且效果很好，可以借鉴。

七分厂：一、组织结构一个厂长，一个书记，书记兼管经营、生产，两个副厂长。

在册170多人，在岗130左右。

二、军品和民品1.军品：除铸铁以外的所有铸造。

2.民品：机车制造厂和国家拿了个项目，产量非常大，想和我们合作，利用我们的铸造车间，可以干3－5年，目前正在谈判，大概8、9月份可以生产。

综合铸造可能出租搞超市。

三、问题发现1.7分厂的铸造车间的最大问题在于军品生产任务不能够饱和，但是有军品时由于机器设备、技术的原因工作量很大，最大的问题就是军品这块工序的成本很高，所以公司想甩出去，但是在位的职工对工厂贡献很大，不能说甩就甩。

2.领导思路不清是严重问题，改革思路朝令夕改，工人情绪大。

3.设备老化、员工安置、民品市场不大是这个工厂的生存问题。

4.七分厂在军品生产中的定位使总厂对其难以取舍，如何定位应该认真考虑。

5.七分厂的厂长对于分厂在重组后的定位建议应该参考。

八分厂：一、组织结构在册员工99人，在岗职工80多人，生产职工不到40多个，设备比较普通，车床、铣床、平面磨床，有一个大力磨，一个立式圆台平面磨床，这个厂里比较少，是我们的优势设备，其他设备没有太好的设备，而且设备大部分比较落后，使用年限最少的都是85年的，80%多是报废设备。

去年是分厂下设三个工段，技术组、计调组，一二工段负责生产，三工段属于后勤职能工段，技术组负责分厂技术工作（包括定额人员），计调组负责毛坯管理、半成品和成品管理和货物的转运。

我们有个财务组，两个人，1个出纳，1个会计，两人一人兼文秘，一人兼劳资、女工、宣传员等，现在就等于没有综合组了。

还有一个民品组，负责民品的承揽、生产安排和部分技术管理。

今年调整了一下，一二工段分成车工组（车工和外援磨）、铣工组（铣工和平面磨）、钳工组（钻工、钳工）。

这种管理分配货时好组织，但是缺点是不同小组的安排需要衔接，因此成立了一个生产部，进行三个组的协调工作，为了配合生产部的工作，我们将技术组、计调组和三工段（后勤组）并在一起叫综合技术部。

二、军品和民品1.军品：负担炮栓的生产加工和瞄准具的加工和其他一些小件的加工。

2.民品：2003年民品销售收入是98万，2004年139万，今年的目标是200万，一季度民品产值的合同已经达到70多万，所以200万有希望，但实现比较吃力。

2003年不饱满，2004年饱满，2005年就超负荷了，我们有些活就外委加工。

我们有固定的合作伙伴，有3－4个，一般是国有企业，生产电力设备方面的、铁路上的小的零配件、火炮上的零配件（非我厂产品的火炮），这三方面为主。

三、问题发现1.独立经营之后，分厂想尽办法提高运营效果，甚至不断进行组织结构的优化2.设备老化、人员断代是分厂面临的主要问题3.经营效益很不均衡，前半年员工干劲足，后半年就没有什么干劲了，原因有三：第一，前半年缺钱；第二，前半年气候好，不热；第三，员工对工资要求比较低，挣1000多元就满足了，所以不愿多干活。

4.民品利润比较丰厚5.一半的员工不愿意参与重组6.民品任务来源于分厂的质量和信誉度7.厂内资源浪费严重，生产成本高，目前厂内最大的浪费是各种动力，热力、风力，还有就是水电的浪费比例也不小。

应该认真考虑废料的再利用问题。

8.人员优势、工艺优势是8分厂的厂处，但机器设备陈旧是劣势。

9.对分厂的投资应包括固定资产和技术更新培训。

10.对分厂的考核存在不公平的地方。

11.要考虑如何将56分厂的大件加工和89分厂的小件加工优势互补。

12.民品可以采取子公司的思路九分厂：一、组织结构在册职工95人，在岗72人，销售收入去年109万，今年目标150万，去年人均工资1.1万，今年目标是1.2万。