胜任素质模型的构建和运用
员工胜任素质模型的开发和应用
A.-1-5 … B.-1-5 …
分级定义
典型 行为
素质词典的结构
示例: 成就动机（ACH）
希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？
A.-1
A.1
A.2
A.3
A.4
A.5
A.0
没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。
工作努力，但是绩效不佳。
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。
通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。
设定具有挑战性的目标与绩优标准。
员工胜任素质模型的开发和应用
表象的
潜在的
知识、技能
价值观、态度
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行 为
素 质
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
潜 能
素质冰山模型
素质各要素定义和因果关系
要素
含义
动机
推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离
示例2：通用的管理人员素质模型
影响力
01
成就导向
02
团队与合作精神
03
主动性
04
培养他人
岗位胜任力模型构建及运用
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
认证人员胜任素质模型构建及其应用
的胜 任度 和绩效 评 价相 结合） 形 成审核 体系人 员和 产品检 查 人 员的胜任 素质模 型 。 所 设计的胜 任素 质模型 主要分为对 认 证 人员具 备 的审 核 （ 检查） 知识与 技能 、 专 业知识 和背景 、 对
客户需求 的敏感性和 回应性、 谈吐修 养和 待人 接物 能力、 学 习 与思 维能 力 、 协 调组 织能 力 、 职 业忠诚 与 爱 岗敬 业 几方面 进 行考 量 。 在 此基 础上 进 一步 细化 得出２ ２ 个胜 任素 质要项 ， 分 别是 ： １ ． 掌握 体系或 产品认证的 标准 、 规范 ， 理解体 系认证 或 产品 检查 应 当遵 循 的原则 。 ２ ． 认证 技巧 与实际 的认证 能力。 ３ ． 掌 握相 关 的专 业知 识 ， 具备 一定 的 行业 经验 。 ４ ． 专 业知 识
标 志着胜 任素 质运 动 的开端 。１ ９ ９ ４ 年， 麦 克莱 兰教授 与斯 班
舍 等人 发布 了一个 小册 子 胜 任 素质 评 估 方 法） ） ， 对胜 任 素 质 做 出了这 样的 描 述 ：“ 胜任 素质可 以是 动机 、 特质 、 自我 概 念、 态 度和 价 值观 、 具体 的 知识 、 认知 或 行为 技能 一 一 也 就 是可 以被准确 测量 或计算 的某 些特 性 ， 这 些特 性能 够很 明确 地 区别出高效率 的绩效执 行 者和 低效率 的绩效执 行者。 ” 国内学 者已经将胜任素 质模 型应用到许 多行业 ， 例如 ， 会
到被认证企 业的产 品和服务 以及其生产 运营 过程 中减 轻信息
基 于相 关 的关 键 因素的 遴 选和 部 分４ ２ 名从 业 人员 的关 键事 件 的分析 ， 课 题 组初步 开发了审 核体系和 检查 体系人 员
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型干部的选拔与培养是确保党和国家事业长期发展的重要保障。
为了提高干部素质水平，充分发挥他们的作用，我们需要建立一个科学的干部胜任能力素质模型。
本文将探讨干部胜任能力素质模型的构建和应用。
一、干部胜任能力素质模型的构建1. 知识与理论素养干部应具备良好的学习能力和知识储备，了解党和国家方针政策、国情和社会发展趋势。
他们应该具备深厚的理论功底，能够运用马克思主义、毛泽东思想等指导思想，指导实际工作。
2. 综合分析与决策能力干部需要具备敏锐的观察力、准确的判断力和科学的决策能力。
他们应该能够综合分析问题，掌握全局思维，合理制定并实施决策方案。
3. 战略思维与发展眼光干部应具备远见卓识，具备战略思维和全局观念。
他们应该有眺望未来、把握大势的能力，为党和国家的发展制定长远规划。
4. 领导与组织能力干部需要具备优秀的领导才能和组织能力。
他们应该能够有效地激励团队成员，善于组织协调，推动工作的顺利进行。
5. 沟通与协调能力干部应具备良好的沟通能力和协调能力。
他们应该能够与各方沟通合作，解决矛盾和问题，推动工作的良好开展。
6. 创新与变革能力干部需要具备敢于创新、勇于变革的能力。
他们应该能够破解困局，主动适应新的形势和任务，推动党和国家事业的创新发展。
7. 诚信与廉洁素质干部应具备高度的政治纪律性和廉洁自律性。
他们应以身作则，廉洁奉公，始终保持清正廉洁的态度和行为。
二、干部胜任能力素质模型的应用1. 干部选拔与培养干部胜任能力素质模型可以作为干部选拔与培养的参考标准。
通过对干部能力进行评估与测量，帮助党组织选出具备发展潜力和胜任能力的干部，并参照模型中的各个要素进行培养与提升。
2. 干部培训与教育干部胜任能力素质模型可以作为干部培训与教育的指导依据。
通过模型中的各项指标，对干部进行有针对性的培训与学习，全面提升他们的胜任能力。
3. 干部考核与评价干部胜任能力素质模型可以作为干部考核与评价的依据。
员工胜任素质模型理论及操作步骤
员工胜任素质模型理论及操作步骤一、理论基础：1.胜任素质观念：员工胜任素质指的是员工完美胜任其中一职位所需要具备的特质与技能。
2.职位分析：通过对职位进行分析，确定所需胜任素质的特点和要求，包括技能、知识、经验、行为和个人特质等方面。
3.行为事件理论：定义员工实现绩效所需的具体行为，以行为事件为基础，确定关键绩效指标。
二、操作步骤：1.确定胜任素质：对各个职位进行详细分析，确定所需的胜任素质。
这可以通过以下途径实现：-职位分析：通过对职位进行定性和定量分析，确定所需胜任素质的特点和要求。
-经验研究：查阅相关文献以及与该职位有关的实际经验，了解该职位所需的胜任素质。
-专家意见：采集职位相关的专家意见，包括职位上级、同事和已经胜任该职位的员工等的反馈与建议。
2.确定胜任素质分类：根据胜任素质的性质和特点，将其分为不同的分类。
常见的分类包括技能、知识、经验和个人特质等。
3.定量化胜任素质：对每个分类的胜任素质进行定量化描述。
可以使用评分表或者问卷等方式，以量表为基础进行量化评估。
-技能：评估员工在特定技能上的掌握程度，例如专业技能、沟通技巧、团队协作等。
-知识：评估员工在特定知识领域的了解程度，例如行业知识、产品知识等。
-经验：评估员工在特定经验方面的积累程度，例如项目管理经验、客户服务经验等。
-个人特质：评估员工的个人特质，包括领导力、创新能力、适应性等。
4.编制胜任素质模型：根据所确定的胜任素质分类及其定量化描述，编制出胜任素质模型。
该模型应该以可操作的方式描述员工在特定职位上所需具备的胜任素质。
5.应用胜任素质模型：将胜任素质模型应用于组织的人力资源管理中，包括招聘、培训、绩效评估和晋升等环节。
-招聘：通过胜任素质模型，明确招聘岗位所需的胜任素质，并在招聘过程中进行候选人的评估和筛选。
-培训：根据胜任素质模型，制定培训计划，提供培训机会，帮助员工提升所需胜任素质。
-绩效评估：将胜任素质模型作为绩效评估的参考标准，评估员工在各个胜任素质上的表现，并给予相应的反馈和奖励。
胜任岗位素质模型的设计和应用
胜任岗位素质模型的设计和应用一、本文概述1、胜任岗位素质模型的概念简介胜任岗位素质模型是指一组具有特定职位的关键性能力和素质要求的组合，它描述了在职场环境中成功扮演某一职位角色所需具备的各项要素。
这种模型建立在对人员、岗位和组织之间的互动理解基础上，旨在帮助组织在人力资源管理和开发方面做出更为精确的决策。
胜任岗位素质模型的发展可以追溯到20世纪90年代初，由美国心理学家David McClelland在他的研究论文中首次提出。
自那时以来，该模型已被广泛应用于各个行业和领域，成为人才选拔、评估和培养的重要工具。
一个有效的胜任岗位素质模型通常包括以下几个主要部分：（1）职位所需的核心能力：这包括与职位相关的技能、知识和经验。
例如，对于销售职位，核心能力可能包括销售技巧、市场分析能力和客户关系维护等。
（2）人格特质和动机：这些因素决定了个人在特定职位上的行为方式和态度。
例如，对于领导职位，人格特质和动机可能包括领导力、决策能力和团队合作精神等。
（3）组织文化和发展需求：这是指与组织价值观和发展战略相一致的能力和素质。
例如，对于创新性强的组织，对创新思维和快速学习能力的需求可能更高。
建立胜任岗位素质模型的过程通常包括以下步骤：（1）职位分析：明确某一职位的角色、职责和任务。
（2）标杆人物研究：识别并分析表现优秀的员工，了解他们在职位上的成功因素。
（3）模型构建：根据职位分析和标杆人物研究的结果，总结出胜任该职位所需的能力和素质。
（4）模型验证：通过实际应用和反馈，不断修正和完善模型，确保其有效性和可靠性。
胜任岗位素质模型为企业提供了一种系统化的方法，以更好地理解和满足特定职位的需求。
这种模型有助于提高招聘和选拔的精确度，为员工的职业发展和培训提供明确的方向，并有助于提升组织绩效和生产力。
2、为什么要设计胜任岗位素质模型在设计胜任岗位素质模型之前，我们需要了解其背后的原因和意义。
首先，岗位素质模型可以帮助企业明确招聘和选拔人才的标准，确保候选人具备岗位所需的知识、技能和素质。
郴州市烟草公司岗位胜任素质模型的构建与应用
针， 郴州市烟草公 司紧紧 围绕行业 “ 卷 烟上水 平” 的 目标 任 务， 着力 分 析 影 响 企 业 战 略 目标 实 现 的 关 键 因 素 ， 深 入 研 究 企业面临的挑战 ， 然后提 炼出企业 员工应具有 的胜任素 质， 从而构建符合企业文化及环境 的胜任素质模型 。 （ 二） 确定 目标岗位 企 业 战 略 规 划 的 实 施 往 往 与组 织 中 的关 键 岗 位 密 切 相 关， 因 此在 建 立 胜 任 素 质 模 型 时 ， 首 先 选 择 那 些 对 企 业 战 略 目标的实现起关键作用的核心岗位作为 目标 岗位 ， 然后分析 目标 岗位要求员工所应具备的胜任力特征 ， 从而构建符合 岗 位特征的胜任素质模型 。 （ 三） 界定 目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标 准的基础。郴州 市 烟草公 司通过对 目标岗位的各项构成要素进行全面评估 ， 区分员工在 目标 岗位绩效优秀 、 绩效一般和绩效较差 的行为
索 和 研 究 。 归纳 起 来 ， 主 要企 业 的发 展 战 略 目标 是 建 立 胜 任 素 质 模 型 总 的指 导 方
、
（ 一） 岗位胜任素质模型基本概念 胜任素质（ Ｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｙ ） 又称能力素质 ， 在组 织管理 中是 指驱动员工做出卓越绩效的一系列综 合素质 ， 是员工通过 不 同方 式表现 出来 的知识 、 技 能或能力 、 职业 素养 、 自我认知 、 特质等素质的集合。最早将 胜任素质 这一概念应 用于实 践 的是 哈佛 大 学 教 授 麦 克 里 兰 。 岗位 胜 任 素 质 模 型 是 为 完 成 某一特定 岗位工作 ， 实现高绩效工作 目标所要求 的一 系列胜 任能力要素 的组合 。岗位 胜任素质模 型 自其诞 生之 １ ３ 起 就 被 应用 到 人 力 资 源 管 理 的 各 个 方 面 ， 实践证 明 ， 运 用 胜 任 素 质模 可以提高企业 的人 力资源质 量 ， 提 升组织竞 争力 ， 从 而推进企业发展战略 目标 的实现。 胜任素质识 别是指能否显著 区分 员工 的工作绩效 差异 是判断某项胜任素质的唯一标准 ， 即实 际工作业 绩卓 越和业 绩一般的员 在该项胜任 素质上 的行为表现是 有 明显差 别 的。识别员 ＿ 丁的能力 素质或 岗位胜任特征可从核心素质 、 通 用素质 、 专业素质 三个 方面进行 。其 中， 核心素质是基 于公 司的企业文化及价值 观出发 ， 是针对公 司所有员 工的 、 基 础 且重要的要求 ， 它适 用于公 司所有员 工， 是公 司所有员 工开 展业务时必须具备 的最基 本 的素质 要求和共 同遵守 的行 动 标准。通用素质指那些普遍适用于多方面 的岗位 ， 但对具体 岗位 的 重要 程 度 的掌 握 层 级不 同 ， 具 备 多个 等 级 标 准 的素 质 和能力 ， 主要体现在某些职位 族 、 岗位群或某部 门的岗位 共
胜任力 能力素质 模型构建与运用
胜任力能力素质模型构建与运用背景介绍：随着社会的发展和职场竞争的激烈化，人们对于能力素质的要求越来越高。
胜任力是指一个人在特定职位上胜任工作所需要的知识、技能、经验、态度和能力等综合素质的总称。
在职场中，如何提高胜任力，有效地运用自己的能力素质，成为了许多人关注的焦点。
本文将从胜任力的概念入手，探讨胜任力的构建以及在实际工作中的运用。
一、胜任力的概念胜任力是一个综合性的概念，它包含了多个方面的能力素质。
首先，胜任力需要具备与所从事的工作相关的专业知识和技能。
在不同职业领域中，专业知识和技能的要求各不相同，因此，不同职位所需要的胜任力也会有所差异。
其次，胜任力还包括与工作相关的心理素质，例如情商、自我管理能力等。
这些心理素质可以帮助个体更好地应对工作中的压力和挑战。
此外，胜任力还与个体的态度和价值观有关，例如责任感、合作意识等。
二、胜任力的构建1. 教育和培训教育和培训是构建胜任力的重要途径。
通过系统的学习和培训，个体可以获得所需的专业知识和技能，并且提高自己的心理素质和态度。
在学校教育和职业培训中，应注重培养学生的实践能力和创新能力，使其能够适应社会的需求。
2. 经验积累经验积累是提高胜任力的关键。
通过在实际工作中的不断尝试和实践，个体可以积累宝贵的经验，提高自己的能力素质。
同时，也需要学会总结和反思，及时调整和改进自己的工作方式，不断提高自己的胜任力。
3. 自我发展个体需要积极主动地进行自我发展，不断提升自己的能力素质。
这可以通过加强自我学习、参加专业培训、阅读相关书籍和文章等方式来实现。
此外，个体还可以通过参与社区和职业组织的活动，与其他专业人士进行交流和合作，扩展自己的人脉资源。
三、胜任力在实际工作中的运用1. 适应能力适应能力是胜任力的重要组成部分。
在一个快速变化的社会中，个体需要具备适应各种新环境和新任务的能力。
适应能力包括对新事物的接受度、学习速度以及对变化的适应程度等。
在实际工作中，个体需要灵活应对各种复杂的情况，及时调整自己的工作方法和思维方式。
胜任力模型的建立与应用
胜任力与实现企业战略的关系
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以 保证变革能够与组织愿景、使命及企 业目标结合起来。
公司核心 能力对员 工素质的
要求
能力素 质 模型
能力素质管 理
能力素质库
胜任力与实现企业战略的关系
胜任力的概念
• 胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效、可预测、可测量的 各个个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性、内驱力等。
• 胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并 区别绩效好坏差异的个人特征。
胜任力的构成要素-冰山模型
行为
表
象
的
知识、技能
价值观、态度、社会角色
胜任力模型的建立与应用
regan
目录
什么是胜任力 怎么建胜任力模型 胜任力模型的应用
目录
什么是胜任力 怎么建胜任力模型 胜任力模型的应用
胜任力的发展
• 约翰.弗莱纳根:飞行员绩效——关键事件——胜任力（20 世纪50年代）
• 大卫.C.麦克利兰:甄选美国政府情报官——行为事件访谈 法（BEIs）——胜任力模型测验取代智力测验（20世纪70
要素维度：平行 关系、递进关系、 先后顺序
胜任力词典示例
要素类别 维度 1 2
认清形势 3 4 1
2 尊重规则
3 4
1 2 团结协作 3 4 1
2 甘于奉献
3
4
要素名称
行为描述
代码
胜任力词典示例
能力分类
部门名称 岗位序列 岗位名称 HR部 管理序列 HR经理
胜任素质模型的构建与运用
公司它对领导能力定义的标准不一样，而这个公司是建立愿景目标的能力，使自己和手下员工承诺于企业长期成功的能力，能够激发他人信心和热情的能力，确保战略实施的能力，承诺与企业长期的确保战略实施的能力，他把行为写在这里，就是说能够身体力行，建立挑战性的目标，保持对愿景目标的热情，有影响力就是有引导力，积极寻找整合分享内部和外部资源等等，这就是得分高的特点。
而得分低的特点在这里，只是发号施令，只是建立员工对个人的信任崇拜，而不是重视员工培养对组织的信任，听不得他人的意见等等。
也许在有的公司里面，它会把这种低效的行为表现当作是高效的有领导魅力的一个方式，而在这家公司里面，你得分高的，必须是这样一个行为，那么这一个像镜子一样照在那里，别人也看得清楚这个人到底是在什么行为，自己也看得清楚，原来我以为美的东西，原来在这家公司的价值标准里面是一个丑陋的表现，所以我可以看到应该努力的方向在哪里。
第二，有针对性地开发课程。
那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。
比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，我就有资本去申请这个职位。
哪怕公司没有，我自己也掏钱跑到外面去上课，这就是我们现在的情形，华立的倾斜，所以这个课程是这样。
第三，绩效检讨。
潜在你公司的绩效在哪里，那么你去找，比如绩效差距在哪里，现状、差距、人力差距在哪里，自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求。
第四个人才职业生涯发展规划，你可以找出来，我们对所有的员工都有职业生涯发展计划，比如说他要它的特点，有需要特制能力报酬率和分类，那么这个员工他的兴趣、人格，跟这个会不会匹配，这个能力需要比如说，广泛交流的能力，那这个员工有没有，还有他的价值观，这个工作可能报酬很高，但是要经常出差，要经常加班，可是这个员工他不愿意，所以这个我们都要去寻找。
如何构建胜任素质模型
7
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第二步：行为描述，编码手册制定
整合胜任素质及其行为等级描述为编码手册。
编码手册示例（部分）
胜任素质
沟通能力 （一个人与他 人有效地进行 信息交换的能 力，包括倾听 能力、表达能 力和反馈能力
等）
客户导向 （……）
关键 行为
倾听 表达
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展
质
……
输 出：
20个胜任素质词条，如客户导向、沟通能力……。
（注：各胜任素质之间相对独立，在意义上没有重叠和交叉）
4
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第一步：胜任素质词条选取
来源2：访谈营销代表、营销代表的上级，获取他们认为的胜任素质词条。
访谈营销代表及其上级：建议分别为10名、5名 访谈提问：您觉得要做好营销代表这项工作，应该需要什么样的能力？ 记录下他们描述营销代表胜任素质词条，并在访谈中进一步确认被访谈者对该词条的理解。
输出： 30份访谈资料文本 {每份文本用特殊符号标识，如20201201001、ZS（张三）等}
10
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
动作3：记录访谈结果 在征得被访谈人员同意的情况下，需全程录音和笔录。
11
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
胜任力模型构建与应用
目
录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编 码、回归、分析） 3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业） 4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设） 5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强， 难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强 缺乏进取心，容易满足现状
团队合作：指他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或 互相竞争。
团队领导：指担任团队或其他群体职领导者角色的意图，含有想要领导 他人的意思。
认知
分析式思考；借由将情况分成较小的部分，或是一步步地探究情况的 含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地吧一个人体或情况的各 个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。
胜任力的缘起
行 为
能够很有逻辑性的用别人可理解 的方式表达自己的想法 能有效地域不同文化和背景的人 打交道 对自己的行为和错误勇于承担责 任 他先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发现自己的独立见解。 当进行计划、解码问题时，听取 不同意见和鼓励不停观点。 定期向员工反馈他们在工作表现 上的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
胜任力驱动人职匹配
人才发展
人
人才评价
岗
人才标准
知识
技能
素质
胜任力的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初越
南战争以后，美国外事国务院选拔外交 官。美国国务院感到一智慧因素为基础 选拔外交官的效果不理想。许多表面上 很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望。 麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助 美国外事局设计一种能有效地预测实际 工作业绩的人员选拔方法。（如果是你， 会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术，主要是行为访谈技术、主题统 觉技术、行为编码技术。
胜任力模型的建立与运用
胜任力模型的建立与运用胜任力模型是用于评估和提升员工胜任力的工具，通过定义和量化员工所需的技能、知识和行为特征，帮助组织确定和发展最佳员工素质和表现。
胜任力模型的建立和运用有助于组织更好地了解员工的能力和潜力，从而更好地进行招聘、岗位匹配、绩效评估和培训发展等人力资源管理活动。
1.确定目标：明确建立胜任力模型的目的和预期结果。
这可能包括提高员工表现、减少员工流失、促进员工发展等。
2.收集数据：通过不同的研究方法，如文献综述、员工访谈、问卷调查等，收集员工在特定岗位成功所需的技能、知识和行为特征。
3.分析数据：通过对收集的数据进行分析，确定具有统计显著性的胜任力要素和子要素。
这些可以是与岗位相关的专业知识、技术能力、沟通能力、人际关系等。
4.开发胜任力模型：将确定的胜任力要素和子要素组合起来，形成一个框架。
这个框架可以包括不同层级的胜任力特征，如核心胜任力、职业胜任力等。
5.验证和修订：通过与员工、管理层和其他利益相关者的反馈，验证和修订胜任力模型。
这可以通过文献回顾、焦点小组讨论、工作流程审查等方法来完成。
1.招聘和选拔：根据胜任力模型，制定岗位要求和招聘标准，帮助组织招聘适合岗位的人才。
通过借助面试、测评等工具，评估候选人的胜任力。
2.岗位匹配：将胜任力模型与员工进行匹配，确定他们在岗位上的适应度，并为其提供相应的培训和发展计划。
3.绩效评估：将胜任力模型作为绩效评估的基础，通过衡量员工在各个胜任力子要素上的表现，来评估员工的绩效水平。
4.培训和发展：根据胜任力模型，制定员工的培训和发展计划。
通过培训，提升员工在一些胜任力要素和子要素上的能力水平。
5.职业发展：员工可以根据胜任力模型，了解自己在不同胜任力要素上的发展潜力，帮助他们规划和实现自己的职业发展目标。
需要注意的是，胜任力模型应该是针对特定组织和岗位设计的。
不同组织和岗位所需的胜任力可能存在差异，因此建立和运用胜任力模型时，需要考虑特定的上下文和背景。
胜任力模型的构建与应用
胜任力模型的构建与应用胜任力模型是企业人力资源管理的重要工具，它可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，并为员工的培训、晋升和薪酬等提供科学依据。
本文将从胜任力模型的概念、构建方法、应用领域以及优化措施等方面进行阐述。
一、胜任力模型的概念胜任力是指个人在特定工作岗位上表现优秀所需具备的价值观、知识、技能和个人特质等要素的集合。
胜任力模型则是将胜任力进行分类和组合，形成一套具有逻辑性和可操作性的框架结构。
在企业管理中，胜任力模型可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，从而为企业选拔、培养和激励优秀人才提供科学依据。
二、胜任力模型的构建方法胜任力模型的构建通常采用行为事件访谈法（BEI）和问卷调查法两种方法。
行为事件访谈法是通过与被访者进行深入交谈，了解他们在工作中遇到的问题、挑战和成功经历，从而挖掘出员工的潜在能力和优势。
问卷调查法则通过设计问卷，对员工的价值观、知识、技能和个人特质等方面进行评估。
在构建胜任力模型时，需要将两种方法相结合，以确保模型的准确性和可靠性。
三、胜任力模型的应用领域胜任力模型在企业人力资源管理中具有广泛的应用。
首先，它可以用于员工招聘和选拔，通过胜任力模型可以识别符合岗位要求的潜在人才；其次，胜任力模型可以用于员工培训和开发，根据员工的胜任力特点制定个性化的培训计划，提高员工的综合素质和能力；此外，胜任力模型还可以用于绩效评估和薪酬管理，根据员工的胜任力表现进行绩效考核和薪酬分配，激励员工发挥潜力；最后，胜任力模型还可以用于组织文化建设，通过培养符合企业价值观的人才，促进组织文化的传承和发展。
四、优化措施胜任力模型构建完成后，还需要不断优化和完善，以确保其在实际应用中的有效性和可靠性。
首先，需要对胜任力模型进行定期评估和更新，根据企业战略目标、市场环境等因素的变化，对胜任力模型进行调整和优化；其次，需要建立完善的胜任力数据收集和分析体系，不断收集员工的绩效数据和反馈意见，为胜任力模型的优化提供依据；此外，还需要加强对胜任力模型的应用培训，提高人力资源管理部门和其他相关部门的认知和应用能力；最后，需要建立完善的反馈机制，及时收集员工和企业的反馈意见，不断改进和完善胜任力模型。
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作，所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。
该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征，以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才，提高工作绩效和组织竞争力。
一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成：1. 岗位胜任力：岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力，以顺利完成工作任务。
2. 岗位职责：岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。
3. 岗位标准：将岗位胜任力与岗位职责结合起来，形成一个明确的评估标准，用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。
二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面：1. 人才招聘：通过制定岗位胜任力素质模型，企业可以清晰明确招聘岗位的要求，确保招聘到具备相关素质和能力的人才。
2. 岗位培训：分析员工在各项工作职责中的胜任能力，有针对性地提供培训和发展计划，以提高员工的综合素质和工作表现。
3. 绩效评估：将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合，有效评估员工在工作中的表现，并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。
4. 推动组织发展：岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化，从而调整和优化工作流程，适应市场竞争和业务发展。
三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤：1. 岗位分析：详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等，并进行必要的调研和讨论。
2. 胜任力定义：确定岗位所需的核心素质和能力，包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3. 素质量化：将核心素质和能力进行量化，例如采用评分表、能力模型等工具，使其成为可衡量的指标。
4. 评估验证：通过实践经验和现有岗位工作，验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。
5. 精益求精：根据反馈和实际情况，不断修正和优化岗位胜任力素质模型，以确保其有效性和可持续性。
四、模型案例分析以市场营销岗位为例，构建岗位胜任力素质模型如下：1. 专业知识：具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。
班组长胜任力素质模型的构建与应用
２ ２ １ 冰 山模 型 ．．
在 此 基础 上 对班 组 长进 行 选 拔 、 训 和 评 价 。这 培
种 方法 只关 注 岗位 ， 而忽 略 了在 岗位 上工作 的人 ， 换句 话 说 ， 只注 重 岗位需 要什 么样 的人 ， 而不 注 重
什 么样 的 人 能 够 胜 岗 位 。有 的企 业 过 于 按 资 论
辈 ， 注重 经历 或技 能 ， 只 而忽 视整体 素 质 。 对 于一 个 合 格 的 班 组 长 必 须 具 备 怎 样 的 素
美 国著 名 的人 力 资 源公 司合 益 （ Ａ 公 司 Ｈ Ｙ） １９ ９ ３年提 出 了素质冰 山模 型 ， 为一 个人 的素质 认 由知识 、 能 、 技 自我 认 知 、 人格 特 征 和 动机 五 大要 素组成 。知 识 ， 指个 人 在 某 一 专业 领 域 有 用 信 息
以往 企业 选拔 和考 评班 组 长的 方法 一般是 通
知识 、 巧 来 执 行 工 作 的 要 求 。Ｓ ｎ ｂ ｒ 任 力 技 ａ ｄ ｅｇ胜 是在 工作 时人 们动 用知识 与技 能 。陈 澄波认 为胜 任 力不 同于任 职 资格 要 求 ， 而胜 任 力 是绩 效 优 异 的关 健 。泰 勒 （ ａｌｒ 提 出 用 “ 间一 作 分 析 Ｔｙ ） ｏ 时 动 法 ” 定 工 人 胜 任 力 的构 成 ， 用 系统 培 训 工 人 界 并 的方 式提 高工人 的胜 任力 。这样 的界 定是 非常 简 单的， 因为 这 只是 根 据 工人 的动 作 敏捷 或 工 作 的
层特 征 。
一
第一作者简介 ： 陈宁农 （９ ５一） 男 ， 士 ， １６ ， 学 工程师 。
胜任素质模型的主要方法
胜任素质模型的主要方法摘要：一、胜任素质模型的概念与意义二、胜任素质模型的主要方法1.专家评估法2.工作分析法3.问卷调查法4.实证分析法三、各方法的优缺点及适用范围四、如何选择合适的胜任素质模型方法五、我国胜任素质模型的发展与应用正文：胜任素质模型是一种用于描述个体在特定岗位上所需具备的能力、技能和特质的有效工具，它有助于企业和个人更好地了解和培养所需的胜任素质。
胜任素质模型的构建方法有多种，下面将详细介绍四种主要方法及其优缺点。
一、胜任素质模型的概念与意义胜任素质模型指的是在某一职位上，取得优秀工作绩效所必须具备的胜任素质的组合。
它包括知识、技能、动机/特质等要素。
胜任素质模型对于企业选拔人才、培训员工和制定发展战略具有重要意义。
二、胜任素质模型的主要方法1.专家评估法专家评估法是通过邀请具有丰富经验的专家对职位所需的胜任素质进行评估。
这种方法的优势在于专家的经验和判断力，但缺点是受专家个人因素影响较大，评估结果可能存在主观性。
适用于规模较小、职位相对明确的企业。
2.工作分析法工作分析法是通过收集和分析职位相关信息，如岗位职责、工作流程、绩效指标等，提炼出胜任素质。
这种方法具有较强的客观性，但操作过程较为复杂，耗时较长。
适用于各类企业，尤其适用于规模较大、职位众多的企业。
3.问卷调查法问卷调查法是通过向现有员工、客户、上级等发放问卷，收集关于胜任素质的信息。
这种方法可以较大范围内收集数据，但数据分析过程中可能存在信息过载的问题。
适用于具有较大员工规模的企业。
4.实证分析法实证分析法是通过收集实际案例，分析优秀员工与一般员工在胜任素质上的差异。
这种方法具有较强的实证性，但案例的选择和分析过程可能受到研究者主观因素的影响。
适用于各类企业，尤其适用于发展成熟、有丰富案例的企业。
三、各方法的优缺点及适用范围综上所述，各胜任素质模型方法各有优缺点和适用范围。
在实际应用中，企业可根据自身需求和特点选择合适的方法。