中文第八章组织资料教程
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大程度的整合。理论上矩阵对职能、技术专长及项 目需求均予以关注，项目团队和职能式项目管理方 式则分别缺少其中一种。 • 在重要项目决策上可以很容易从职能经理与项目经 理的相对投入中看到这种双重关注。 • 原则上每个重要项目决策与行动都应该通过商议决 定，项目经理负责整合职能部门的投入，监督项目 进程，职能经理负责监督职能部门对项目的支持。
2020/8/6
职能经理和项目经理的权利差异表现
• 职能部门的常规工作仍保持不变，专家自己的职能领 域仍是职业根据地和发展中心。
2020/8/6
职能型组织管理项目的不足
• 项目经常缺少重点，各职能单位为满足自己的基本 需要，经常忽视项目责任。
• 职能单位之间的整合可能非常糟糕，不同职能部门 之间的沟通与合作通常缓慢而有限。
• 缺乏横向的直接沟通使项目完成需要更长的时间。 • 项目参与者动机不强，所有权的缺乏使人们缺乏承
营销
Zeus公司总裁
人力资源
财务行政管理
工程
生产
采办
项目经理
2020/8/6
项目组
专业项目团队的长处
• 专业项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责 ，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目。
• 决策在内部制定，反应时间短，项目可能完成更快 。
• 成员动力强，凝聚力高，参与者分享目标与责任。
• 各领域专家密切合作，适当指导下实现项目最优化 。
第八章 组 织
矩阵管理方式是有效的，但实施起 来有时确实比较困难。所有的矩阵管理 人员一定要保持健康的体魄，随身携带 血压表。
——某项目经理
2020/8/6
概要
• 本章将探讨职能型，专业项目团队及矩阵三种项目 组织结构的优缺点以及促使企业选择其中某种形式 的关键因素。
• 组织结构与组织文化构成了项目运行环境的主要方 面。对组织文化的一个简单解释是它反映了组织的 “个性”，就像每个人都有自己的个性一样，每个 组织也都有自己独特的文化。在本章末尾详细探讨 了什么是组织文化，母体组织文化对项目团队组织 与管理的影响。
2
1/2
1
1
1wk.baidu.com
1
1
2
1
1/2
2
2
矩阵结构
• 矩阵管理是一种混合形式，在常规职能层级结构上 “加载”一种水平的项目管理结构。
• 矩阵系统中通常存在两条命令链，一条顺着职能线 下达，另一条根据项目线下达。
• 不再将项目各部分委派给不同单位，也不再产生独 立小组，项目参与者需要同时向职能部门与项目经 理两方汇报工作。
• 有些企业业务主导形式就是项目，如建筑企业、咨 询企业或电影公司，整个组织围绕项目团队设计。 组织不是由一两个具体项目构成，而是一系列专门 从事项目的独立小组，传统职能部门的主要责任是 辅助与支持这些项目团队。这类组织在文献中称为 项202目0/8/6化组织，如图8-3所示。
将项目团队组织为专业团队（图8-2）
产
作配试
安 排
2020/8/6
采收 货 检
购验
职能型组织管理项目的优势
• 在原有母体组织的基本职能结构下完成项目，母体组 织的设计与运营无需太大改变。
• 人员使用有较大灵活性，可临时抽取适当职能单位 以专家身份进入项目团队，容易在各项目之间转换角 色。
• 如项目范围较窄，某一职能单位主要负责，资深专家 将负责项目的关键部分。
2020/8/6
专业项目团队组织结构的弱点
单从完成项目的方式来看，很多情况下组建项目 团队是最优选择，但如果考虑母体组织的需要， 它的弱点也很明显。 • 创建自我控制的项目团队成本昂贵，导致不同项 目重复建设及规模经济丧失。 • 项目团队与母体组织可能出现分界线，隔离二 者，削弱它们之间的融合，产生项目“炎症” • 用最好的技术解决问题受限，阻碍专家与同事之 间交流。 • 完成项目后全职人员去留难以决定。
担项目相关责任的兴趣。
2020/8/6
三、项目专业团队组织
• 独立项目团队一般指定全职项目经理将各专家组织 到一起，将全部时间投入项目。项目经理从母体公 司内外招聘必要人员，项目小组在形式上与母体组 织分离，只接收完成项目目标的重要指令(见图8-2) 。
• 母体组织与项目团队的交流界面是变化的，有些情 况下母体组织制定项目管理与财务控制程序；或企 业分配给项目团队一定的资源，授予项目经理执行 项目的最大自由；自我管理式项目团队也可能没有 正式的项目经理。
2020/8/6
一、项目管理结构
• 项目管理体系为母体组织内项目活动的发展和运行 提供了框架。
• 通过权威性、资源分配以及项目成果与主流运营的 完全融合等方式协调项目与母体组织之间的关系， 好的体系能合理地平衡项目与母体组织的需求，在 传统组织中建立这样的组织是比较困难的。
2020/8/6
二、在职能型组织中管理项目
• 不同公司对矩阵结构的运用有几种不同的方式，有 些组织临时建立矩阵系统完成具体项目。其他组织 中“矩阵”则可能是其永久不变的组织安排。
2020/8/6
矩阵结构特点
• 矩阵结构下个人既可从事各项目的工作，又能履
行正常职能部门的责任，资源可优化使用。 • 通过设立项目经理职位并使其权力合法化而实现更
2020/8/6
四、用矩阵形式组织项目
项目总监
Zeta公司总裁
人力资源
财务
工程
生产制造
营销
项目管理 工程设计电子工程软件工程 机械工程 技术文档
装配 测试 质量
客户服务国内营销国际营销
项目A
1
项目经理
2
1
A项目组
2
1
项目B
1
项目经理
3
1
1
1
1
B项目组
项目C
1/2
1
项目经理
2020/8/6 C项目组
此时大多数项目工作在具体职能部门内完成， 这 一职能领域的经理将负责项目协调，与其他部门的 合作通过正规渠道实现。
2020/8/6
在职能型组织中组织项目
项目协调
Delta公司总裁
人力资源
财务及行政管理
营销
工程
生产
采办
客 户 服 务
国 内 营 销
国 际 营 销
电软机 设 子件械 工工工 程程程 计
制装测 生
• 在职能型组织中管理项目最简单的方式是不改变职 能型结构，项目由各职能单位负责完成其分管的内 容(见图8-1)，协作通过正常管理渠道进行。
• 整个项目在常规的等级制度下管理，是高级管理层 工作的一个组成部分。
• 在以下两种情况下职能型组织的使用是很普遍： 某一职能领域对完成项目将发挥主导作用； 项目成功会为其带来巨大利益。
2020/8/6
职能经理和项目经理的权利差异表现
• 职能部门的常规工作仍保持不变，专家自己的职能领 域仍是职业根据地和发展中心。
2020/8/6
职能型组织管理项目的不足
• 项目经常缺少重点，各职能单位为满足自己的基本 需要，经常忽视项目责任。
• 职能单位之间的整合可能非常糟糕，不同职能部门 之间的沟通与合作通常缓慢而有限。
• 缺乏横向的直接沟通使项目完成需要更长的时间。 • 项目参与者动机不强，所有权的缺乏使人们缺乏承
营销
Zeus公司总裁
人力资源
财务行政管理
工程
生产
采办
项目经理
2020/8/6
项目组
专业项目团队的长处
• 专业项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责 ，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目。
• 决策在内部制定，反应时间短，项目可能完成更快 。
• 成员动力强，凝聚力高，参与者分享目标与责任。
• 各领域专家密切合作，适当指导下实现项目最优化 。
第八章 组 织
矩阵管理方式是有效的，但实施起 来有时确实比较困难。所有的矩阵管理 人员一定要保持健康的体魄，随身携带 血压表。
——某项目经理
2020/8/6
概要
• 本章将探讨职能型，专业项目团队及矩阵三种项目 组织结构的优缺点以及促使企业选择其中某种形式 的关键因素。
• 组织结构与组织文化构成了项目运行环境的主要方 面。对组织文化的一个简单解释是它反映了组织的 “个性”，就像每个人都有自己的个性一样，每个 组织也都有自己独特的文化。在本章末尾详细探讨 了什么是组织文化，母体组织文化对项目团队组织 与管理的影响。
2
1/2
1
1
1wk.baidu.com
1
1
2
1
1/2
2
2
矩阵结构
• 矩阵管理是一种混合形式，在常规职能层级结构上 “加载”一种水平的项目管理结构。
• 矩阵系统中通常存在两条命令链，一条顺着职能线 下达，另一条根据项目线下达。
• 不再将项目各部分委派给不同单位，也不再产生独 立小组，项目参与者需要同时向职能部门与项目经 理两方汇报工作。
• 有些企业业务主导形式就是项目，如建筑企业、咨 询企业或电影公司，整个组织围绕项目团队设计。 组织不是由一两个具体项目构成，而是一系列专门 从事项目的独立小组，传统职能部门的主要责任是 辅助与支持这些项目团队。这类组织在文献中称为 项202目0/8/6化组织，如图8-3所示。
将项目团队组织为专业团队（图8-2）
产
作配试
安 排
2020/8/6
采收 货 检
购验
职能型组织管理项目的优势
• 在原有母体组织的基本职能结构下完成项目，母体组 织的设计与运营无需太大改变。
• 人员使用有较大灵活性，可临时抽取适当职能单位 以专家身份进入项目团队，容易在各项目之间转换角 色。
• 如项目范围较窄，某一职能单位主要负责，资深专家 将负责项目的关键部分。
2020/8/6
专业项目团队组织结构的弱点
单从完成项目的方式来看，很多情况下组建项目 团队是最优选择，但如果考虑母体组织的需要， 它的弱点也很明显。 • 创建自我控制的项目团队成本昂贵，导致不同项 目重复建设及规模经济丧失。 • 项目团队与母体组织可能出现分界线，隔离二 者，削弱它们之间的融合，产生项目“炎症” • 用最好的技术解决问题受限，阻碍专家与同事之 间交流。 • 完成项目后全职人员去留难以决定。
担项目相关责任的兴趣。
2020/8/6
三、项目专业团队组织
• 独立项目团队一般指定全职项目经理将各专家组织 到一起，将全部时间投入项目。项目经理从母体公 司内外招聘必要人员，项目小组在形式上与母体组 织分离，只接收完成项目目标的重要指令(见图8-2) 。
• 母体组织与项目团队的交流界面是变化的，有些情 况下母体组织制定项目管理与财务控制程序；或企 业分配给项目团队一定的资源，授予项目经理执行 项目的最大自由；自我管理式项目团队也可能没有 正式的项目经理。
2020/8/6
一、项目管理结构
• 项目管理体系为母体组织内项目活动的发展和运行 提供了框架。
• 通过权威性、资源分配以及项目成果与主流运营的 完全融合等方式协调项目与母体组织之间的关系， 好的体系能合理地平衡项目与母体组织的需求，在 传统组织中建立这样的组织是比较困难的。
2020/8/6
二、在职能型组织中管理项目
• 不同公司对矩阵结构的运用有几种不同的方式，有 些组织临时建立矩阵系统完成具体项目。其他组织 中“矩阵”则可能是其永久不变的组织安排。
2020/8/6
矩阵结构特点
• 矩阵结构下个人既可从事各项目的工作，又能履
行正常职能部门的责任，资源可优化使用。 • 通过设立项目经理职位并使其权力合法化而实现更
2020/8/6
四、用矩阵形式组织项目
项目总监
Zeta公司总裁
人力资源
财务
工程
生产制造
营销
项目管理 工程设计电子工程软件工程 机械工程 技术文档
装配 测试 质量
客户服务国内营销国际营销
项目A
1
项目经理
2
1
A项目组
2
1
项目B
1
项目经理
3
1
1
1
1
B项目组
项目C
1/2
1
项目经理
2020/8/6 C项目组
此时大多数项目工作在具体职能部门内完成， 这 一职能领域的经理将负责项目协调，与其他部门的 合作通过正规渠道实现。
2020/8/6
在职能型组织中组织项目
项目协调
Delta公司总裁
人力资源
财务及行政管理
营销
工程
生产
采办
客 户 服 务
国 内 营 销
国 际 营 销
电软机 设 子件械 工工工 程程程 计
制装测 生
• 在职能型组织中管理项目最简单的方式是不改变职 能型结构，项目由各职能单位负责完成其分管的内 容(见图8-1)，协作通过正常管理渠道进行。
• 整个项目在常规的等级制度下管理，是高级管理层 工作的一个组成部分。
• 在以下两种情况下职能型组织的使用是很普遍： 某一职能领域对完成项目将发挥主导作用； 项目成功会为其带来巨大利益。