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采购的SWOT分析.ppt
潜在进入者
进入威胁 产业内竞争者
供应方
供应商讨 价还价
企业 项目
替代品威 胁 替代产品
买方
买方讨价 还价
1，供应商的讨价还价能力。供应商的讨价还价能力会使企业的成本上升或所
购货物质量下降。如果供应商符合以下因素：没有替代品，政府授权，买主不 是重要的客户，供应产品对买主和重要等可以大大增强其讨价还价的能力。
快捷简便，深刻地改变着人们的思想观念，影响着人们的社
会生活。
2．清朝黄遵宪曾作诗曰：“钟声一及时，顷刻不少留。虽 有万钧柁，动如绕指柔。”这是在描写 A．电话 C．电报 B．汽车 D．火车 ( )
解析：从“万钧柁”“动如绕指柔”可推断为火车。
答案：D
[典题例析] [例1] 上海世博会曾吸引了大批海内外人士利用各种
4，替代品的威胁。由于替代品具有与该行业产品有相同的功能，因而替代
品的价格直接影响着行业的获力能力。替代品的价格越吸引人，消费者转向 替代品的可能性就越大，这将直接影响行业的利润。
5，潜在的进入的威胁。新加入的某个行业的竞争者会带来新的生产
能力，一方面占据一定的市场份额，增加了市场上该种产品的供应量可能使 产品下降。另一方面，新加入者进行生产同样需要原材料的需求，有可能使 原材料价格升高。这样一来，产品价格可能下降，而生产成本可能上升，使 得公司的生产利润趋于减少，直接威胁到公司的生存。 要阻止该潜在的进 入威胁可以先权衡企业在给予潜在进入者的各种决策的得利。 其中影响进入障碍的因素主要有：政府政策，专利，许可证，资本，规模 经济，原材料保证，市场信誉等 原企业 潜在进入者
解析：本题考查中国近代物质生活的变迁。注意题干信 息“20世纪初”“最快捷的方式”，因此应选B，火车速度 远不及电报快。20世纪30年代民航飞机才在中国出现， 互联网出现在20世纪90年代。
进入威胁 产业内竞争者
供应方
供应商讨 价还价
企业 项目
替代品威 胁 替代产品
买方
买方讨价 还价
1，供应商的讨价还价能力。供应商的讨价还价能力会使企业的成本上升或所
购货物质量下降。如果供应商符合以下因素：没有替代品，政府授权，买主不 是重要的客户，供应产品对买主和重要等可以大大增强其讨价还价的能力。
快捷简便，深刻地改变着人们的思想观念，影响着人们的社
会生活。
2．清朝黄遵宪曾作诗曰：“钟声一及时，顷刻不少留。虽 有万钧柁，动如绕指柔。”这是在描写 A．电话 C．电报 B．汽车 D．火车 ( )
解析：从“万钧柁”“动如绕指柔”可推断为火车。
答案：D
[典题例析] [例1] 上海世博会曾吸引了大批海内外人士利用各种
4，替代品的威胁。由于替代品具有与该行业产品有相同的功能，因而替代
品的价格直接影响着行业的获力能力。替代品的价格越吸引人，消费者转向 替代品的可能性就越大，这将直接影响行业的利润。
5，潜在的进入的威胁。新加入的某个行业的竞争者会带来新的生产
能力，一方面占据一定的市场份额，增加了市场上该种产品的供应量可能使 产品下降。另一方面，新加入者进行生产同样需要原材料的需求，有可能使 原材料价格升高。这样一来，产品价格可能下降，而生产成本可能上升，使 得公司的生产利润趋于减少，直接威胁到公司的生存。 要阻止该潜在的进 入威胁可以先权衡企业在给予潜在进入者的各种决策的得利。 其中影响进入障碍的因素主要有：政府政策，专利，许可证，资本，规模 经济，原材料保证，市场信誉等 原企业 潜在进入者
解析：本题考查中国近代物质生活的变迁。注意题干信 息“20世纪初”“最快捷的方式”，因此应选B，火车速度 远不及电报快。20世纪30年代民航飞机才在中国出现， 互联网出现在20世纪90年代。
采购环境分析-PowerPoint演示文稿
案例导读
回答以下问题：
1．市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状 态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不 利的地位？
2．市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等 等，我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样 的功能？
3．我们需要液晶电视供应商给我们提供什么样的后 续服务？如何保障这些服务的实现？
瓶颈
关键
降低风险 降低风险
机 会 与 风 险
增加支出
日常
杠杆
对企业的重要性
思考题
德马公司采购部的主要采购对象为周转箱、 电机、滑轮、激光头、接线端子、导轨、标牌、 光电开关、T型夹、挡片、固定件、继电器等， 根据各类物品的需求量和价值的不同，对以上 物品进行分类，并考虑不同的采购策略和采购 方式。
（2）新供应商 进入市场的可能 性
（1）供应商 之间的竞争
美国哈佛商学院管理学 教授迈克尔•波特建立的 “市场中的五种竞争力” 模型
（5）同类采购 企业的议价能力
（3）替代产品 或服务的可得性
图2-1 供应市场中的五种力量
思考题
试用“市场中的五种竞争力”来分析德马 公司所需塑料托盘的供应情况。
第一节 供应市场分析
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年8 月上午1 时59分 20.8.20 01:59A ugust 20, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年8 月20日 星期四1 时59分 41秒01 :59:412 0 August 2020
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 1时59 分41秒 上午1时 59分01 :59:412 0.8.20
《采购环境讲义》PPT课件_OK
2021/8/29
中观环境分析波特五力模型
新进入者 的威胁
现有对手的竞争
替代产品 或服务的 威胁
买方的议价 势力
5
环境分析方法
微观环境分析SWOT
优势
Strengths 我们的
他们的
机会
Opportunities
劣势
Weaknesses
威胁
Threats
2021/8/29
6
1 理解组织
1. 商业目标
中观环境：企业所处的行业与产业，包括市场组织、市场结构、产业政 策等）
微观环境：企业自身的资源和能力，包括市场营销能力、融资能力、生 产能力、服务能力等。
不同行业采购与供应链管理既有共性，也有个性
2021/8/29
3
采购与供应链管理环境的变化
1、经营环境的变化。当今许多公司所处的经营环境正在急剧变化。许多变化 不仅仅只是一种趋势，而是一种巨大的、难以驾驭并对世界经济有着持续影响 力的结果。消费市场逐渐全球化，信息技术和计算机网络的快速发展，经济中 服务业的重要性逐渐增长，消费者需求和偏好的变化。
融资：融资方式与个人经营企业类似，风险共同承担，比单一 合伙人具有更高的价值，筹措资金比较容易。
2021/8/29
31
有限责任公司：
成立：
公司法规定公司的代表到公司注册局（工商局）向注册人员递交有 关材料。 在英国需交2份材料（公司简章、公司章程）P22 公司简章规定公司的成立方式 公司章程规定了公司内部如何管理（可以修订，需75％以上股东同意 ） 融资： 通过发行股票筹措资金：引进外部资金 核定股本 发行股本 实收股本 未收股本 私营有限公司不能公开募股
2021/8/29
13
中观环境分析波特五力模型
新进入者 的威胁
现有对手的竞争
替代产品 或服务的 威胁
买方的议价 势力
5
环境分析方法
微观环境分析SWOT
优势
Strengths 我们的
他们的
机会
Opportunities
劣势
Weaknesses
威胁
Threats
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6
1 理解组织
1. 商业目标
中观环境：企业所处的行业与产业，包括市场组织、市场结构、产业政 策等）
微观环境：企业自身的资源和能力，包括市场营销能力、融资能力、生 产能力、服务能力等。
不同行业采购与供应链管理既有共性，也有个性
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3
采购与供应链管理环境的变化
1、经营环境的变化。当今许多公司所处的经营环境正在急剧变化。许多变化 不仅仅只是一种趋势，而是一种巨大的、难以驾驭并对世界经济有着持续影响 力的结果。消费市场逐渐全球化，信息技术和计算机网络的快速发展，经济中 服务业的重要性逐渐增长，消费者需求和偏好的变化。
融资：融资方式与个人经营企业类似，风险共同承担，比单一 合伙人具有更高的价值，筹措资金比较容易。
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有限责任公司：
成立：
公司法规定公司的代表到公司注册局（工商局）向注册人员递交有 关材料。 在英国需交2份材料（公司简章、公司章程）P22 公司简章规定公司的成立方式 公司章程规定了公司内部如何管理（可以修订，需75％以上股东同意 ） 融资： 通过发行股票筹措资金：引进外部资金 核定股本 发行股本 实收股本 未收股本 私营有限公司不能公开募股
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采购环境分析讲义
谢谢大家！
专业产品
车、计算机设备
版权所有者（软件）
分析产品成本，了 分析供应商的成本，必 尽可能发现替代品，重
解供应商的生产流 要时可以向较弱的竞争 新设计产品
程
者采购，以获得价格折
扣
思考题
试应用通过供应市场结构的方法对德马 公司塑料托盘供应市场分析 。
第一节 供应市场分析
（二）市场中的五种竞争力
（4）供应商的 供应商的议价能 力
案例导读
回答以下问题：
1．市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状 态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不 利的地位？
2．市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等 等，我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样 的功能？
3．我们需要液晶电视供应商给我们提供什么样的后 续服务？如何保障这些服务的实现？
第二节 采购对象的细分
二、采购对象的80/20法则 （一）80/20法则实例
重要的少数和一般的多数。请同学举生活中的例子 （二）采购对象的80/20法则
通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类 的80％的采购对象只占到总采购价值的20％，而数量或 者种类只占到总采购数量或种类的20％的采购对象却占 到总采购价值的80％。
场透明
业可以控制价格
供应商定 按市场价格供应产 供应商试图使产品 供应商跟随供应市场的 供应商制定使利润最大
价策略 品
的价格差异化 领导者定价
化，同时不诱使产生替
代产品的价格
产品类型 和实例
可参考的 采购对策
农产品（初级产 品）、标准件（纽 扣等）
期货或者其他远期 交易
部分印刷品、某些 钢材、铜、胶合板、汽 专利所有者（药品）、
专业产品
车、计算机设备
版权所有者（软件）
分析产品成本，了 分析供应商的成本，必 尽可能发现替代品，重
解供应商的生产流 要时可以向较弱的竞争 新设计产品
程
者采购，以获得价格折
扣
思考题
试应用通过供应市场结构的方法对德马 公司塑料托盘供应市场分析 。
第一节 供应市场分析
（二）市场中的五种竞争力
（4）供应商的 供应商的议价能 力
案例导读
回答以下问题：
1．市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状 态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不 利的地位？
2．市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等 等，我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样 的功能？
3．我们需要液晶电视供应商给我们提供什么样的后 续服务？如何保障这些服务的实现？
第二节 采购对象的细分
二、采购对象的80/20法则 （一）80/20法则实例
重要的少数和一般的多数。请同学举生活中的例子 （二）采购对象的80/20法则
通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类 的80％的采购对象只占到总采购价值的20％，而数量或 者种类只占到总采购数量或种类的20％的采购对象却占 到总采购价值的80％。
场透明
业可以控制价格
供应商定 按市场价格供应产 供应商试图使产品 供应商跟随供应市场的 供应商制定使利润最大
价策略 品
的价格差异化 领导者定价
化，同时不诱使产生替
代产品的价格
产品类型 和实例
可参考的 采购对策
农产品（初级产 品）、标准件（纽 扣等）
期货或者其他远期 交易
部分印刷品、某些 钢材、铜、胶合板、汽 专利所有者（药品）、
采购环境分析-PowerPoint演示文稿
第二章 采购环境分析
案例导读
某大型连锁企业为了能在其各大卖场内更好的做产 品宣传，拟在墙面上安装液晶电视，以播放产品广告， 并向产品供应商收取广告费。现有45处大卖场，按每 个卖场安装6～9台液晶电视，共需300～350台液晶电 视。该企业采购部做了初步的市场分析，发现市场上 的液晶电视品牌很多，型号不一，价格也是多种多样 的，所提供的服务也是五花八门。而你是采购部专项 负责此事的。
三、供应市场分析的步骤
（一）确定分析目标 （二）成本效益分析 （三）方案可行性分析 （四）方案的实施 （五）撰写总结报告和评估
第二节 采购对象的细分
一、采购对象的分类
（一）有形采购和无形采购
1．有形采购：原料、辅助材料、半成品、成品、 固定设备，以及MRO物品。 2．无形采购：咨询服务和技术采购，也包括采购 设备时附带的培训服务、保养服务等，它的主要形 式有技术、服务、工程发包等。
案例导读
回答以下问题：
1．市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状 态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不 利的地位？
2．市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等 等，我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样 的功能？
3．我们需要液晶电视供应商给我们提供什么样的后 续服务？如何保障这些服务的实现？
第二节 采购对象的细分
二、采购对象的80/20法则 （一）80/20法则实例
重要的少数和一般的多数。请同学举生活中的例子 （二）采购对象的80/20法则
通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类 的80％的采购对象只占到总采购价值的20％，而数量或 者种类只占到总采购数量或种类的20％的采购对象却占 到总采购价值的80％。
案例导读
某大型连锁企业为了能在其各大卖场内更好的做产 品宣传，拟在墙面上安装液晶电视，以播放产品广告， 并向产品供应商收取广告费。现有45处大卖场，按每 个卖场安装6～9台液晶电视，共需300～350台液晶电 视。该企业采购部做了初步的市场分析，发现市场上 的液晶电视品牌很多，型号不一，价格也是多种多样 的，所提供的服务也是五花八门。而你是采购部专项 负责此事的。
三、供应市场分析的步骤
（一）确定分析目标 （二）成本效益分析 （三）方案可行性分析 （四）方案的实施 （五）撰写总结报告和评估
第二节 采购对象的细分
一、采购对象的分类
（一）有形采购和无形采购
1．有形采购：原料、辅助材料、半成品、成品、 固定设备，以及MRO物品。 2．无形采购：咨询服务和技术采购，也包括采购 设备时附带的培训服务、保养服务等，它的主要形 式有技术、服务、工程发包等。
案例导读
回答以下问题：
1．市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状 态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不 利的地位？
2．市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等 等，我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样 的功能？
3．我们需要液晶电视供应商给我们提供什么样的后 续服务？如何保障这些服务的实现？
第二节 采购对象的细分
二、采购对象的80/20法则 （一）80/20法则实例
重要的少数和一般的多数。请同学举生活中的例子 （二）采购对象的80/20法则
通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类 的80％的采购对象只占到总采购价值的20％，而数量或 者种类只占到总采购数量或种类的20％的采购对象却占 到总采购价值的80％。
第二章 采购环境分析
技能目标 1.能进行供应市场分析 能进行供应市场分析； 1.能进行供应市场分析； 2.能对具体产品进行规格 2.能对具体产品进行规格 说明。 说明。
能力目标 能细分采购对象并进行规格说明； 1．能细分采购对象并进行规格说明； 能从两个角度分析供应市场。 2．能从两个角度分析供应市场。
第二节 采购对象的细分
（二）直接物料和间接物料 1．直接物料，是与最终产品生产直接相关的物料，这 ．直接物料，是与最终产品生产直接相关的物料， 类物品通常大宗采购。 类物品通常大宗采购。 2．间接物料，是与企业所生产的最终产品不直接相关 ．间接物料， 的商品或服务。间接物料又可以分为ORM物品和 物品和MRO物 的商品或服务。间接物料又可以分为 物品和 物 品。
第三节 采购对象的规格
一、规格说明的意义与作用
采购方必须在明确地定义规格之后， 采购方必须在明确地定义规格之后，供应商才能开始报价 规格对获得优秀品质的商品起着非常重要的作用 规格说明是供应商报价和双方谈判的基础 规格说明是采购订单和采购合约的核心
第三节 采购对象的规格
标准 许多 低 低
标准 许多 高 高
应对策略
你最重要的任务——就是增加杠杆项目! 就是增加杠杆项目! 你最重要的任务 就是增加杠杆项目
瓶颈 关键
机 会 与 风 险
降低风险
增加支出
日常
对企业的重要性
降低风险
杠杆
思考题
德马公司采购部的主要采购对象为周转箱、 德马公司采购部的主要采购对象为周转箱、 电机、滑轮、激光头、接线端子、导轨、标牌、 电机、滑轮、激光头、接线端子、导轨、标牌、 光电开关、T型夹、挡片、固定件、继电器等， 型夹、 光电开关、 型夹 挡片、固定件、继电器等， 根据各类物品的需求量和价值的不同， 根据各类物品的需求量和价值的不同，对以上 物品进行分类， 物品进行分类，并考虑不同的采购策略和采购 方式。 方式。
能力目标 能细分采购对象并进行规格说明； 1．能细分采购对象并进行规格说明； 能从两个角度分析供应市场。 2．能从两个角度分析供应市场。
第二节 采购对象的细分
（二）直接物料和间接物料 1．直接物料，是与最终产品生产直接相关的物料，这 ．直接物料，是与最终产品生产直接相关的物料， 类物品通常大宗采购。 类物品通常大宗采购。 2．间接物料，是与企业所生产的最终产品不直接相关 ．间接物料， 的商品或服务。间接物料又可以分为ORM物品和 物品和MRO物 的商品或服务。间接物料又可以分为 物品和 物 品。
第三节 采购对象的规格
一、规格说明的意义与作用
采购方必须在明确地定义规格之后， 采购方必须在明确地定义规格之后，供应商才能开始报价 规格对获得优秀品质的商品起着非常重要的作用 规格说明是供应商报价和双方谈判的基础 规格说明是采购订单和采购合约的核心
第三节 采购对象的规格
标准 许多 低 低
标准 许多 高 高
应对策略
你最重要的任务——就是增加杠杆项目! 就是增加杠杆项目! 你最重要的任务 就是增加杠杆项目
瓶颈 关键
机 会 与 风 险
降低风险
增加支出
日常
对企业的重要性
降低风险
杠杆
思考题
德马公司采购部的主要采购对象为周转箱、 德马公司采购部的主要采购对象为周转箱、 电机、滑轮、激光头、接线端子、导轨、标牌、 电机、滑轮、激光头、接线端子、导轨、标牌、 光电开关、T型夹、挡片、固定件、继电器等， 型夹、 光电开关、 型夹 挡片、固定件、继电器等， 根据各类物品的需求量和价值的不同， 根据各类物品的需求量和价值的不同，对以上 物品进行分类， 物品进行分类，并考虑不同的采购策略和采购 方式。 方式。
采购环境分析 PPT
瓶颈
关键
降低风险 降低风险
机 会 与 风 险
增加支出
日常
杠杆
对企业的重要性
思考题
德马公司采购部的主要采购对象为周转箱、 电机、滑轮、激光头、接线端子、导轨、标牌、 光电开关、T型夹、挡片、固定件、继电器等， 根据各类物品的需求量和价值的不同，对以上 物品进行分类，并考虑不同的采购策略和采购 方式。
第二节 采购对象的细分
三、采购对象的细分方法
高
机 会 与
瓶颈采购品
战略采购品 （关键采购品）
风
险
正常采购品
集中采购品
（日常采购品）
（杠杆采购品）
低
低
对于企业的重要性
高
H
M 机
会
与
风 险L
瓶颈 日常
关键 杠杆
N 80% 的项目 = 20% 的价值
20% 的项目= 80% 价值
对企业的重要性
供应定位模型的典型象限特征一览表
采购方必须在明确地定义规格之后，供应商才能开始报价 规格对获得优秀品质的商品起着非常重要的作用 规格说明是供应商报价和双方谈判的基础 规格说明是采购订单和采购合约的核心
第三节 采购对象的规格
二、产品规格
（一）品牌和商标——优势和劣势 （二）样品——样品可以做规格吗 （三）技术规格——更加专业 （四）构成规格——理化描述 （五）功能和性能规格——功能是否等于性能 （六）商业标准 （七）市场等级
第二章 采购环境分析
案例导读
某大型连锁企业为了能在其各大卖场内更好的做产 品宣传，拟在墙面上安装液晶电视，以播放产品广告， 并向产品供应商收取广告费。现有45处大卖场，按每 个卖场安装6～9台液晶电视，共需300～350台液晶电 视。该企业采购部做了初步的市场分析，发现市场上 的液晶电视品牌很多，型号不一，价格也是多种多样 的，所提供的服务也是五花八门。而你是采购部专项 负责此事的。
采购与供应的组织环境分析(ppt 185页)
• 服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不 产生“所有权”的活动。
• 建筑工程项目包括：建筑、改建、修理、维护或 建筑或结构的拆除；设备的安装；等等。
©
典型的组织成本比例
购入的物料、部件、 服务等
人工成本（工资）
其他成本/ 管理费用 来源：Lysons和Farrington
©
外部支出与内部成本的比例
©
租赁还是购买？
直接采购的优点 与租赁相比，总成本更低。
直接采购的缺点
初始支出很高并占用资金：影响现金 流，产生资金的机会成本（若将采购 资金用于其他目的可能获得额外回报）
用户对资产的使用可以全权控制
用户承担所有的成本与维护、操作与 弃置的风险
资产在使用的末期可能有再销售的残 技术过时的风险（特别在快速变化的
有可能对绩效和风险失去控制（例如对于声誉）
扩大了与客户或最终用户的距离，因为增加了一个中 间服务提供商：可能会削弱与外部客户或内部客户的 沟通与关系
有被不合格的或绩效不佳的供应商关系“拴住”的风 险：文化或道德方面的不兼容性；关系管理的困难； 承包商不求进取；等等。
存在对保密数据和知识产权失去控制的风险
可以利用规模经济，因为承包商可以为很多客户提供 服务
增加竞争性的绩效激励措施，而这对于内部服务提供 者不太适用
缺点
与服务内部供应相比，外包的服务成本（包括承包商 的利润率）以及合同签订与管理的成本可能更高
难以确保服务质量/一致性和企业社会责任（环境与就 业政策）：监控的困难与成本（特别是在国外）
有可能在服务领域失去组织内部的专业技能、知识、 联系网络或技术，而这些在未来有可能还是需要的 （例如，如果希望重新将该服务变回组织内部提供）
• 建筑工程项目包括：建筑、改建、修理、维护或 建筑或结构的拆除；设备的安装；等等。
©
典型的组织成本比例
购入的物料、部件、 服务等
人工成本（工资）
其他成本/ 管理费用 来源：Lysons和Farrington
©
外部支出与内部成本的比例
©
租赁还是购买？
直接采购的优点 与租赁相比，总成本更低。
直接采购的缺点
初始支出很高并占用资金：影响现金 流，产生资金的机会成本（若将采购 资金用于其他目的可能获得额外回报）
用户对资产的使用可以全权控制
用户承担所有的成本与维护、操作与 弃置的风险
资产在使用的末期可能有再销售的残 技术过时的风险（特别在快速变化的
有可能对绩效和风险失去控制（例如对于声誉）
扩大了与客户或最终用户的距离，因为增加了一个中 间服务提供商：可能会削弱与外部客户或内部客户的 沟通与关系
有被不合格的或绩效不佳的供应商关系“拴住”的风 险：文化或道德方面的不兼容性；关系管理的困难； 承包商不求进取；等等。
存在对保密数据和知识产权失去控制的风险
可以利用规模经济，因为承包商可以为很多客户提供 服务
增加竞争性的绩效激励措施，而这对于内部服务提供 者不太适用
缺点
与服务内部供应相比，外包的服务成本（包括承包商 的利润率）以及合同签订与管理的成本可能更高
难以确保服务质量/一致性和企业社会责任（环境与就 业政策）：监控的困难与成本（特别是在国外）
有可能在服务领域失去组织内部的专业技能、知识、 联系网络或技术，而这些在未来有可能还是需要的 （例如，如果希望重新将该服务变回组织内部提供）
资格考试采购环境与供应市场分析模版课件.ppt
注意选择适当的营销策略
为什么在实际的生活当中人们的促销目标达不到
不知道顾客的需求 不了解顾客的偏好 没有定义适宜的价格 没有进行适宜的促销
市场需求和供给分析
➢ 市场〔1〕狭义：商品交换的场所〔2〕广 义上讲是商品交换关系的总和。
➢
是买者和卖者相互作用并共同
决定商品和劳务价格和交易数量的机制。
垄断策略
掠夺性定价 品牌效应 技术垄断 过多的生产能力
垄断竟争市场
是一种既垄断又竞争，既不是完全垄断和又不是完全竞争的市场。 是同类但不同质的市场。
产品差异的存在:同一种产品在质量、包装、牌号和销售条件等方 面的差异。是最根本条件。 存在较多的厂商。显著的是：轻工业品市场
如：东芝牌彩电与松下牌彩电的差异 一般的，河南小麦与河北小麦没有差异。
时机本钱〔Opportunity Cost〕
是指为了得到某种东西而所要放弃的另一样东西。时机本钱小的具 有比较优势。 简单的讲，可以理解为把一定资源投入某一用途后所放弃的在其他 用途中所能获得的利益 更加简单的讲，就是指你为了从事某件事情而放弃其他事情的价值。
要分清短期和长期的区别：固定资产和厂房 没有发生改变的时间成为短期，固定资产发 生改变的实间为长期
的上升而下降的。 P供给是随着价格的上升而上升的，随着价格
的下降而下降的。
Q
需求
要会和供给一块分析
注意两个条件： 〔1〕愿意 〔2〕又能力购置
二者缺一不可只有同事满足才能构成需求
供给
条件〔1〕愿意
〔2〕有能力出售
二者缺一不可 只有同时满足才能构成供给
影响需求的条件
自己本身的价格:随着自身价格变动的叫需求量的变化 消费者的偏好 随着自身价格之外的其他因素变化的叫需求水
为什么在实际的生活当中人们的促销目标达不到
不知道顾客的需求 不了解顾客的偏好 没有定义适宜的价格 没有进行适宜的促销
市场需求和供给分析
➢ 市场〔1〕狭义：商品交换的场所〔2〕广 义上讲是商品交换关系的总和。
➢
是买者和卖者相互作用并共同
决定商品和劳务价格和交易数量的机制。
垄断策略
掠夺性定价 品牌效应 技术垄断 过多的生产能力
垄断竟争市场
是一种既垄断又竞争，既不是完全垄断和又不是完全竞争的市场。 是同类但不同质的市场。
产品差异的存在:同一种产品在质量、包装、牌号和销售条件等方 面的差异。是最根本条件。 存在较多的厂商。显著的是：轻工业品市场
如：东芝牌彩电与松下牌彩电的差异 一般的，河南小麦与河北小麦没有差异。
时机本钱〔Opportunity Cost〕
是指为了得到某种东西而所要放弃的另一样东西。时机本钱小的具 有比较优势。 简单的讲，可以理解为把一定资源投入某一用途后所放弃的在其他 用途中所能获得的利益 更加简单的讲，就是指你为了从事某件事情而放弃其他事情的价值。
要分清短期和长期的区别：固定资产和厂房 没有发生改变的时间成为短期，固定资产发 生改变的实间为长期
的上升而下降的。 P供给是随着价格的上升而上升的，随着价格
的下降而下降的。
Q
需求
要会和供给一块分析
注意两个条件： 〔1〕愿意 〔2〕又能力购置
二者缺一不可只有同事满足才能构成需求
供给
条件〔1〕愿意
〔2〕有能力出售
二者缺一不可 只有同时满足才能构成供给
影响需求的条件
自己本身的价格:随着自身价格变动的叫需求量的变化 消费者的偏好 随着自身价格之外的其他因素变化的叫需求水
[采购管理]采购环境(上)(ppt 172页)
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Customer’s Customer
制造业运作
§ 在所有因素中，效率和效力依靠精确的需 求预测、生产计划、有效的质量和库存控 制
§ 例如 Jaguar, Thorn EMI 和 Crown Paints
§ 你认为主要市场势力对采购有哪些影响？
工程
§ 不同类型的工程师 – 土木工程师、机械师、 设计师、工艺工程师、软件工程师
有剩余
分粥那一天
资源浪费
四 指定一个人分粥 主持人的粥最多.最 不断撤换分粥人由谁 权利会导致腐败，绝
好
指定的问题解决不了 对权利导致绝对腐败
五 选举一人主持分粥 开始能公平分粥，以 没有监督机制，再好 监督与制度本身同样
后就为自己和溜须拍 的制度也会失去意义
重要
马的人多分
六 选择一个分粥委员 基本做到分配公平 监督委员会经常提出 实现了基本公平但牺
§ “理”，本意是治玉。 《韩非子·和氏》：“王 乃使人理其璞，而得玉焉。”引伸为整理或处 理。二字连用，表示在权力范围内，对事物 的管束和处理过程。
§ 在西方，管理的涵义稍有不同。它一般与人 类的组织活动有关。人类在实践中发现，许 多人在一起工作能够完成个人无法完成的任 务，于是慢慢地产生了各种社会组织。在组 织内，为了协调大家的活动，就产生了管理。
§ 静态地看，组织是为了达到某些特定目 标经由分工与合作及不同层次的权利、 责任制度而构成的人的集合。
§ 动态地看，组织既是一些职位和个人之 间的关系网络式结构，又是一种创造结 构，维持结构，并使结构发挥作用的过 程。
组织的作用
有关组织的名言 § 二十世纪最可怕的创造物是组织 § 有组织作主,你还怕什么呢?
行业管理者取消有限公司营业执 照的原因
制造业运作
§ 在所有因素中，效率和效力依靠精确的需 求预测、生产计划、有效的质量和库存控 制
§ 例如 Jaguar, Thorn EMI 和 Crown Paints
§ 你认为主要市场势力对采购有哪些影响？
工程
§ 不同类型的工程师 – 土木工程师、机械师、 设计师、工艺工程师、软件工程师
有剩余
分粥那一天
资源浪费
四 指定一个人分粥 主持人的粥最多.最 不断撤换分粥人由谁 权利会导致腐败，绝
好
指定的问题解决不了 对权利导致绝对腐败
五 选举一人主持分粥 开始能公平分粥，以 没有监督机制，再好 监督与制度本身同样
后就为自己和溜须拍 的制度也会失去意义
重要
马的人多分
六 选择一个分粥委员 基本做到分配公平 监督委员会经常提出 实现了基本公平但牺
§ “理”，本意是治玉。 《韩非子·和氏》：“王 乃使人理其璞，而得玉焉。”引伸为整理或处 理。二字连用，表示在权力范围内，对事物 的管束和处理过程。
§ 在西方，管理的涵义稍有不同。它一般与人 类的组织活动有关。人类在实践中发现，许 多人在一起工作能够完成个人无法完成的任 务，于是慢慢地产生了各种社会组织。在组 织内，为了协调大家的活动，就产生了管理。
§ 静态地看，组织是为了达到某些特定目 标经由分工与合作及不同层次的权利、 责任制度而构成的人的集合。
§ 动态地看，组织既是一些职位和个人之 间的关系网络式结构，又是一种创造结 构，维持结构，并使结构发挥作用的过 程。
组织的作用
有关组织的名言 § 二十世纪最可怕的创造物是组织 § 有组织作主,你还怕什么呢?
行业管理者取消有限公司营业执 照的原因
采购环境分析
（1）供应商 之间的竞争
美国哈佛商学院管理学 教授迈克尔•波特建立的 “市场中的五种竞争力” 模型
（5）同类采购 企业的议价能力
（3）替代产品 或服务的可得性
2021/6/4
图2-1 供应市场中的五种力量
12
思考题
试用“市场中的五种竞争力”来分析德马 公司所需塑料托盘的供应情况。
2021/6/4 13
MRO是指维持企业生产活动持续进行所需要的保养、维护与运营 所需要的非生产性物料，如备品、备件、零部件等。
2021/6/4 16
第二节 采购对象的细分
二、采购对象的80/20法则 （一）80/20法则实例
重要的少数和一般的多数。请同学举生活中的例子 （二）采购对象的80/20法则
通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类 的80％的采购对象只占到总采购价值的20％，而数量或 者种类只占到总采购数量或种类的20％的采购对象却占 到总采购价值的80％。
第一节 供应市场分析
三、供应市场分析的步骤
（一）确定分析目标 （二）成本效益分析 （三）方案可行性分析 （四）方案的实施 （五）撰写总结报告和评估
2021/6/4 14
第二节 采购对象的细分
一、采购对象的分类
（一）有形采购和无形采购
1．有形采购：原料、辅助材料、半成品、成品、 固定设备，以及MRO物品。 2．无形采购：咨询服务和技术采购，也包括采购 设备时附带的培训服务、保养服务等，它的主要形 式有技术、服务、工程发包等。
2021/6/4 2
案例导读
回答以下问题：
1．市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状 态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不 利的地位？
2．市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等 等，我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样 的功能？
美国哈佛商学院管理学 教授迈克尔•波特建立的 “市场中的五种竞争力” 模型
（5）同类采购 企业的议价能力
（3）替代产品 或服务的可得性
2021/6/4
图2-1 供应市场中的五种力量
12
思考题
试用“市场中的五种竞争力”来分析德马 公司所需塑料托盘的供应情况。
2021/6/4 13
MRO是指维持企业生产活动持续进行所需要的保养、维护与运营 所需要的非生产性物料，如备品、备件、零部件等。
2021/6/4 16
第二节 采购对象的细分
二、采购对象的80/20法则 （一）80/20法则实例
重要的少数和一般的多数。请同学举生活中的例子 （二）采购对象的80/20法则
通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类 的80％的采购对象只占到总采购价值的20％，而数量或 者种类只占到总采购数量或种类的20％的采购对象却占 到总采购价值的80％。
第一节 供应市场分析
三、供应市场分析的步骤
（一）确定分析目标 （二）成本效益分析 （三）方案可行性分析 （四）方案的实施 （五）撰写总结报告和评估
2021/6/4 14
第二节 采购对象的细分
一、采购对象的分类
（一）有形采购和无形采购
1．有形采购：原料、辅助材料、半成品、成品、 固定设备，以及MRO物品。 2．无形采购：咨询服务和技术采购，也包括采购 设备时附带的培训服务、保养服务等，它的主要形 式有技术、服务、工程发包等。
2021/6/4 2
案例导读
回答以下问题：
1．市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状 态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不 利的地位？
2．市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等 等，我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样 的功能？
采购环境培训课程(ppt 45页)
3）国家利益 4）公共福利
（2）行政管理机构的责任
1）颁发和撤销营业执照 2）制定各种标准并监督执行
3）处理公正投诉
4）接受并检查公司绩效的报告
5）监督市场内的竞争水平 6）进行定价控制
（3）行政管理者的规章制度对采购职能的影响
1）符合标准 2）健康与安全 3）环境 4）成本
5）治理 6）清晰的查账索引 7）欧盟指令 8）适当的服务水 平
1）私营有限（责任）公司 私营有限责任公司没有在证券交易所上市，因此公众就不能就 该公司的股票进行交易，即所有权是封闭的，私有的。
2）上市有限（责任）公司 上市有限责任公司则可以通过证券所进行募股
CPS-采购环境
优点： 股东承担有限责任 出售股票可以筹措大量资金 董事可以利用专业能力经营公司 证券交易不改变公司的资本基础
CPS-采购环境
4、采购服务
（1）服务与产品的区别 1）主要区别：
是否具有实物形态 可分离性 同质性 可保存性 2）其他区别：
不易指定 无法标准化 购前无法分析 质量标准难以保证 评估成本困难 （2）服务内容界定 目标 服务要素 具体描述（时间、地点、质量等） 方法流程 时间表 服务水平 成本计算 （3）供应商评价主要指标 符合服务陈述的要求 具有提供服务能力 有经验 价格及其细目 财务稳定性 （4）采购时考虑的问题 符合规格 成本透明 流程和控制标准化 能力和经验
（3）风险 价格波动，质量不可控，移动不便，汇率波动，电子网络数据 安全等
CPS-采购环境
2、长期供应
（1）定义：经常发生的采购交易通常被称为采购与供应商签合同的成本 提升效率和效力
实现更大的经济规模
可以获得服务/供应的最惠条款
更加关注交付和质量
采购战略构成要素与环境分析(ppt 92页)
所谓采购战略，是采购管理部门在现代采购理念的指 导下，为实现企业战略目标，通过供应环境的分析， 对采购管理工作所做的长远性的谋划和策略。一个 好的采购与供应战略可以反映出战略制定者对行业 的动态变化以及企业发展前景的深刻认识。
（三）采购战略管理的概念
采购战略管理，是采购管理部门为了实现企业 的整体战略目标，在充分分析企业外部宏观 环境和供应商所处行业环境以及企业内部微 观环境的基础上，确定采购管理目标，制定 采购战略规划并组织实施的一个动态管理过 程。
谁采购
供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采 购部门来履行；
采购职员应具有什么样的素质；
最高管理部门在多大程度上参与整个采购过程。
其他决策包括物料管理、项目管理和跨职能采 购团队的选择问题。
何时采购
何时采购与采购多少这两个问题是紧密联系的。要在 现在采购与将来采购之间做出选择。
关键的战略问题是期货购买和库存政策。在商品方面， 存在进入期货市场利用套期保值的机会。有组织的 商品期货交易所提供了对冲现货与期货市场交易的 机会，从而可避免价格大幅波动的风险。
采购什么
在这方面企业面临的最基本问题就是自制或外 购的问题。具有强大采购实力的组织可能倾 向于采取外购战略。采购制成成品后贴上 “我们自己的标签”，采取该战略是因为采 购企业通过大量采购可获得价格上的优惠， 或者是采购企业规模大，具有扶持该产品的 能力。(NIKE)
如果企业所需的产品或服务是标准化的，在市 场上容易采购得到，而且企业具有较强的采 购实力，那么就可以选择外购。大量的采购 可以使企业获得一定的价格优惠，而且标准 化的产品不涉及企业的生产机密。
§）战略的概念 所谓战略，是企业为实现长远目标所选择的发
展方向、所确定的行动方针以及资源分配方 案的一个总纲。 著名管理学家明茨博格（H. Mintzberg）从五个 不同的角度归纳了人们对战略的认识。
（三）采购战略管理的概念
采购战略管理，是采购管理部门为了实现企业 的整体战略目标，在充分分析企业外部宏观 环境和供应商所处行业环境以及企业内部微 观环境的基础上，确定采购管理目标，制定 采购战略规划并组织实施的一个动态管理过 程。
谁采购
供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采 购部门来履行；
采购职员应具有什么样的素质；
最高管理部门在多大程度上参与整个采购过程。
其他决策包括物料管理、项目管理和跨职能采 购团队的选择问题。
何时采购
何时采购与采购多少这两个问题是紧密联系的。要在 现在采购与将来采购之间做出选择。
关键的战略问题是期货购买和库存政策。在商品方面， 存在进入期货市场利用套期保值的机会。有组织的 商品期货交易所提供了对冲现货与期货市场交易的 机会，从而可避免价格大幅波动的风险。
采购什么
在这方面企业面临的最基本问题就是自制或外 购的问题。具有强大采购实力的组织可能倾 向于采取外购战略。采购制成成品后贴上 “我们自己的标签”，采取该战略是因为采 购企业通过大量采购可获得价格上的优惠， 或者是采购企业规模大，具有扶持该产品的 能力。(NIKE)
如果企业所需的产品或服务是标准化的，在市 场上容易采购得到，而且企业具有较强的采 购实力，那么就可以选择外购。大量的采购 可以使企业获得一定的价格优惠，而且标准 化的产品不涉及企业的生产机密。
§）战略的概念 所谓战略，是企业为实现长远目标所选择的发
展方向、所确定的行动方针以及资源分配方 案的一个总纲。 著名管理学家明茨博格（H. Mintzberg）从五个 不同的角度归纳了人们对战略的认识。
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场
场结构、供应商数量与分布 市场竞争结
等。
构
微观层： 供应商的财务状态、组织架 市场调查 商品、供 构、质量体系、产品开发能 市场测试 应商、供 力、生产能力、交货周期及 供应调查 应过程 准时率、服务质量、成本结 采购调查
构与价格水平。
采购战略规 划
资源战略决 策 供应源决策
供应商选择 采购流程改 进 采购绩效考 核
二、供应市场分析层次
分析层次 分析内容
研究方法 应用领域
宏观层： 产业生命周期、产业政策及 模型； 商务环境 发展方向、工资水平及增长 模型；
速度、税收政策与税率、关 产业寿命周 税政策与进出口限制、政治 期 环境等。
中观层： 供求分析、行业增长状态、 五种力量模
行业和市 行业生产与库存量、供应市 型
Байду номын сангаас
（4）完全竞争市场：由大量的买方企业和大量的供应 商所构成的市场。
特征：①市场上有很多买方与供应者，且生产者的规模 都很小；②每个生产者和消费者对市场价格都没有任 何控制的力量。价格完全由市场竞争而决定，符合均 衡价格理论；③企业经营的产品是同质的，即不存在 产品差别；④买卖双方对市场信息都有充分的了解； ⑤资源可以自由流动，自由进入或退出市场。
（3）卖方垄断竞争市场：由很多的供应商和购买构 成的市场。
特征：①在价格的决定方面，既有竞争又有垄断。 供应者可以对价格有一定程度的控制； ②供应方的产品具有差别性； ③进入或退出市场比较容易。 垄断竞争是比较符合现实生活的市场结构，大多 数行业都属于这种结构，如奶粉、电子、啤酒、 糖果、餐饮、服装、化妆品等产品市场。
特性产品； ③其他企业进入这一市场非常困难。
卖方垄断可以分为自然垄断、政府垄断和控制 垄断三类。
（2）卖方寡头垄断市场：少数供应商和大量采购企 业所构成的市场。
特征：①市场价格由行业领导者或行业联盟控制， 也受到政府的管制和行业内部竞争状况的影响； ②供应方的产品有一定的差别或者完全无差 别； ③行业里存在明显的规模经济； ④进入这一行业比较困难。 如石油、汽车、钢铁、电信、矿产等行业。 导入案例中提到的液晶电视机的采购面临的也是 卖方寡头垄断市场。
②该产品没有其他的用途，或者是由于其他的用途 并不经济。
③从另一方面看，这个唯一的买方企业也是垄断型 的供应商，因为没有任何其他企业提供用其采购 的产品。 这种结构是供应市场的一个极端，在现实中很 少，只有极特殊的几种产品市场，如烟叶采购、 罂粟、军火武器等特殊物资的供应市场。
特点
1完全垄断
只有一个供应 商，供应商完 全控制价格
4.供应市场分析的工作步骤
• （1）确定目标； • （2）成本效益分析； • （3）可行性分析； • （4）制定研究方案与方案实施； • （5）撰写总结报告及评估建议。
5.供应市场信息的来源
• 互联网/在线数据库 • 公司名录（黄页）和购买者指南 • 供应商目录/手册 • 当前及过去的供应商记录 • 展览和会议 • 商业杂志 • 商务指南
如铁路、石油、电力、电信市场等。
3.四种典型市场的采购特征
由于买方高度集中占极少数的现象只出现在某些 特殊的行业，并不常见，所以典型的市场结构只有四 种，即卖方完全垄断市场、卖方寡头垄断市场、垄断 竞争市场、完全竞争市场。
（2）买方完全垄断市场：单一的买方企业和多个供 应商构成的市场。
特征：①这种市场中，买方企业成了产品的唯一购 买者，因而控制了产品的价格；
三、供应市场结构分析
1.供应市场结构的含义：
所谓市场结构，就是指某种产品或服务的 竞争状态和竞争程度。即指一个行业内部买方 和卖方的数量及其规模分布、产品差别的程度 和新企业进入该行业的难易程度的综合状态。
供应市场结构划分的依据：
1）市场集中度
2）产品差别化
3）价格需求弹性 4）进入壁垒
医药供 应市场
产品类 型
具有价 值的采 购活动
水电、铁路或 专利、版权所 有者（药品、 软件等）
发现可能的替 代品，重新设 计产品等
2寡头垄断
供应商数量有 限，卖方控制 价格
钢材、铜、汽 车、计算机、 化妆品等
分析成本，必 要时可以与较 弱的竞争者签 订合同，以获 得扣让
这些条件是非常苛刻的，所以，现实中的完全竞争市 场是罕见的，比较接近的是农副产品市场，如小麦、 玉米、普通养殖等。
（6）买方寡头垄断市场
少数买方企业和大量供应商所构成的市场。在这 种市场里，买方对于产品的定价有很大的影响。 因为，所有的卖方都为了能接到某项供应业务而 展开激烈的竞争。采购企业也非常明了自己所处 的位置，通常还能够主动利用这种位置在采购中 获得好处。医药供应市场、汽车工业中零部件的 供应市场就是这样的例子。
第二章 采购环境分析
第一节 采购供应环境分析 第二节 采购对象分析 第三节 采购需求环境分析
学习任务：
1.结合供应市场分析方法，对你说熟悉的 某种物资或商品的供应市场进行分析；
2.按照采购对象细分方法将给定的多种采 购对象进行细分；
3.运用方法制定物料的需求计划。
第一节 采购供应环境分析
一、采购供应市场环境分析概述 供应市场分析的含义（P043） 供应市场分析的原因 供应市场分析的作用与意义 供应市场分析的工作步骤 供应市场信息的来源
2.供应市场分析的原因 采购供应市场外部环境总在不断的发生各 种各样的变化，会对企业的物资采购供应 工作产生不同程度的影响。
（1）供应市场的不断变化 （2）技术的不断创新 （3）社会环境的变化 （4）汇率的变动 （5）产品的生命周期及其产业转移
3.供应市场分析的作用与意义
• 明确采购方在供应市场中的竞争地位； • 了解供应商的成本模型； • 寻求资源的替代品 ； • 降低企业的采购风险； • 改进采购流程 ； • 降低成本或增加价值.
卖方完 全垄断 市场
卖方寡 头垄断 市场
卖方垄 断竞争 市场
完全竞 争市场
买方完 全垄断 市场
买方寡 头垄断 市场
图2-5 供应市场结构类型
2.各种市场结构特征
（1）卖方完全垄断市场：一个供应商和多个购买者 构成的市场。其产品几乎没有接近的替代品，因 而该供应商也是相应产品的价格决定者。
特征：①价格由卖方完全控制； ②完全垄断者的产品是没有合适替代品的独