现代企业管理变革及创新.pptx
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管理变革与创新(完整版)最新PPT课件
? 管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
? 企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
? 经济制度体系变革的挑战 ? 知识经济和全球化的挑战 ? 企业制度变革的挑战 ? 现代运作管理方式的挑战 ? 技术创新能力薄弱的挑战
? 组织制度方面： （1）组织结构 组织扁平化 ，网络化，
边界模糊化
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心，
知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
? 运作管理方面 ：企业流程再造 (BRP)、并行工程（ CE）、精 益生产（ LP）、六西格玛质量 管理、准时化生产管理 (JIT) 现代集成制造系统（ CIMS）等。
管理变革与创新
【开篇案例 】 宝钢的管理变革
上 海 宝 钢 集 团
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平）
作为战略目标。他们把三高一流层
层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对 引进的技术，宝钢采用“消化吸收、
跟踪移植、开发创新”的方针，跳
出了“引进——落后——再引进” 的怪圈。
产者导向走向以顾客需求为导向的 新的市场时代。
? 管理科学和实践的变革
二、管理变革的内涵
? 管理变革就是创新，创新是企业生 存与发展的永恒动力
? “不变革，就死亡，任何企业，概 莫能外”
? 通过变革，使企业对变化万千的外 部环境做出快速的反应，以确保企 业能在激烈的竞争中保持优势
? 管理变革不能等出了问题才实施，
X发现，不能从主观上迫使事情 发生，也不能简单地只同处于公司 最上层的几百人进行交流，然后就 指望着发生变化。因此，他总是不 厌其烦地重复着一些重要的信息， 而且一有机会就加以强调。
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
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2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
现代企业革新管理PPT课件
现代企业革新的概念
02
和重要性
现代企业革新的定义
现代企业革新是指企业在面对外部环境变化和内部发展需求 时，通过引入新的管理理念、技术和方法，对企业的组织结 构、运营模式、业务流程等进行全面或局部的改进和创新， 以提升企业的竞争力和适应能力。
现代企业革新不仅包括产品和技术方面的创新，更强调管理 理念和模式的创新，以适应快速变化的市场环境和社会需求 。
创新、组织创新等方面。
产品创新
企业通过不断研发新产品，满 足市场需求，提高竞争力。
市场创新
企业通过开拓新市场、开发新 客户等方式，扩大市场份额。
组织创新
企业通过优化组织结构、改进 管理流程等方式，提高组织效
率。
实践方法二：知识管理的实践
总结词
知识管理是现代企业提高核心竞争力 的关键，包括知识获取、知识共享、 知识应用等方面。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨现代企业革新的内在机制和 影响因素，深入分析企业创新管理的成功案例和经验
教训，为企业提更有针对性的管理建议。
输标02入题
随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来研究需 要关注新兴技术和市场趋势对企业革新的影响，探索 新的商业模式和竞争优势。
01
03
未来研究需要关注企业社会责任和可持续发展，探讨 如何将企业革新与社会责任相结合，实现经济、社会
知识获取
企业通过外部引进、内部研发等方式 获取新知识。
知识共享
企业通过内部培训、知识库建设等方 式实现知识共享。
知识应用
企业将获取的知识应用于产品研发、 市场营销等方面，提高企业竞争力。
实践方法三：变革管理的实践
总结词
01
变革管理是现代企业应对市场变化的重要手段，包括组织变革、
现代管理的变革与创新ppt课件
9
企业再造理论的先驱： 美国福特汽车公司
10
采购部
订单
供应商
送货
仓库
订 单
支 票
发 票
副
本
财务部
验 货 单
11
采购部
供应商
仓库
发 数据库 支
票
票
财务部
12
成功企业：
柯达新产品开发流程 时间缩短50% 38周 19周 费用降低25%
波音公司737飞机 生产周期13个月 6个月 成本降低20%—30%
企业管理的变革与创新
1
一、影响企业管理变革的主导力量 二、企业管理变革的趋势 三、当代企业管理的新模式
2
一、影响企业管理变革的主导力量
(一)经济全球化使企业的市场环境发生了变化 (二)知识经济导致企业管理的变革 （三）企业自身发展的需要
3
企业
基础管理
（止动力）
管理创新
（新动力）
4
二、企业管理变革的趋势
23
管理模式 鲨鱼式——霸道模式 戛裨鱼式——王道模式 海豚式——杂道模式
24
对员工 管理组织
对决策 对竞争
对错误
鲨 缺乏同情心 等级分明 鱼 过于苛刻 唯我独尊 式 要求忠诚 追求权力
疏远下属 极少授权
关心业绩 甚滥用权
成果至上 居高临下
过于自信 缺乏民主
强调竞争 优胜劣汰
从不认错
个人英雄
25
自信适度 重视共识 民主集中
强调合作 注重团队
精神 讲究内和
外争
实事求是 接受批评 吸取教训
26
再见！
27
18
卟啉铁生血剂
1930年 德国科学家 费舍尔教授 武汉大学生命科学院 张廷璧教授
企业再造理论的先驱： 美国福特汽车公司
10
采购部
订单
供应商
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订 单
支 票
发 票
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本
财务部
验 货 单
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采购部
供应商
仓库
发 数据库 支
票
票
财务部
12
成功企业：
柯达新产品开发流程 时间缩短50% 38周 19周 费用降低25%
波音公司737飞机 生产周期13个月 6个月 成本降低20%—30%
企业管理的变革与创新
1
一、影响企业管理变革的主导力量 二、企业管理变革的趋势 三、当代企业管理的新模式
2
一、影响企业管理变革的主导力量
(一)经济全球化使企业的市场环境发生了变化 (二)知识经济导致企业管理的变革 （三）企业自身发展的需要
3
企业
基础管理
（止动力）
管理创新
（新动力）
4
二、企业管理变革的趋势
23
管理模式 鲨鱼式——霸道模式 戛裨鱼式——王道模式 海豚式——杂道模式
24
对员工 管理组织
对决策 对竞争
对错误
鲨 缺乏同情心 等级分明 鱼 过于苛刻 唯我独尊 式 要求忠诚 追求权力
疏远下属 极少授权
关心业绩 甚滥用权
成果至上 居高临下
过于自信 缺乏民主
强调竞争 优胜劣汰
从不认错
个人英雄
25
自信适度 重视共识 民主集中
强调合作 注重团队
精神 讲究内和
外争
实事求是 接受批评 吸取教训
26
再见！
27
18
卟啉铁生血剂
1930年 德国科学家 费舍尔教授 武汉大学生命科学院 张廷璧教授
现代企业管理变革与创新
现代企业管理变革与创新
“莆志高”危机
• 企业中层能否“承上启下”？ • “成也萧何，败也萧何”； • “第四类衰减”的必然。 关键词： • 中层必须变革！
现代企业管理变革与创新
“营销疯子”危机
• “十亿人民九亿商”的误区； • “眼镜蛇”与“疯子”误区。 企业营销四要素： • 激励、专业、团队、网络。 关键词： • 市场不疯！客户不疯！
现代企业管理变革与创 新
2020/11/23
现代企业管理变革与创新
一、企业管理战略
现代企业管理变革与创新
现代企业的经济增长点
• 高新科技增长点； • 企业管理增长点； • 投机取巧增长点。 关键词： • 向科技要发展； • 向管理要效益。 不同企业有不同的增长点侧重。
现代企业管理变革与创新
管理的“九段三十六级”
•Core Competencies •核 心 能 力
•Orgnazational Performance
•Improvement •机 构 发 展
•Training & Development •培 训 与 发 展
•Performance Standards •工 作 表 现 标 准
•Career Succession Planning •职 业 发 展 规 划
现代企业管理变革与创新
脚踏实地的变革
• 全面导入危机管理； （意识基础） • 组织、管理模式优化；（势在必行） • 操作手册建立健全； （规范管理） • 中层队伍素质培训； （纲举目张） • 人力资源管理导入； （轴心管理） • 测评、绩效考核实施；（重中之重） • 薪酬、用人机制改革；（落在实处） • 学习、培训体系建立；（长期坚持） • 专业化营销网络建设；（市场经济） • 数字化管理神经系统。（必然趋势）
“莆志高”危机
• 企业中层能否“承上启下”？ • “成也萧何，败也萧何”； • “第四类衰减”的必然。 关键词： • 中层必须变革！
现代企业管理变革与创新
“营销疯子”危机
• “十亿人民九亿商”的误区； • “眼镜蛇”与“疯子”误区。 企业营销四要素： • 激励、专业、团队、网络。 关键词： • 市场不疯！客户不疯！
现代企业管理变革与创 新
2020/11/23
现代企业管理变革与创新
一、企业管理战略
现代企业管理变革与创新
现代企业的经济增长点
• 高新科技增长点； • 企业管理增长点； • 投机取巧增长点。 关键词： • 向科技要发展； • 向管理要效益。 不同企业有不同的增长点侧重。
现代企业管理变革与创新
管理的“九段三十六级”
•Core Competencies •核 心 能 力
•Orgnazational Performance
•Improvement •机 构 发 展
•Training & Development •培 训 与 发 展
•Performance Standards •工 作 表 现 标 准
•Career Succession Planning •职 业 发 展 规 划
现代企业管理变革与创新
脚踏实地的变革
• 全面导入危机管理； （意识基础） • 组织、管理模式优化；（势在必行） • 操作手册建立健全； （规范管理） • 中层队伍素质培训； （纲举目张） • 人力资源管理导入； （轴心管理） • 测评、绩效考核实施；（重中之重） • 薪酬、用人机制改革；（落在实处） • 学习、培训体系建立；（长期坚持） • 专业化营销网络建设；（市场经济） • 数字化管理神经系统。（必然趋势）
变革与创新管理培训课件(PPT56页)
节省仓库成本
新增码头
在商业模式中也有很多的组合实例。
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状
设施布局 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。 全自动洗碗机是减一种少先员进的工厨房家用电器，是发明家适应生活现代化的创新杰减作。少员工
如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 在商业模式中也有很多的组合实例。 的特性。 与此同时，还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工顾虑。 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。
什么是JIT库存控制系统？ 实施JIT的驱动力量是什么？ 实施JIT的抑制力量是什么？ 如何克服抑制力量？
传统库存向JIT库存转变
驱动力量 抵制力量 驱动力量 财权、人权全部收归到中央政府，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
传统库存向JIT库存转变
被削弱的抵 制力量
创四新、的 组高织风变节险革性三省是步由骤仓创模库新型自成身的本不确定性所决运定。货系统
第一节 组织变革
组织变革-----是指组织采纳新思想或新的行为
准则。 组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变
的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地 进行调整和改革，从而提高组织的效能。 应对变革是绝大多数管理者工作中不可或缺的内容。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
最新企业变革与创新(原创)PPT课件
• 公大司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员工； 中
• 然型而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。类这型些B教条之所 以企 业仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
2020-12-03
• 人人都大是经济家 中
• 人人都型是战略家 • 人人都企 业是企业家 • 人人都是道德家
• 人人都是社交家
• 人企人都是学问家
• •
人 唯业 规 模人 独都 不小 企是 是批 具评有家创新精神的实干家！
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
2020-12-03
27% 不成功 33% 不是很成功
2020-12-03
企业变革与创新(原创)
15
CONTENTS 目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2020-12-03
16
企业变革与创新(原创)
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
2020-12-03
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
• 工作过程变成例行公事。
类型C
• 一大旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的 中 过型程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上类使型得B人们有更 多企 业的时间和精力去完成任务；
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很
企业变革管理与创新(ppt78页).pptx
groups)]
▪ 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。
▪ 成員聚集在一個自由而開放的環境下，由一位行為學 家在旁引導進行討論及互動。
▪ 目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己 看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體 程序的瞭解。
▪ 調查回饋(survey feedback)
變革管理與創新
3
組織變革的兩種觀點
(Peter Vaill)
▪ 靜水觀
▪ 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 ▪ 航向、路線明確，努力即可達到目標 ▪ Kurt Lewin之變革三部曲
▪ 惡水觀
▪ 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 ▪ 環境不清、方向不明，未來不可測 ▪ 管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導
變革管理與創新
20
員工對變革的反應
若不能預見變革的影響員工將會抗拒變
革，或充其量保持中立的角色。
若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們
的需求與期望時員工將會抗拒變革。
若員工認為變革是無可避免的話他們起初
會抗拒然後會順從變革。
若員工視變革符合其最大利益則會被激勵
使的變革順地進行。
變革管理與創新
21
組織產生抗拒的原因1
5
Kurt括:獎賞制度、 來自工作群體 的增強效果及 個人對適當 角色的認知
改變
提供新的 替代方案, 包含清晰 及具又吸 引力的行 為模式。
變革管理與創新
再凍結
經由 正式及非正式 報酬制度或 工作群體之 增強作用, 強化已改變 的行為。
6
問題討論
變革管理與創新
14
案例
▪ 資訊工程+管理資訊管理 ▪ 網際網路+企業經營電子商務 ▪ 朗頌課文抄黑板投影機單機投射器
现代企业管理变革与创新
七段 创新管理 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化
八段 文化管理 1文化形成 2塑造文化 3文化产品 4文化战略
九段 战略管理 1经营战略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统； 健全的人力资源管理系统； 扁平的组织结构系统； 严密的规范化管理系统； 严谨的成本控制系统； 合理的绩效考核系统； 双向的沟通网络系统； 有效的层级授权系统； 迅速的危机应变系统； 务实的企业文化系统。
沟通管理
• 企业初创： （“十几个人，七八条枪”）；
[不沟也能通]
• 迅速扩展： （“今非昔比，鸟枪换炮”）；
[想沟沟不通]
• 违规反叛： （严格监控，细化制度）；
[不和你沟通]
• 情况恶化： （制度越严，失控越重）；
[和别人沟通]
• 最终倒闭： （众叛亲离，墙倒众人推）；
[实在想不通]
营销管理
“管理模式”危机
• 一抓就死、一放就乱； • 一远就瞎、一大就垮； • 塔式管理的边际矛盾； • 部门经理的本位主义； • 无边际管理与矩阵管理。 关键词： • 管理模式老化！
“舒适区”危机
• “舒适区”效应的可怕； • “习惯性”效应的可怕； • “眼前利益”效应的可怕。 • 关键词： • 人无远虑、必有近忧！
岗位工作指导
• 五表： 工作关系表；任职资格表；岗位责任表； 工作标准表；资源配置表。
• 二书： 职业生涯设计书；工作计划承诺书。
• 四指引： 流程；工作；制度；表格指引。
总结
• 只要我们播下思想的种子， ——就会得到行动的果实；
几个重要的问题
问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： • 你要干些什么？
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“市场”与“资源”
• 什么是市场？ • 什么是资源？ • 有限的市场、无限的竞争！?
资源 市场
企业核心能力与价值观
问题1：企业的战略目标规划是什么？ 问题2：企业的核心能力与价值何在？ 问题3：核心能力与价值的载体为何？ 问题4：企业载体的素质要求有那些？ 问题的关键： • 具备或不具备对企业意味着什么？
企业核心能力与发展规划
Corporate Mission/Vision 公司远景规划
Rewards &Compensation 奖励与薪酬
Job Analysis 职位描述
People Analysis 人员能力评估
Performance Management 绩 效考 核
Core Competencies 核心能力
几个重要的问题
问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： • 你要干些什么？
什么是战略
一个美丽 的
“梦”
企业战略定位
企业核心竞争力
企业核心能力
战略分析
• 过去：你是怎样成功的 ？
• 今天：你的现状又如何 ？
• 明天：你准备走到那里 ？
关键词： • 建立健全你的支持系统
二段 效率管理 1计划管理 2规范管理 3效率管理 4顾客满意
三段 成本管理 1成本计划 2成本中心 3利润中心 4效益管理
四段 质量管理 1质量保证 2质量认证 3质量文化 4信誉保证
五段 柔性管理 1特色产品 2柔性生产 3柔性组织 4人性为本
六段 知识管理 1知识共享 2学习组织 3知识联盟 4知识分配
问题2：企业的核心竞争力是什么？ 问题3：核心竞争力的表现形式为何
？ 问题4：核心竞争力优势及可持续性
？ 问题的关键： • 具备或不具备对企业意味着什么？
企业核心竞争力与发展规划
管理规范分析 (基础竞争）
无差异竞争 （价格竞争）
资源竞争分析 （条件竞争）
竞争对手分析 （限制性竞争）
核心竞争力
有差异竞争 （101竞争）
标杆竞争 （学习竞争）
市场竞争分析 （无限制性竞争）
人力资源竞争 （核心竞争）
机构发展
脚踏实地的变革
• 全面导入危机管理； （意识基础） • 组织、管理模式优化；（势在必行） • 操作手册建立健全； （规范管理） • 中层队伍素质培训； （纲举目张） • 人力资源管理导入； （轴心管理） • 测评、绩效考核实施；（重中之重） • 薪酬、用人机制改革；（落在实处） • 学习、培训体系建立；（长期坚持） • 专业化营销网络建设；（市场经济） • 数字化管理神经系统。（必然趋势）
全息管理
全息理论： • 构成任何整体的部分都包含着整体的信息； • 即部分全息着整体。 全息摄影： • 全息摄影产生真正的三维空间效果。 克隆技术： • 生命最基本单元细胞包含着这个生命的遗传信息； • 因此能将某生命体的细胞培育出一个新的生命体。 全息管理： • 全面、立体、系统的建立健全现代企业管理体系。
二、企业管理概述
人性化管理
问题： • 什么是“以人为本”？ • 员工的需求知多少？ • 怎样才能留住人？ • 马斯洛图用了吗？
“塔式”管理
完全不同的组织结构图
“矩阵管理”
矩阵模块 矩阵层次 （级别）
规范化管理
• 经营理念、企业文化；★★★★ • 组织结构、部门功能；★★★ • 规章制度、行为规范；★★ • 岗位操作、权责描述；★★★★★ • 日常工作、程序流程；★★★★★ • 相关表格、汇总汇编。★★★
！
战略定位
4.市场是谁？ 3.在什么部门？ 2.在什么行业? 1.在什么地域？
企业战略的5种可能选择
行业－市场集中化
市场集中化
行业集中化
A
行 业
B
C
甲
A
行 业
B
C
乙丙
甲
选择专业化
乙丙
A
行 业BC甲全面进入乙丙
A
行 业
B
C
甲
乙丙
A
行 业
B
C
甲
乙丙
企业的战略目标
• 战略目标规划（3、5、10年）； • 年度目标规划（战略的实施）； • 目标的再分解（部门、员工）； • 目标的渗透（全员管理意识）； • 目标的均衡（职业生涯设计）。 关键词： • 清晰、透明、渗透、均衡！
注：（★表示重要性程度）
人力资源管理
1、用人环境改善； 2、员工招聘计划； 3、员工档案管理； 4、360度员工测评； 5、绩效考核系统； 6、工资、奖金、福利系统； 7、员工培训系统； 8、企业文化建设。
中层管理
• 对企业战略发展和高层决策具 “前瞻性”的判断能力；
• 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 360度“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
七段 创新管理 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化
八段 文化管理 1文化形成 2塑造文化 3文化产品 4文化战略
九段 战略管理 1经营战略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统； 健全的人力资源管理系统； 扁平的组织结构系统； 严密的规范化管理系统； 严谨的成本控制系统； 合理的绩效考核系统； 双向的沟通网络系统； 有效的层级授权系统； 迅速的危机应变系统； 务实的企业文化系统。
Orgnazational Performance
Improvement 机构发展
Training & Development 培训与发展
Performance Standards 工 作表现 标 准
Career Succession Planning 职业发展规划
企业核心竞争力
问题1：企业的战略目标规划是什么 ？
沟通管理
• 企业初创： （“十几个人，七八条枪”）；
[不沟也能通]
• 迅速扩展： （“今非昔比，鸟枪换炮”）；
[想沟沟不通]
• 违规反叛： （严格监控，细化制度）；
[不和你沟通]
• 情况恶化： （制度越严，失控越重）；
[和别人沟通]
• 最终倒闭： （众叛亲离，墙倒众人推）；
现代企业 管理变革与创新
一、企业管理战略
现代企业的经济增长点
• 高新科技增长点； • 企业管理增长点； • 投机取巧增长点。 关键词： • 向科技要发展； • 向管理要效益。 不同企业有不同的增长点侧重。
管理的“九段三十六级”
管理九段
三十六级
一段 经验管理 1随机管理 2纪律管理 3管理组织 4管理目标