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【绩效制度】置业集团有限公司绩效考核管理办法(WORD8页)
置业集团有限公司绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条本办法根据《集团有限公司绩效管理办法》制定。
第二条本办法适用于置业集团有限公司（以下简称置业集团）本部及所属区域公司、项目公司（以下简称各单位）经营者及员工。
第三条本办法所称经营者，是指各单位总经理、副总经理、总师、总监、助理等经营班子成员。
第四条本办法所称本部，是指置业集团本部及各职能部室。
第二章考核组织及职责第五条置业集团成立绩效考核管理委员会（以下简称考核委），主要负责各单位的绩效评价与管理工作，负责修订、制订考核办法及实施细则，并监督、检查各单位执行绩效管理规定。
考核委人员组成：主任：置业集团总经理副主任：置业集团分管领导成员：置业集团各部门负责人工作办公室设在产业发展部。
第六条置业集团各部门在绩效管理中的职责一、置业集团产业发展部是绩效管理实施的牵头组织机构。
其主要职责是：1、负责置业集团本部各部室考核指标目标值的核定及各单位经营指标目标值的测算、核定；2、负责编制置业集团整体绩效计划及各单位年度绩效计划；3、负责提供置业集团本部各部室考核指标的实际完成情况，汇总审查各单位经营绩效指标实际完成情况的数据并计算各项经营指标得分；4、组织、汇总置业集团本部各部室提供的专业考评信息；5、负责对各单位绩效计划执行情况的考评并提出初步考核意见。
二、置业集团综合部主要职责是：1、分析确定置业集团本部及各单位绩效薪金基数；2、提出置业集团本部及各单位绩效薪金具体兑现方案。
三、置业集团财务部是财务评估数据的提供机构。
其主要职责是：1、负责置业集团本部及各单位财务指标目标值的测算、核定；2、负责提供置业集团本部财务指标实际完成情况的数据，计算各项财务指标得分，汇总审查各单位财务指标实际完成情况的数据并计算各项财务指标得分。
四、其他部门根据职责权限负责相关指标目标值的核定和结果的评定工作。
第三章绩效计划核定第七条根据鲁能集团的整体要求，置业集团产业发展部组织编制置业集团整体年度绩效计划及各单位年度绩效计划，经考核委审查通过、总经理办公会批准后，形成置业集团各部室及所属各单位的年度绩效计划。
置业集团绩效管理制度
绩效管理制度第一节绩效管理体系介绍一、目的绩效管理制度是构建企业机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保障措施之一。
根据集团公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理、规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
二、适用范围本制度适用于山东省乐成置业有限公司全体正式员工（包括司机）。
三、基本目标绩效管理的基本目标是：⑴通过绩效管理系统地实施目标管理，保证集团整体目标的实现。
⑵通过绩效管理帮助每个员工及团队提高工作绩效，提升企业业务运作能力。
⑶通过绩效管理，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成合作、开放、参与、沟通的企业文化氛围。
⑷通过绩效管理，合理制定员工晋升、岗位调整、薪酬、福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等人事决策。
四、绩效管理基本原则绩效管理的基本原则是：⑴目标一致原则：按照集团公司及总经理办公会为公司设定的绩效目标制定公司总体战略目标，并将此目标按部门、按岗位逐层分解，强化目标一致原则；⑵关键绩效导向原则：关键绩效指标和工作计划及员工岗位职责相结合，强化关键绩效导向原则；⑶管理闭环原则：管理闭环的实质是考核与计划相呼应，进而通过结果反馈达到绩效和管理水平不断递进的目的。
⑷公开性原则：通过培训和沟通向全体员工说明绩效管理的标准程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。
⑸客观性原则：绩效评估者要做到并以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。
⑹开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者与被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
⑺统一与差异化原则：对不同部门、岗位进行绩效评估时，采用统一的绩效管理程序，但根据不同的工作内容制定不同的考核指标。
评估结果要拉开差距，反映员工的真实贡献，不搞平均主义。
首创置业绩效管理方案37页PPT
对考核指标，评价标准原则上分为3级：
▪ 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准
▪ 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
等级 A
出色
B 常态
C 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在 规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规 定的标准，得到来自其他不同或客户的高度评价。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有 其他部门或客户的不满意。 工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表 现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
1.5 绩效考核的内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
任务绩效
• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。
• 部门任务绩效考核的是部门的关键绩效指 标或部门工作计划的完成情况。
• 个人任务绩效考核的是个人工作计划的完 成情况。
1.5 绩效考核的内容
周边绩效
• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 • 针对员工的组织责任、 沟通与协调、 服务意
• 绩效考核的核心目的：改善
–结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出 –通过业绩评估发现优劣、长短 –发扬优点，改善不足 –有针对性的进行培训 –员工与企业共发展
1.3 绩效考核设计原则
• 简单易行
– 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失 去积极性
– 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施
识、 纪律性等表现 • 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团
翰威特-华润公司人力资源项目咨询-首创置业绩效考核规程
首创置业绩效管理规程2002年9月目录第一部分总则 (3)一目的 (3)二释义 (3)三基本原则 (3)四适用对象 (4)五绩效管理权限 (5)六绩效管理内容及频次 (5)七绩效评价等级标准 (6)第二部分部门/子公司绩效管理 (7)一释义 (7)二绩效管理内容及频次 (7)三部门/子公司绩效考核程序 (7)四、部门/子公司绩效考核流程图 (9)第三部分个人绩效考核 (10)一释义 (10)二考核方式 (10)三考核内容和频率 (10)四个人绩效考核结果分布 (11)五个人绩效考核程序 (12)六个人绩效考核流程图 (14)第四部分绩效考核结果使用 (15)一. 释义 (15)二. 绩效结果与绩效工资发放 (15)三. 绩效改进计划 (16)四. 薪资调整 (16)五. 员工发展档案 (16)六. 晋/免职 (16)七. 权限说明 (16)八. 有效时间 (17)第五部分附录:考核用表 (17)第一部分总则一目的1.核心目的为了建立和优化首创置业公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为实现员工与首创置业公司的共同发展创造良好的人力资源管理环境，保证首创置业公司的市场竞争能力的提升和战略目标的实现——特制订本方案。
2.基本目标2.1通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。
2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
2.4在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
2.5依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
首创置业薪酬管理方案
首创置业薪酬管理方案首创置业薪酬管理方案一、前言随着经济的发展和企业的壮大，薪酬管理在企业中起着越来越重要的作用。
首创置业作为一家专业从事房地产开发的企业，为了更好地吸引、激励和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和创造力，制定了本薪酬管理方案。
二、目标与原则本薪酬管理方案的目标是合理地设定薪酬标准，根据员工的贡献和职责，实现薪酬的公平、公正、公开。
同时，我们遵循以下原则：1.市场导向：以市场竞争情况作为薪酬设定的重要依据，保持薪酬的市场竞争力。
2.绩效导向：将员工的实际绩效与薪酬紧密联系，激励员工提高工作表现。
3.差别化待遇：根据员工的职位、工作内容和绩效水平，制定不同的薪酬标准。
4.透明公开：员工对公司的薪酬管理有清晰、明确的了解，避免信息不对称的情况发生。
三、薪酬结构1.基本薪酬：基于市场调研和岗位评价结果，设定员工的基本薪资水平，根据员工的工作年限和职位的不同，确定相应的基本薪酬档次。
2.绩效奖金：根据员工的绩效考核结果，发放相应的奖金。
绩效考核结果分为A、B、C、D四个级别，A级绩效员工可获得最高奖金，D级绩效员工奖金最低。
3.年度调薪：每年公司将进行一次薪酬调整，根据员工的绩效、市场情况和公司的财务状况，合理调整员工的薪资水平。
4.福利待遇：除了基本薪酬和绩效奖金，公司为员工提供全面的福利待遇，包括五险一金、带薪休假、员工培训和发展机会等。
四、薪酬管理流程1.确定薪酬标准：市场调研、岗位评价和员工需求调查，作为设定薪酬标准的重要依据。
2.绩效考核：制定科学的绩效考核指标和评分体系，定期对员工进行绩效评估。
3.薪酬计算：根据员工的绩效及薪酬标准，计算员工的薪酬，并及时发放。
4.薪酬调整：根据年度调薪计划和员工绩效，进行薪酬的合理调整。
5.薪酬沟通：向员工透明公开薪酬信息，解答员工的疑问和建议，确保员工对薪酬管理有清晰的认知。
五、薪酬管理的监控和反馈1.监控：建立薪酬管理的监控机制，及时发现和解决薪酬管理中的问题和矛盾。
首创置业项目管理制度
首创置业项目管理制度第一章总则第一条为规范首创置业项目管理工作，提高项目的管理水平，保障项目的顺利推进，特制定本制度。
第二条本制度适用于首创置业公司的各类项目管理工作，包括但不限于房地产开发项目、物业管理项目、投资项目等。
第三条项目管理应遵循“科学规划、高效执行、严格监控、持续改进”的原则，确保项目的顺利进行，达成项目目标。
第四条项目管理应做到信息共享、责权明晰、权责一致、风险可控，推动项目的持续健康发展。
第五条项目管理应注重绩效评估、风险防范和监督检查，及时发现和解决项目管理中的问题，确保项目的高效执行。
第六条项目管理应遵循诚实守信、合法合规、勇于担当、创新进取的原则，履行项目管理的职责。
第二章项目管理组织和职责第七条首创置业公司设立项目管理部门，负责公司项目管理规范化、统筹和管理工作。
第八条项目管理部门的主要职责包括但不限于项目规划、投资评估、市场调研、开发运作、营销策划和管理等。
第九条项目管理部门应设立项目管理办公室（PMO），负责项目执行及监督管理，协调公司各部门资源，推动项目的高效运行。
第十条项目管理部门应设立项目管理团队，全面负责项目管理和执行，确保项目的顺利推进。
第十一条公司领导为项目管理的最高负责人，负责项目决策、指导和监督。
第十二条项目管理部门根据项目的不同特点和要求，可以设立项目组和项目小组，全面负责项目的实施和管理。
第三章项目管理流程和方法第十三条项目管理应根据项目的不同特点和要求，制定相应的管理流程和方法。
第十四条项目管理流程应包括项目立项、规划设计、项目预算、开发建设、市场推广、运营管理、绩效评估等环节。
第十五条项目管理方法应根据项目的不同特点和要求，采用计划管理、风险管理、质量管理、成本管理、资源管理等方法。
第十六条项目管理应借鉴国内外先进管理经验，根据项目的实际情况，灵活运用各类管理工具和技术，提高项目管理水平和效率。
第四章项目管理制度和控制措施第十七条项目管理部门应制定相应的项目管理制度，包括但不限于项目管理规范、项目管理流程、项目管理办法、项目管理制度等。
某置业集团绩效管理理念与考核指标技能培训课件(PPT 68页)
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第22页
阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能
学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力
• 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要 用来评估员工管理、员工激励和职业发展。
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阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能
阳光100绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架
KPI指标及基于BSC的指标分解体系 KPI指标分解流程
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关键业绩指标（KPI）
阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能
• 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越
好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例：
– 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – ……
为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向 “管理”，重视绩效管理。
绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。
但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。
绩效管理理论知识简介
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
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房地产绩效管理
顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率
• 学习成长
– 员工发展 – 技能提高 – 员工满意 – 员工流动率
房地产绩效管理
流程KPI体系
归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类）
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房地产绩效管理
部门指标体系
框架 按照BSC框架 考虑组织层面BSC分解 考虑部门的主要职能
技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程
营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付/采购率 验收合格率
新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率
培训 员工发展 满意调查
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房地产绩效管理
常用的几个指标
财务 收入 利润 投资回报
• 过程
– 资金周转 – 营运 – 质量
绩效管理的概念与基本要素
绩效-Performance 绩效-?
绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
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房地产绩效管理
绩效管理的概念与基本要素
绩效管理：
项目部 工程部
设计控制 过程检验 产品检验 体系维护
VIP满意率 顾客投诉率 顾客留住率
顾客服务流程 顾客满意监视流程 顾客投诉处理流程
客服部 各相关部
及时服务 服务监视 投诉处理
岗位指标
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及时交付 快速响应
采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率
采购管理流程 施工进度控制流程
销售管理流程 及时交付流程
某置业集团绩效管理理念与考核指标技能培训课件(PPT 68张)
绩效反 馈 沟通 绩效考 核
绩效计 划
• 明确了自己的工作 • 将组织目标和员工个人目 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目 方向努力 作成果的期望
绩效实 施
绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 工进行沟通。但也许正是由于缺 • 员工和直接上级共同 绩效反 少及时的沟通，他们反而可能会 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 в т о р н и к , 19 版权所有,不得翻印
• 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了 掌，并在必要的时候给予 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年 帮助 作计划目标的行为及时加 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施
关键业绩指标是： – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的
关键业绩指标能：
– 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础
• 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要 求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业
首创置业绩效考核规程
首创置业绩效管理规程2002年9月目录第一部分总则 (3)一目的 (3)二释义 (3)三基本原则 (3)四适用对象 (4)五绩效管理权限 (5)六绩效管理内容及频次 (5)七绩效评价等级标准 (6)第二部分部门/子公司绩效管理 (7)一释义 (7)二绩效管理内容及频次 (7)三部门/子公司绩效考核程序 (7)四、部门/子公司绩效考核流程图 (9)第三部分个人绩效考核 (10)一释义 (10)二考核方式 (10)三考核内容和频率 (10)四个人绩效考核结果分布 (11)五个人绩效考核程序 (12)六个人绩效考核流程图 (13)第四部分绩效考核结果使用 (15)一. 释义 (15)二. 绩效结果与绩效工资发放 (15)三. 绩效改进计划 (16)四. 薪资调整 (16)五. 员工发展档案 (16)六. 晋/免职 (16)七. 权限说明 (16)八. 有效时间 (17)第五部分附录:考核用表 (17)第一部分总则一目的1.核心目的为了建立和优化首创置业公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为实现员工与首创置业公司的共同发展创造良好的人力资源管理环境，保证首创置业公司的市场竞争能力的提升和战略目标的实现——特制订本方案。
2.基本目标2.1通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。
2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
2.4在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
2.5依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
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考核——
绩效管理
绩效评估 绩效面谈
循环 绩效审核
结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
考核委员会
自评绩效沟通 无申诉任绩效评估 个人周边绩效评估
考核结果
考核申诉
分数整合
结果审 核
识、 纪律性等表现 • 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团
队建设等表现
1.5 绩效考核的内容
被考核者 考核内容
本部各部 部门任务绩效
门
—部门工作计划完成情况
部门关键绩效指标
子公司 子公司关键绩效指标
所占权重 原则上占 50%-70%
原则上占 30%-50%
100%
考核频次 半年考核、年度汇总
半年考核、年度汇总 年度考核、结项汇总
所占 权重 80%
20% 80%
20% 80%
20% 90%
10%
考核频次 年度考核
年度考核 半年考核、年度汇总
半年考核、年度汇总 季度考核、年度汇总
季度考核、年度汇总 年度考核
年年考核
1.6 考核评分
指标评价等级 A（出色） B（常态） C（不良）
等级对应分值 120% 100% 50%
1.6 考核评分
对考核指标，评价标准原则上分为3级：
▪ 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准
▪ 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
等级 A
出色
B 常态
C 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在 规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规 定的标准，得到来自其他不同或客户的高度评价。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有 其他部门或客户的不满意。 工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表 现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
• 绩效考核的核心目的：改善
–结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出 –通过业绩评估发现优劣、长短 –发扬优点，改善不足 –有针对性的进行培训 –员工与企业共发展
1.3 绩效考核设计原则
• 简单易行
– 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失 去积极性
– 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施
• 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式 有所区别。
• 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工 作。
• 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长， 而不是惩罚。
2.2 绩效考核实施流程
岗位职责 组织目标
计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认
实施—— 计划执行 任务指导 任务变更
1.5 绩效考核的内容
被考核者 副总裁 部门经理 本部员工 子公司经理 子公司员工
考核内容
个人任务绩效 —以下属部门或子公司绩效替代 个人周边绩效 个人任务绩效
—以本部门绩效替代 个人周边绩效 个人任务绩效
—个人工作计划完成情况 个人周边绩效 个人任务绩效
—以子公司绩效替代 个人周边绩效 子公司经理决定考核方式
核
结果存档
结果存档
考核结评果价表》中的自评栏
考核申诉
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
考核委员会
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估 个人周边绩效
评估
考核结果
考核申诉
分数整合
结果审
被考核者/部门的主管上级针对《任 核 务沟通与绩效评价表》中的各项工 作任务的完成情况进行打分评价， 并将结果提交给人力资源部。 结果复
• 抓大放小
– 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核 心、最重要的工作职责
1.4 绩效考核的适用范围
适用对象
• 公司本部各部门及子公司
• 公司所有正式员工（本部高管、部门 经理、本部员工、子公司经理、财务 经理）
不适用对象
• 公司总经理
• 考核期休假、停职愈半数时间以上者
• 严重违犯公司规章、制度或违犯国家 法律的人员
1.5 绩效考核的内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
任务绩效
• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。
• 部门任务绩效考核的是部门的关键绩效指 标或部门工作计划的完成情况。
• 个人任务绩效考核的是个人工作计划的完 成情况。
1.5 绩效考核的内容
周边绩效
• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 • 针对员工的组织责任、 沟通与协调、 服务意
效评价表》中的阶段工作任务栏
考核结果
考核申诉
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
考核委员会
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估
个人周边绩效
分数整合
评估考核期结束后的规定工作日内，被
考核者/部门负责人填写《周边绩效
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
考核委员会
自评
绩效沟通 无申诉
• 考核期初，子公司经理与其直接上级确认 任务绩《效评子估公司绩效计分卡》中的考核指标 个人•周评被直边估绩考接效核上者级提沟出通部确门认，/个填人写工《作任计务划分沟，数通并整与合与绩其
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
2.1 绩效考核实施原则
• 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果 等事宜，使考核有透明度。
• 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价 与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
• 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中 存在的问题与不足。
首创置业绩效管理方案 （讨论稿）
2002年9月
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
1.1 绩效考核中的重点问题
• 考核目的 • 设计原则 • 适用范围 • 考核内容 • 考核频次
• 实施流程 • 评分方式 • 操作策略
• 结果应用
1.2 绩效考核的目的