阿里巴巴eHR创变之路
阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇
阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇阿里巴巴成立于1998年年末，总部在杭州，有多个海外分支机构。
目前是全球最大的网上贸易市场之一。
它的成功与它的管理有莫大的关系。
企业中的人力资源管理是不可或缺的，好的人力资源管理会让企业有更好的发展。
以下2篇是阿里巴巴人力资源管理分析论文，感兴趣的朋友一起来看看这篇由学术堂为您提供的文章。
范文一:题目:“霍桑研究”与阿里巴巴人力资源管理“霍桑研究”距今已经将近一个世纪的时间了，但其对管理学发展的影响是无法估量的。
在对现代企业尤其是高素质人才汇聚的互联网企业的管理中，霍桑研究的方法与结论仍然对我们有很强的启示与管理实践的指导意义。
霍桑研究探源1924 年，美国西屋电气公司的霍桑工厂开展了一项研究，最初的目的是调查工作场所照明条件对生产效率的影响，帮助工厂确定标准化的生产条件，这就是“霍桑研究”(Hawthorne Study)。
研究者开始只是将其视为一项简单的物理照明与生产行为关系的研究，但没想到研究工作的进展大大超出研究者预料，从 1924 年 11 月到 1927 年 4 月，研究仍无法确定工作场所照明与生产效率之间的明确关系。
尽管员工的生产效率随照明的增加有所增长，但研究者不能解释，为什么在照明没有改变的控制组中，员工的生产效率也增长了。
这显然不仅是个物理照明因素的问题，而应该是员工的行为问题。
随后的研究工作就被心理学研究者接管了。
从 1927 年 4 月到 1929 年 6 月，围绕有可能改变员工生产行为的一系列因素，包括改变工资支付办法、增减优惠措施、增减休息时间等，进行了后来被人们称为“福利实验”的调查。
但人们还是不能解释清楚，促进生产效率的因素到底是什么。
没有证据证明，这些因素的改变就能够导致生产行为的改变，甚至参与研究的员工自己，也不清楚什么因素能导致自己的生产积极性提高。
通过深入的访谈，研究者得出两个基本的结论，一个是员工对研究工作的参与感，使他们感到自己受重视、受信任，有一种自豪感;再者就是在研究过程中，参与的员工之间有一种良好的关系，这种和谐的关系能增进员工的情感。
阿里人力资源管理模式—案例分析
全新人力资源管理模式
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总体而言，我们的 HR 信息化系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖 HR 所有的业务。这些系统会 把 HR 的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 当然，我今天并不是要跟大家分 享腾讯的e-HR，而是想跟大家分 享一下关于IT技术变革HR业务模 式的思考，这在我们内部已有很 多的实践证明了。
腾讯案例分享
IT技术变革HR业பைடு நூலகம்模式：重新定义HR
分享化
现在大家对分享很热门，HR也可以分享，比如内部的人才流动。内部人才是最了解自己企
业的人，用好内部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司内部，人才活水项目做 得非常好，可以在内部做好充分的人才分享。当然在过程中也遇到了很多顾虑，担心会相 互挖角，担心都往好的部门流动，做一些配套的机制，这样的做法会越来越成熟。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
数字化
第三，数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非保密的 信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时 候发生变数，但是如果掌握人的行为并对其进行潜在分析，往往对评估HR政策、服务是否到位， 员工对HR的认同度如何是有很大帮助的。这要求企业的整个IT系统必须非常全面完善，要能采集到 足够多的行为数据。例如我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出
阿里巴巴案例分享
阿里巴巴eHR创变之路
传统企业人才招聘转型成功案例
传统企业人才招聘转型成功案例
1. 阿里巴巴：作为中国最大的电子商务公司之一，阿里巴巴在人才招聘方面注重技术创新和人才多元化。
它通过在线招聘平台和社交媒体等渠道，广泛吸引优秀人才，并通过严格的面试和评估流程，选拔最适合公司文化和业务需求的人才。
2. 腾讯：作为中国领先的互联网公司之一，腾讯在人才招聘方面注重创新和人才培养。
它通过举办创新大赛和人才培养计划等方式，吸引和培养优秀的技术人才和创新人才。
同时，腾讯也注重员工的职业发展和晋升机会，以吸引和留住优秀人才。
3. 华为：作为中国最大的通信设备制造商之一，华为在人才招聘方面注重技术和创新能力。
它通过在全球范围内招聘最优秀的人才，并为他们提供最好的技术和资源，以推动公司的技术创新和业务发展。
这些传统企业在人才招聘转型方面的成功案例，为其他传统企业提供了宝贵的经验和启示。
传统企业需要根据市场变化和业务需求，不断调整和优化招聘策略，加强人才引进和培养，以提高企业的竞争力和创新能力。
ehr行业未来发展趋势
ehr行业未来发展趋势随着科技的快速发展和人们对健康管理的日益重视，电子健康记录（Electronic Health Records，EHR）行业正在蓬勃发展。
未来，这一行业将面临以下几个发展趋势。
首先，云计算和大数据技术将深刻改变EHR行业的格局。
传统的EHR系统通常需要在医疗机构内部部署服务器和软件，而云计算技术的兴起将使得医疗数据可以存储在云端，并通过网络随时随地访问。
与此同时，大数据技术将使得医疗数据能够被分析和利用，从而提供更好的健康管理和个性化的医疗服务。
其次，人工智能技术的应用将进一步提升EHR系统的智能化水平。
通过机器学习和自然语言处理等技术，EHR系统可以自动提取和分析医疗数据，辅助医生进行诊断和决策。
此外，人工智能还可以通过分析大量的医疗数据，提供个性化的治疗方案和预防措施，帮助人们更好地管理自己的健康。
再次，移动技术的发展将推动EHR系统的普及和应用。
随着智能手机的普及和移动互联网的发展，人们可以随时随地通过手机或平板电脑访问和管理自己的健康信息。
移动应用程序可以帮助人们记录和监测身体指标，提醒服药时间，预约医生等，为人们提供更方便和高效的健康管理服务。
此外，随着社会老龄化的加剧，个人健康管理的需求不断增加。
传统的医疗模式注重疾病治疗，而未来的EHR行业将更加关注疾病的预防和健康的维护。
个人健康管理将成为一个重要的发展方向，包括定期体检，健康监测，营养指导等。
EHR系统将成为这种个人健康管理的重要工具，为人们提供个性化的健康管理计划和服务。
最后，信息安全和隐私保护将成为EHR行业发展的重要课题。
医疗数据的泄露和滥用可能对患者的隐私和安全造成严重影响。
因此，EHR系统需要加强信息安全措施，包括加密和访问控制等，确保医疗数据的安全和隐私。
综上所述，EHR行业未来将面临云计算和大数据技术的推动，人工智能技术的应用，移动技术的普及，健康管理的需求增加，以及信息安全和隐私保护等方面的挑战和机遇。
阿里人力资源管理模式—案例分析
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，
能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会
有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自
立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下汗马功劳.其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba"。
“Work at Alibaba",即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主,结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式.对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工.5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下,形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核.三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大,并成立阿里学院,目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养,更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的.阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性,激发创新意识。
主要培训方法为演讲法与行为示范法。
阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。
阿里巴巴人力资源战略规划体系
阿里巴巴人力资源战略规划体系随着科技的不断发展和全球化的推进，人力资源战略在企业管控中的地位越来越重要。
作为中国领先的互联网企业，阿里巴巴集团充分认识到人力资源的战略价值，建立了一套完善的人力资源战略规划体系，以应对市场变化和企业发展的挑战。
一、人力资源战略的定义与重要性人力资源战略可以被定义为一个企业为实现战略目标而采取的有关人力资源管理的决策和行动计划。
它将企业全局目标与人力资源管理相结合，使人力资源成为企业发展的核心动力。
在阿里巴巴集团中，人力资源战略被视为企业成功的关键因素，它贯穿于企业的各个层面和业务领域。
二、阿里巴巴人力资源战略规划体系的构建阿里巴巴集团的人力资源战略规划体系由以下几个重要组成部分构成：1. 人力资源策略阿里巴巴集团制定了明确的人力资源策略，该策略与企业的整体战略目标紧密衔接，能够为企业发展提供强大的人力资源支持。
该策略包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的目标和政策。
2. 人才招聘与引进阿里巴巴集团高度重视招聘和引进高素质的人才。
通过定期组织校园招聘、参与高科技创业项目、与国内外知名企业合作等方式，吸引了大量的优秀人才加入到集团。
同时，集团还注重了解员工的个人发展需求，为其提供良好的职业发展机会。
3. 员工培训与发展阿里巴巴集团重视员工的培训与发展，建立了一套系统完善的培训体系。
集团提供各类培训项目和学习资源，包括内部讲师讲座、外部培训课程、在线学习平台等。
通过不断提升员工的综合素质和技能水平，实现员工与企业共同成长的目标。
4. 绩效考核与激励机制阿里巴巴集团建立了科学公平的绩效考核与激励机制，不仅根据员工的个人业绩评估其绩效水平，而且将团队合作、创新能力等因素纳入考量范围。
通过设立绩效奖励制度、股权期权激励等手段，激发员工的工作热情和动力。
5. 健康的组织文化阿里巴巴集团倡导一种积极向上、开放包容的组织文化。
集团注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出建设性意见和反馈。
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。
阿里巴巴的发展历程
阿里巴巴的发展历程
引言概述：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，成立于1999年，创始人是马云。
经过多年的发展，阿里巴巴已经成为全球最大的在线零售市场之一，涵盖了电子商务、金融、物流等多个领域，成为中国互联网行业的领军企业之一。
一、公司成立和初期发展
1.1 马云创立阿里巴巴的初衷
1.2 阿里巴巴成立初期的困难和挑战
1.3 阿里巴巴在初期的发展策略和市场定位
二、电商业务的崛起
2.1 阿里巴巴在电商领域的突破和创新
2.2 阿里巴巴与淘宝、天猫等电商平台的发展
2.3 阿里巴巴在电商领域的市场份额和竞争优势
三、金融业务的拓展
3.1 阿里巴巴金融的兴起和发展历程
3.2 阿里巴巴金融在互联网金融领域的地位和影响力
3.3 阿里巴巴金融在公司战略中的地位和作用
四、物流业务的发展
4.1 阿里巴巴在物流领域的布局和发展
4.2 阿里巴巴物流在电商行业中的地位和作用
4.3 阿里巴巴在物流领域的创新和未来发展方向
五、全球化战略的实施
5.1 阿里巴巴在全球市场的布局和拓展
5.2 阿里巴巴在国际市场的竞争策略和优势
5.3 阿里巴巴在全球化进程中的挑战和机遇
结论：阿里巴巴作为中国互联网行业的领军企业，经过多年的发展，已经成为全球最大的在线零售市场之一，同时在金融、物流等领域也取得了巨大的成功。
未来，阿里巴巴将继续致力于创新和发展，实现更加全面的全球化战略。
阿里的HR三支柱模式
阿里的H R三支柱模式 The document was finally revised on 2021阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-25 01:57:06阅读（185402）评论（0）收藏（0）分享到：阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。
阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。
当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。
其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。
阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。
”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。
人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。
阿里巴巴创业初期发展历程（2）
阿里巴巴创业初期发展历程(2)阿里巴巴的发展历程1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。
同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场(现称“1688”)。
1999年10月，阿里巴巴集团从数家投资机构融资500万美元。
2000年1月，阿里巴巴集团从软银等数家投资机构融资2,000万美元。
2000年9月，阿里巴巴集团举办首届西湖论剑，汇聚互联网界的商业和意见领袖讨论业界重要议题。
2001年12月，阿里巴巴注册用户数超越100万。
2002年12月，阿里巴巴集团首次实现全年正现金流入。
2003年5月，购物网站淘宝网于马云公寓内创立。
2004年2月，阿里巴巴集团从数家一线投资机构融资8200万美元，成为当时中国互联网届最大规模的私募融资。
2004年6月，阿里巴巴集团首次举办网商大会，期间举行首届十大网商颁奖典礼。
2004年7月，淘宝网发布让买家与卖家进行即时文字、语音及视频沟通的PC版通讯软件阿里旺旺。
2004年12月，阿里巴巴集团关联公司的第三方网上支付平台支付宝推出。
2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎宣布双方已签署合作协议，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权;雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。
2005年10月，阿里巴巴集团接管中国雅虎。
2006年7月，淘宝大学课程推出，向买家和卖家提供电子商务培训及教育。
2006年10月30日，阿里巴巴集团对本地化生活社区平台口碑网的战略投资完成。
2007年1月9日，阿里巴巴集团在上海宣布旗下公司阿里软件正式成立。
2007年11月，阿里巴巴网络有限公司在香港联交所主板挂牌上市。
同月，阿里巴巴集团成立网络广告平台阿里妈妈。
2008年4月，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的淘宝商城。
2008年6月4日，阿里巴巴集团把旗下的中国雅虎与口碑网整合成立雅虎口碑公司。
eHR-阿里HR信息化平台建设体会
宗鸣 eHR 高级经理
阿里巴巴简介
阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。 自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，现已拥有以下子公司：
阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是世界领先的B2B 电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。07年香港上市。
其中网购交易规模达
2.95万亿元
阿里巴巴发展历程
面临的挑战
组织结构的频繁重组变动
核心价值观(绩效)的传承
组织结构的挑战
• 部门新增：~70个 • 部门更名/主管变动等：~200个 • HR用户权限调整：~20人次 • PS职务数据变动：~1000条
周
பைடு நூலகம்
速度 VS 质量
组织结构的挑战
HR审批电子化（BPM），审批结果自动进入PS PS数据自动校验机制，确保事后及时补救 专人负责PS数据的质量控制 员工自助更新核对本人数据
中国最大的个人网络购物市场(//)
中国领先的在线支付服务。
提供本地搜索和信息分类的生活服务平台。
阿里云计算致力于提供完整的云计算基础服务。
电子商务连续多年高速增长
行业大背景
2010年中国网购用户规模达
1.73亿人 人均年消费3364.9元
占全年零售品销售总额3.3%
目标和现状
三个阶段
W三e个a重re点here
智能数据分析
HR service center
阶段三
海外推广 子公司的推广 阶段一功能的优化
阶段二
HR流程的在线 HR数据的共享 HR数据维护平台
阶段一
人力资源 优化管理
员工日常 事务处理
阿里巴巴生命周期(阿里巴巴生命周期的四个阶段)
阿里巴巴生命周期(阿里巴巴生命周期的四个阶段)阿里巴巴是中国电子商务领域的巨头，创始人马云在二十多年的时间里，带领阿里巴巴度过了许多风风雨雨，成为了一家极具影响力的公司。
阿里巴巴生命周期四个阶段是阿里巴巴发展过程中的四个重要时期，我们可以通过这些时期了解阿里巴巴的成长历程。
第一个阶段：创业期（1999-2004年）1999年，马云和他的18位创业伙伴在杭州创办了阿里巴巴公司，这是阿里巴巴生命周期的第一个阶段。
在这个阶段，阿里巴巴面临着资金短缺、市场未知、业务不完善等多种困难。
然而，马云和他的团队凭借着对电子商务的深刻理解和对中国市场的敏锐洞察力，成功打造了中国第一个B2B电子商务平台——阿里巴巴。
第二个阶段：高速发展期（2005-2012年）2005年，阿里巴巴上市，进入了高速发展期，这是阿里巴巴生命周期的第二个阶段。
在这个阶段，阿里巴巴逐渐发展成为了一个拥有众多业务板块的公司，包括淘宝、支付宝等。
阿里巴巴在这个阶段的成功，离不开马云及其团队所倡导的“用户至上，员工第一，股东第二”的经营理念，以及对市场变化的敏锐洞察和迅速调整的能力。
第三个阶段：国际化期（2013-2016年）2013年，阿里巴巴在美国成功上市，这标志着阿里巴巴生命周期的第三个阶段——国际化期的开始。
在这个阶段，阿里巴巴开始把业务拓展到全球市场，通过收购雅虎中国和UC浏览器等方式，加速了在海外市场的扩张。
同时，阿里巴巴也加强了对自身生态系统的建设，推出了阿里云、菜鸟网络等业务。
第四个阶段：全球化期（2017至今）2017年以来，阿里巴巴进入了全球化期，这是阿里巴巴生命周期的第四个阶段。
在这个阶段，阿里巴巴进一步加强了对全球市场的拓展，推出了“一带一路”计划，积极参与到全球化的浪潮中。
同时，阿里巴巴还在加强自身的科技创新和数字化转型，推出了阿里巴巴 DAMO Academy等项目，为未来的发展奠定了坚实的基础。
总之，阿里巴巴生命周期的四个阶段，见证了阿里巴巴从一个初创企业到成为全球电子商务巨头的历程。
“阿里帝国”变法：马云神话能走多远？
阿里B2B 欺诈事件、淘宝十月伤城，聚划算腐败案等一系列事件让阿里集团受伤很重。
他已经有了一个直觉，淘宝越来越有点像帝国了，这个味道不对了。
对此，马云开始思考如何以管理社会的思想去运营好一家企业。
瘦小的马云换上银光闪闪的短夹克，戴着有些滑稽的黑色圆礼帽，人未出场歌已入耳，第二首歌还有点跑调。
在他的两万多名员工那里，他得到的追捧和欢呼，并不逊于舞台上的迈克尔·杰克逊。
创业14年，他在公司仍然有着至高无上的威信。
他却选择了放手——这天是5月10日，淘宝十周年晚会现场，也是马云正式卸任集团CEO 一职的日子。
随着创始人马云的退休，一场前所未有的组织变革，正在阿里巴巴集团渐次推进，而马云正是改革的主导者。
5年前的马云也许并不这么想。
2008年7月，阿里巴巴集团内部的一次会议上，有人挑战马云：“如果马总您的决定出现了明显的错误，那谁来制衡您？”马云很淡定：“第一，公司没人可以制衡我。
第二，如果我已经做了决定，哪怕是错误的也必须执行。
第三，你们都认为是错误的决定不一定就是错误的”。
他一直是这个“帝国”至高无上的权威，不仅是组织体系的，也是精神世界的。
当马云说出这番话的时候，离2011年的阿里B2B 欺诈事件、淘宝十月伤城，2012年的聚划算（阿里巴巴集团旗下团购平台）腐败等一系列事件尚距3年左右。
这些不期而至的“七伤拳”让阿里“阿里帝国”变法：马云神话能走多远？文/陈纪英P eak 巅峰·财富本栏目冠名：北京风云人物文化传媒有限公司揭秘阿里巴巴为何谋变导语：与联想苏宁等追求产业乃至营销转轨的企业不同，阿里已然开始追求组织的转轨。
一个影响着数亿人生活的“阿里帝国”的转轨，不亚于一个国家的转轨。
“小政府、大社会”的模式，在信息化浪潮的推动下，终将势不可当。
而谋变的阿里，终究还会将神话延续多久？最近一段时间，面对信息化的汹涌潮水，业务发生转向的传统公司不在少数。
例如，联想从电脑硬件供应商全面转向PC+，苏宁打造线上帝国。
阿里巴巴的改革(阿里巴巴的改革之路)
阿里巴巴的改革(阿里巴巴的改革之路)
阿里巴巴的改革之路
作为中国互联网领域的巨头企业，阿里巴巴在过去的二十多年中经历了一系列的改革和发展。
从最初的一个B2B电子商务平台，到如今的跨境电商、物流、支付、云计算、文娱等多元化业务，阿里巴巴的改革之路可谓是跨越式的。
阿里巴巴的改革首先表现在不断的创新上。
在电子商务行业的早期，阿里巴巴就开创了“支付宝”这一移动支付的新业态，引领了中国互联网金融的发展趋势。
随后，阿里巴巴又先后推出了“淘宝”“天猫”等多个电商平台，满足了消费者和商家的不同需求。
此外，阿里巴巴还积极发展跨境电商业务，推出了“速卖通”等平台，打破了国界限制，实现了全球贸易的无缝对接。
其次，阿里巴巴的改革还表现在企业文化上。
阿里巴巴一直强调“让天下没有难做的生意”，坚持以用户为中心，不断提升用户体验。
此外，阿里巴巴还大力推广“双创”（双创指的是“大众创业、万众创新”），鼓励年轻人创业，为国家的经济发展注入新的活力。
最后，阿里巴巴的改革还表现在社会责任上。
阿里巴巴始终坚持“公益是企业的责任，也是企业的使命”，积极参与慈善事业，推出了“阿里巴巴公益基金会”，支持教育、环保、扶贫等公益事业。
此外，阿里巴巴还积极推动绿色发展，推出了“绿色计划”，致力于降低碳排放，保护环境，为社会做出贡献。
总之，阿里巴巴的改革之路是一个不断创新、不断进取、不断承担社会责任的过程。
在未来的发展中，阿里巴巴还会继续深化改革，不断推出新的产品和服务，为用户和社会创造更大的价值。
阿里巴巴人力资源管理创新研究
阿里巴巴人力资源管理创新研究阿里巴巴注重员工的招聘和选拔。
招聘并非只满足于人力资源部门简单的提供简历和面试，而是整个公司的事情。
阿里巴巴引入了“六格人才”评价模型，即德、智、勇、品、综、情六维度，用来评价候选人的能力。
阿里巴巴还注重面试的多元化，面试官包括了公司的领导、员工和专业人士，以确保招聘的公平性和专业性。
阿里巴巴推崇“大伙儿E-HR”的理念。
E-HR指的是全员化、全面化、全程化的人力资源管理系统。
阿里巴巴通过内部的员工自助服务平台“大伙儿HR”，提供了全员信息查询、考核、申请等功能。
员工可以通过这个平台随时查询自己的绩效和薪酬，进行考核申诉等。
这种平台的建立，增加了员工对于自身情况的了解和参与度，也提高了人力资源管理的效率和透明度。
阿里巴巴注重员工的培训和发展。
阿里巴巴建立了完善的员工培训体系，包括线上课程、线下培训、跨部门交流等。
公司鼓励员工学习不同的技能和知识，提供各种学习资源，推动员工的个人发展和职业晋升。
阿里巴巴还开展了一系列的内外部讲座和学习活动，提供给员工各种学习的机会和平台。
阿里巴巴推崇“激励文化”。
阿里巴巴的激励机制非常灵活和丰富，既包括直接激励（如薪酬、奖金等），也包括间接激励（如员工股票、福利待遇等）。
阿里巴巴鼓励员工的创新和创业精神，并为员工提供了各种实施创新创业的机会和平台。
阿里巴巴还鼓励员工积极参与社会公益活动，提供志愿者服务和帮助员工实现价值。
阿里巴巴在人力资源管理方面的创新让员工能够更好地融入企业，实现个人价值，推动企业的增长。
阿里巴巴的成功也证明了优秀的人力资源管理模式对企业发展的重要性。
阿里巴巴数字化转型案例分析
阿里巴巴数字化转型案例分析随着信息技术的飞速发展，数字经济正成为推动全球经济发展的新引擎。
在这个数字化时代，越来越多的企业开始转型数字化，并通过数字技术的应用来推动企业的创新和发展。
阿里巴巴作为中国最具有代表性的互联网公司之一，几乎是数字化转型的代表。
本文将以阿里巴巴数字化转型案例为例，对数字化转型进行分析。
一、主要背景阿里巴巴是中国最著名的互联网公司之一，成立于1999年，其创始人是马云。
随着互联网的快速发展，阿里巴巴迅速成为中国最具有影响力的企业之一。
在创办的初期，阿里巴巴的主要业务是提供跨境贸易平台和B2B 电子商务服务。
然而，随着中国互联网市场的发展，阿里巴巴开始不断扩大其业务范围，并顺应市场需求进行转型。
二、数字化转型的背景随着互联网的快速发展，数字化转型已成为企业的新趋势。
在互联网领域，创新和变革是企业竞争的关键。
阿里巴巴始终坚信数字化转型是企业赖以生存的必要手段。
于是，阿里巴巴开始全面转型数字化，以便更好地服务客户和推动企业创新。
三、数字化转型的目标阿里巴巴的数字化转型目标是利用数字技术来改善企业内部经营管理，提高效率和质量，并且更好地服务客户。
在数字化转型过程中，阿里巴巴面临着诸多的挑战：1. 人才的缺乏在数字化转型的过程中，人才是最重要的因素之一。
然而，阿里巴巴在转型初期一度缺乏相关的技术人才，这就使得数字化转型的过程显得很困难。
2. 技术的成熟度数字技术的成熟度直接决定了数字化转型的成败。
在数字化转型初期，阿里巴巴面临着技术不成熟的困境，这带来了很多不确定性和风险。
3. 组织架构的调整数字化转型不仅是一种技术的转型，更是一种组织和文化的转型。
因此，阿里巴巴在转型过程中需要调整其组织架构和企业文化，这也是一个非常复杂的过程。
4. 客户体验的提升数字化转型的目标是更好地服务客户。
在数字化转型的过程中，阿里巴巴需要不断优化其客户体验，以便更好地满足客户需求。
四、数字化转型的进展阿里巴巴的数字化转型可谓是一个漫长而艰难的过程。
阿里巴巴人力资源管理体系详细解读
阿里巴巴人力资源管理体系详细解读
阿里巴巴人力资源管理体系是一套完整的人力资源管理体系，由阿里巴巴公司根据自身业务特点和发展需要构建而成。
该体系以“人才至上”为核心理念，以“人才优先、人才培养、人才保障、人才激励”为四大支柱，旨在打造一个全员素质高、能力强、士气旺、事业爱的团队，为公司的快速发展提供有力保障。
人才优先是阿里巴巴人力资源管理体系的首要原则。
公司通过招聘、培训、激励等手段，吸引和培养具有发展潜力和实际价值的人才，力求打造出一个拥有世界一流人才的企业。
人才培养是阿里巴巴人力资源管理体系的重要支柱。
公司通过设立阿里巴巴大学、提供内部培训和外部培训等手段，为员工提供全方位、多层次的学习机会，帮助他们不断提升自己的技能和素质，实现职业生涯的可持续发展。
人才保障是阿里巴巴人力资源管理体系的基础，它涵盖了员工的薪酬福利、职业健康、工作环境等方面。
公司注重员工的生活质量和幸福感，通过不断改善员工的工作和生活条件，努力为员工创造一个和谐、舒适的工作环境，提高员工的工作效率和生产力。
人才激励是阿里巴巴人力资源管理体系的重要环节。
公司通过建立完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励、培训激励等多种形式，激发员工的工作热情和创造力，鼓励他们在工作中不断挑战自我，实现自身价值的最大化。
总之，阿里巴巴人力资源管理体系是一个以人为本、科学规范、
全员参与的管理体系，它是阿里巴巴公司成功的重要因素之一，也是公司不断发展壮大的坚实保障。
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Jessic
陈明
简待办任务
简历优选
职位管理
移动端招聘首页
简历评估
面试反馈
阿里学习总动员
企业文化和管理层培训
腿部
专业技能和业务培训
腰部
头部
阿里学习无处不在
移动学习
阿里学习-ATA 技术交流圈
ATA：促进技术交流协作，鼓励技术创新，在业界树立和传播阿里技术品牌
阿里薪酬核算系统有什么不同
•
• •
多组织形态：可适用不同组织间管控和协作；
2015-
信息化/过程管理
2005 信息化启动 2006 PS上线
扁平化/一体化/服务化
去PS: 绩效、调薪、招聘 共享：个人、主管、HR服务台 一站式人才管理：e表人财
集团+海外+投资公司
生态化：入离异、招聘 全球化：全球假期、招聘 数据化：PMO
01 演变：三重境界
薪资模式 股权模式
所有敏感字段在数据库与云
上全部进行加密处理
不依赖IT人员，用户可自定义薪 酬项目，公式、薪酬组等内容
平台化
安全
业务自主化
精细化的薪资核算
精细化的薪资核算-追溯
场景
员工补提2月份事假
0.5天； 年度调薪，2月1号
开始员工合同工资从
5500调到11000
精细化的薪资核算-分段
阿里巴巴eHR创变之路
彭传军
阿里巴巴eHR产品技术总监 2016.04.12
01 演变：三重境界
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
阿里巴巴人力资源信息化发展历程 传统模式
互联网模式
互联网+平台
2006-2011
1.0
2012-2014
2.0
3.0
自定义规则：系统逻辑业务化，薪资项目在 不同组织内可自定义，快速响应业务； 多用工类型：适用不同人群类型的处理；
•
•
精准：人员流转清晰可查； 往月对比分析； 信息定位与预警； 细致：追溯机制，社保追溯，假期，晚提可追 数据溯源，考勤扣款，欠款清洗追查
生态化
阿里云ODPS （开放数据处理服务）
精细化
• •
能力 + 发展
E一场盛典 表人财– 薪酬激励分配
调薪/年奖/股权
多币种
多股权类型
对比分析 智能建议值
E表人财– 横向BI分析
股权分配合理性分析
团队
绩效 潜力 层级 职务 价值观
员工横向对比分析
E表人财– 纵向BI分析
分析维度：
从员工往年绩效潜力
连续性对比分析员工 分配结果
教育背景 经验 企业
稳定度 反馈
意愿
技能
自动过滤无效
自动劣汰
自动推 优
•
基于阿里云计算ODPS平台：决策树算法、文本相似度等算法
TL招聘工作台：人才智能推荐，赋能主管快速招聘
按能力、潜力、意愿、职位相关度4纬度按权重总分排序，TOP5推荐给TL
TL招聘工作台：全过程移动化，赋能主管高效的招聘自管理
情义相连，资源共享，业务互通
文化建设： 阿里味 益起来 顺风车 离职校友会
工作圈-工作分享、知识沉淀、团队关怀
关注周围同事动态
工作分享
点赞与评论
时光机-记录每位员工的“快乐工作、认真生活”
回顾开启
工作篇
社交篇
生活篇
01 演变：三重境界
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
E表人财：一站式的人才管理
阿里味儿的人和事
阿里内外：统一的开放门户
阿里内外：统一搜索门户
管理赋能：招聘是TL的事
过去
现在
招聘 工作台 SA/SG TL TL
招聘工作台让TL主动参与招聘全过程管理，并通过移动化+人才智能推荐，赋能主管快速、准确的团队招聘
TL招聘工作台：人才智能推荐，赋能主管快速招聘
• 财务、法务、置业、人力、行政办公（小邮 局、访客系统、控温控灯、找厕神器）
移动无界： • 阿里内外100%审批移动化 • 钉钉沟通无界限 无师自通： • 零培训产品体验
通变：阿里eHR产品画像
阿里内外：统一的工作与搜索门户
管理赋能：招聘是TL的事 阿里学习总动员
精细化的薪资核算
整合eHR11个系统，业务执行力和系统复杂度前所未有！
一场盛典 E表人财 – 年度评估
三大维度： 年度回顾 年度总结 发展规划
一场盛典 E表人财 – 年度评估
三大维度： 年度回顾 年度总结
业绩 + 价值观
发展规划
E一场盛典 表人财– 年度评估
三大维度： 年度回顾 年度总结 发展规划
高朋 chuanjun.pcj@
数据化之“管理关心台”
基于钉钉社交化 的人力资源管理
Communication
CollaboratiHale Waihona Puke n基于钉钉社交化的考勤管理
请假申请
审批钉催
审批沟通
团队与人的分享
准度、力度、稳度
应用架构
心力、脑力、体力
产品 经理
业务目标
心力
使命 愿景 组织 能力
运 营 服务
脑力
体力
结果
技术架构
邀请：阿里信息平台CIO峰会 时间：2016-09
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
创变：阿里HR管理之道 价值观：六脉神剑（客户第一、团队合作、拥抱变化、 诚信、激情、敬业） 组织能力：四大组织能力（客户、协同、执行、创新） 团队管理：九板斧（头部、腰部、腿部） 双线管理：TL、HRG政委双线管理制度 管理赋能：赋予业务管理者更多管理权限 拥抱变化：积极拥抱各种调整和变化 COE 共享服务：支撑小前端大中台业务策略 员工激励：为过程鼓掌、为结果埋单
员工纵向对比分析
文化建设：阿里味的人和事
文化建设： 阿里味 益起来 顺风车 离职校友会
文化建设：阿里味的人和事
文化建设： 阿里味 益起来 顺风车 离职校友会
文化建设：阿里味的人和事
文化建设： 阿里味 益起来 顺风车 离职校友会
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文化建设：阿里味的人和事
阿里eHR平台化之 - 五化战略
移动化：随时随地办公，审批100%移动 化； 数据化：基于云计算数据处理平台 PowerBI，打造PMO全角色应用，包括 离职预测、人员效能分析专题； 国际化： 通过混合模式（国际化平台+ 本地化服务接入）推进海外国际化战略 ； 生态化：提供阿里全资或非全资200+生 态公司使用阿里集团人力资源服务； 安全性：提供员工既安全又便捷的企业 办公环境，如一键VPN，二次令牌、薪 资加密。
Staffing OC HRSSC C&B OD HRG
创
变
eHR推进阿里战略落地
组织文化
农村 薪酬 福利
大数据 eHR 用户
全球化 招聘 配置
云计算
组织发展
01 演变：三重境界
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
阿里信息化总体感受
无所不包：
月中“销售”转“客服”后合同工资按新岗位重新定薪
月中员工从“成都”调往“深圳”住房补贴按新工作地调整
E表人财– 让有情有义有结果的人有回报
堪比双11的eHR盛典！
一次搞定，So Easy！
人：全面review
绩效 + 能力评估 + 发展计划
财：合理回报
调薪 + 年奖 + 股权激励