项目管理opm3模型
csdn 项目管理成熟度模型opm3解释
CSND 项目管理成熟度模型OPM3 解释项目管理成熟度模型（OPM3）是全球领先的项目管理成熟度评估模型，它为组织提供了一个有力的工具，来评估、改进和增强其项目管理能力。
OPM3 由Project Management Institute（PMI）所创建，旨在帮助组织实现项目管理的最佳实践，并获得可持续的业务成果。
在项目管理中，成熟度模型是一种评估和优化组织项目管理过程和能力的方法。
OPM3 作为一个成熟度模型，帮助组织建立、评估和改进项目管理方法，以实现战略目标、提高绩效和增强竞争力。
那么，OPM3 究竟是如何解释的呢？让我们从一个更加宏观的角度来理解。
OPM3 将项目管理成熟度分为五个层次：初级（Ad-hoc）、可重复（Repeatable）、定义（Defined）、管理（Managed）和持续提高（Optimizing）。
这五个层次代表了一个组织在项目管理能力上的不同成熟度水平。
而这些成熟度水平又是通过多个领域和过程来评估和挑战的。
我们来分析一下OPM3 的结构。
OPM3 被分为四个主要部分：环境、实践、结果和能力。
在环境部分，主要关注组织文化、领导力和基础设施等因素。
实践部分则涉及到项目管理的各种方法和工具。
结果部分评估了项目管理所产生的业务结果。
而能力部分则聚焦在组织所需的项目管理技能和知识。
在项目管理成熟度模型中，OPM3 可以为组织提供以下好处：1. 识别组织在项目管理能力上的强项和短板，从而制定更有效的改进策略。
2. 提供一个全面的评估框架，帮助组织理解其在项目管理方面的现状。
3. 增强项目管理实践和流程的一致性，提高工作效率和质量。
4. 促进跨部门和跨项目的最佳实践共享，推动整体绩效的提升。
OPM3 是一个全面评估组织项目管理成熟度的工具和方法。
通过对组织环境、实践、结果和能力的评估，OPM3 能够帮助组织制定并实施有效的项目管理战略，从而实现战略目标和业务成果的可持续发展。
OPM3模型的意义和应用
组织项目管理成熟度模型(OPM3)的应用和前景清华大学学生项目管理协会记者李伟访吴之明教授2004年1月在全球竞争日益激烈的经济环境中，越多越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。
各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。
但怎样才能有效地、有目的地、一步一步地走向成熟的项目管理呢？美国项目管理学会PMI最新发布了“组织项目管理成熟度模型（OPM3）”作为一种评价和学习标准。
为了全面了解组织项目管理成熟度模型(OPM3)，记者李伟(原清华大学学生项目管理协会会长)采访了清华大学项目管理专家吴之明教授。
记者：吴老师，据我了解您自去年以来一直在大力推广OPM3，那么您能不能给我们解释一下，到底什么是OPM3呢？吴之明：OPM3是组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)的英文缩写，是PMI最新发布的标准。
我先解释一下“组织项目管理”，它是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
它和项目管理的区别在于“组织”扩展了项目管理的范围，它不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。
可以这样说，单个的项目管理是战术水平的，而组织项目管理就上升到了战略高度，从这个角度来说，组织项目管理在高度竞争的商务环境中是一种战略优势。
“成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程和框架。
这种能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获得成功。
我个人认为， OPM3就是为组织提供的一个可测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
记者：组织为什么需要OPM3，或者说OPM3对组织有什么重要的意义呢？吴之明：在全球竞争日益激烈的经济环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不怎么了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型1.项目管理成熟度的概念及意义项目管理成熟度一般指项目组织在相关资源与条件约束下所具备的完成项目既定目标的能力。
项目管理成熟度反应的是项目组织项目管理能力在组织层次与项目层次的体现。
项目管理成熟度代表了项目管理组织的管理能力和水平，成熟度等级越高，该组织的项目管理能力越强，水平越高，能够更好地完成项目管理任务，成熟度较高的项目管理组织知道如何避免项目管理过程中常出现的各种问题，并能够采取合理的措施及时补救和处理。
从某种意义上来说，项目管理成熟度是对项目管理能力和水平的一种衡量和评价标准。
2.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种可以评估项目管理组织项目管理能力的框架和工具，通过建立项目成熟度模型，项目管理组织能够通过该模型评价当前的项目管理现状，发现管理过程中存在的问题和漏洞，并提出相应的改进措施。
通过建立项目管理成熟度评价模型，可以提高项目管理水平评价的可靠性。
3.项目管理成熟度模型相关研究目前，国内外比较流行的，并被广大研究者认同和接受的项目管理成熟度模型主要有美国项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）提出的组织项目管理成熟度OPM3模型，美国哈罗德·科兹纳博士Dr. Harold Kerzner 提出了五层项目管理成熟度K-PM3 模型和软件工程学会（Software Engineering Institute，简称SEI）提出的CMM 模型。
这些模型的局限性如下：1）模型一：美国项目管理学会OPM3 模型：（1）应用范围太广适用于任何领域的项目管理，对建筑工程领域的专业化不够。
（2）测评问题过于术语话模型测评问题、最佳实践和相关概念太术语话，很难被人理解。
（3）测评问题的复杂性模型测评问题的设计是通过被测评对象用对问题用“是”或“否”来回答，这给测评过程中带来很大的麻烦。
因为大部分的问题下面都包括很多的小的问题，但是组织实际的项目管理状况不能简单用“是”或“否”来回答。
项目管理系统成熟度模型
项目管理成熟度模型作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00钟杉为项目管理俱乐部成员推荐项目对于任何组织的成功都是至关重要的。
越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。
1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1 为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。
只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
1.2 什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
项目管理成熟度及其应用OPM3课件
它可以帮助组织在各个层面进行项目管理能力的评估和改进，包括战略规划、组织设计、项目执行和 项目治理等方面。
02 项目管理成熟度模型
成熟度等级
规范级
项目管理的体系和标准开始形 成，但执行不够严格。
管理级
项目管理成为企业核心竞争力 的一部分，具有持续改进的能 力。
案例二：某政府项目的项目管理成熟度评估
要点一
总结词
要点二
详细描述
政府项目通过OPM3评估，确定项目管理水平的提升方向 。
某政府项目利用OPM3评估框架对其项目管理水平进行了 评估。评估结果显示，该项目的组织结构和流程存在一定 的问题，影响了项目管理的效率和效果。为了提升项目管 理成熟度，该项目团队对组织结构进行了优化，改进了流 程管理，并加强了团队成员的培训和沟通。这些改进使得 项目管理的效率和效果得到了显著提升。
持续改进
将改进成果纳入组织管理体系，形成持续改 进的机制，不断提升项目管理成熟度。
03 OPM3的应用
在企业项目管理中的应用
评估企业项目管理
能力
OPM3为企业提供了一套完整的 项目管理成熟度评估标准，帮助 企业了解自身项目管理水平，识 别改进方向。
提升项目管理效率
通过OPM3的指导，企业可以优 化项目管理流程，提高项目执行 效率，降低项目成本。
03
促进组织可持续发 展
OPM3有助于非营利组织制定可 持续发展战略，通过项目管理实 现组织的长期目标。
04 案例分析
案例一：某大型企业的项目管理成熟度提升
总结词
通过OPM3框架，企业识别了项目管理的不足，并采取措施提升成熟度。
详细描述
OPM3模型
目录1、OPM3的定义 (1)2、OPM3模型的特点 (1)3、OPM3模型的目标 (1)4、OPM3模型的基本构成 (2)5、OPM3模型的结构 (2)6、OPM3模型的步骤 (3)7、OPM3的用途 (3)8、OPM3模型的应用过程 (4)OPM3——组织项目管理成熟度模型OPM3是美国项目管理协会PMI最新发布的标准。
其全称是：Organizational Project Management Maturity Model 。
OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的状态，并制定相应的改进计划。
1、OPM3的定义评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。
2、OPM3模型的特点现实可信、实用、容易使用、稳固有效、准确、着重于基准测定和绩效提高、表明了“原因和结果”3、OPM3模型的目标其目标是：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略。
“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
4、OPM3模型的基本构成OPM3模型的基本构成有以下要素：（1）最佳实践（Best Practices）组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法（2）能力组成（the Constituent Capabilities）能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
组织级项目组织管理成熟度(OPM3)
目录
1. 质量管理的启示 2. 组织项级目管理
3. 项目管理成熟度模型
4. CMM 5. K-PMMM 6. OPM3 7. James&Kevin 的项目成熟度模型 8. PMMM比较
23
3. 项目管理成熟度模型
• 项目管理成熟度模型是一种项目管理评 价方法，用以衡量组织按照预定目标和 现有的条件成功地、可靠地实施项目的 能力。
办法； • 能给出组织项目管理成熟度提升方向及
方法2ຫໍສະໝຸດ Cost in Life Cycle with good and poor PM
Good PM
• Slow start
• Level of effort builds after the project is approved
• Effort peaks during Execute & Control
• Slow finish
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Jan
Feb
Mar
Ap r
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
No v
Dec
Concept Selection
Initiate Plan &
Execute &
Control Close
© C.L.Hunt Page: 3 22-Jan-20
• 第三个阶段是20世纪60年代，进入了全面质量管 阶段，开始叫TQC，后来发展到TQM。
• 第四个阶段也是20世纪60年代，这同时还是质量 保证阶段（QA）。
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是一种评价项目管理成熟度的模型，它由项目管理协会（PMI）开发。
施工企业作为一个充满风险的行业，如何进行科学的项目管理非常重要。
因此本研究拟采用OPM3模型对施工企业进行项目管理体系的评价。
1. OPM3模型OPM3模型主要关注企业对项目管理的成熟程度。
该模型包括3个层次、5个域和15个领域。
3个层次包括标准层次、有效层次和优越层次。
5个域是企业项目管理、组织管理、知识管理、人才管理和过程改进。
15个领域是项目集和组合管理、项目管理、项目支持、组织策略、组织文化、组织结构、组织资源、组织学习、组织绩效、过程管理、项目管理过程、知识管理过程、人才管理过程、组织影响、基础设施管理。
2. 施工企业项目管理评价模型基于OPM3模型，我们可以针对施工企业进行项目管理评价。
主要包括以下几个步骤：（1）确定评价指标根据OPM3模型的五个域和15个领域，确定施工企业项目管理评价的指标，包括：项目管理领域：项目管理计划、项目执行、项目控制、项目收尾等组织管理领域：组织设计、人员管理、工作流程等知识管理领域：知识管理和信息传递等人才管理领域：人力资源开发和管理等过程改进领域：工作流程改进和效率提高等（2）评价现状通过问卷调查、专家访谈等方式，对施工企业的项目管理情况进行评价。
（3）确定成熟度水平根据OPM3模型的三个层次，以及施工企业项目管理评价指标，确定施工企业项目管理的成熟度水平。
同时，指出企业存在的问题和不足，提出相应的改进措施。
（4）制定改进计划针对评价结果，制定改进计划，包括具体的改进目标、措施和时间表等。
（5）实施改进计划将改进计划落实到实际操作中，不断检查和调整，直到实现预期目标。
3. 模型应用施工企业可以通过OPM3模型进行项目管理体系的评价，有利于企业发现自身的不足和问题，制定相应的改进计划，以提高项目管理能力和业绩。
组织项目管理成熟度(OPM3)模型构建
一
、
ＯＭ 对 自身项 目管 理 的三个 维度准 确 定位 ，判断组 织 处于成 熟度 Ｐ３ 的 哪一 等级 ，该 如何进 行 改进 但 由于没 有考 虑我 国 的政 治 、经 济 及文 化环境 和 我 国企业 的项 目管理 实 际情况 ，从 实 际应用效 果 看 ，现 有的项 目管理成 熟度 模 型还 不能很 好地 对我 国企 业项 目管 理 能力进 行有 效评 价和 改进 。综 合 以上模 型 的特 点及适 用范 围 ， 本 文的 能力体 系构 建将 紧密 结 合我 国的项 目管理现 状 ，在适用 性 最 广 、 型结构 较完 善的 ＯＭ 模 型 的基 础上来 完成 ， 模 Ｐ３ 并针对 长期 性 企业 组织 的项 目管理 能力进 行研 究 ， 来避 免 ＯＭ 针 对性不 强 的 Ｐ３ 弊 端 ，从而提 高本 文能 力体 系 的实用 性和 科学性 。 二 、ＯＭ 与组 织项 目管理 能力关 系研 究 Ｐ３ ・ 组 织项 目管 理能 力是 指将 战略 规划 具体执 行 的能 力 ，是将理 想 的 目标转 化 为可见 的现 实 的能力 。一个 组织 的 战略 可 以进 一步 生 成一 系列 的具 体项 目，而这 些具 体项 目正确 实施 的 结果最 终会 导 致 组 织 使 命 和 大 目标 的 实 现 以及 组 织 战 略 的 落 实 。Ｒ ｄｅ ｏ ｎｙ Ｔ ｕｅ ｒ ｎ ｒ教 授将 组 织 项 目管 理能 力 界定 为 组织 及 内部 人 员 的项 目
组织项目管理成熟度模型标准体系的剖析与应用
OPM3如何影响组织的战略方向并帮助组织达到战略目标在当今这个变革迅猛的环境中，如何保持并控制组织的战略目标不受外界环境的冲击，如何有效地实现组织的战略目标，已经成为组织所要面临的巨大挑战。
OPM3为组织推进其战略目标的实现建立了一条路径，即：把组织的项目管理分为“单个项目的管理”、“项目群管理”和“项目组合管理”三个层次，通过在三个层次中层层遵循相关原则并应用相关实践，将组织方方面面的日常运作与全局性的商业战略目标相统一。
组织若想成功地达到其战略目标，必须实现各方面运作管理的协调统一。
例如，客户管理、产品管理、流程管理和人事管理等，都将作为考察组织战略协调性的重要因素；此外，组织必须合理配置其财务资源和人力资源，确保各项资源对战略目标的有效支撑。
OPM3能全面评估与这些因素相关的最佳实践，并就其改进提出建议。
OPM3可以识别组织中需要改进的领域和问题，并向组织提供了一系列的措施和流程，来提高组织的项目管理成熟度，从而有效地支撑组织的战略。
同时，OPM3还通过反复的成熟度评价，为组织的持续改进提供依据。
OPM3体系剖析什么是OPM3OPM3是组织项目管理成熟度模型的首字母缩写，是美国项目管理协会（PMI）最新发布并全面推广的一项全球性项目管理标准，由三个互相嵌套的基础模块组成：知识模块、评估模块和改进模块。
知识模块阐明了组织项目管理和组织项目管理成熟度的相关概念，并强调了这些概念的重要意义。
OPM3的研究者通过大规模的实证研究，识别了在具有高成熟度的组织中应该具备的586项组织项目管理最佳实践。
为了更好地实施评估和改进，OPM3将每一项最佳实践进一步分解成若干项必须具备的能力，每一项能力又对应若干项可度量的输出；通过考察组织中是否存在相应的输出，来判断组织是否具备相应的能力，进而判断组织是否具备相应的最佳实践。
最佳实践是目前各行业普遍认同的能够达到某一既定目标的最佳路径。
组织项目管理中的最佳实践阐述了如何成功地实施项目，并将其与组织战略目标的实现协调统一起来。
组织级项目管理成熟度模型
项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？
这些问题都按PMBOK的领域分类并按5级打分，经整理后提交给客户，成为他 们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估自 己的项目管理绩效。
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
范围管理
启动 （Initialing）
项目管理组织和过程的评价
确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第1级的“危急 管理”到第5级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采用5分制。有些问 题“是”得高分，有些问题则“否”得高分，总分越高，表明成熟度等级越高。 PMCMM的分级问题共40个，来自PMBOK的各个知识领域，某些提问的内容会有所重 复。以下是一些提问的例子： • 项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一致认可和采纳？ • 项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按WBS来分解？ • 标准化的WBS是否普遍采用？ • 估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的WBS来做的？ • 费用和进度是否通过WBS来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？ • 是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元的 完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比较？
OPM3 Concepts – Introduction
(continued)
OPM3 enables you to do the right projects the
right way, supporting organizational strategies
OPM3 may be applied to organizations of diverse
opm3 绩效指标
opm3 绩效指标
OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是由美国项目管理协会（PMI）开发的一种组织项目管理成熟度模型。
它旨在帮助组织评估和改进其项目管理实践的成熟度水平。
OPM3包
含四个维度，组织、个体、项目和实践。
在这些维度下，OPM3包括
一系列的绩效指标，用于评估组织在项目管理方面的成熟度和绩效。
这些绩效指标涵盖了组织的战略规划、项目选择和执行、资源管理、风险管理、沟通和团队合作等方面。
在组织维度下，绩效指标可能包括项目管理办公室（PMO）的成
熟度、项目管理流程的标准化程度、项目管理文化和价值观的贯彻
程度等。
在个体维度下，绩效指标可能涉及员工的项目管理技能和
知识水平、团队成员的积极性和责任心等。
在项目维度下，绩效指
标可能包括项目交付的质量、时间和成本绩效、项目变更管理的有
效性等。
在实践维度下，绩效指标可能涉及项目管理方法和工具的
使用情况、项目管理绩效评估和改进的周期性等。
这些绩效指标可以帮助组织了解其在项目管理方面的优势和改
进空间，从而制定相应的改进计划和策略。
通过对OPM3绩效指标的
评估，组织可以逐步提升其项目管理成熟度，提高项目交付的成功率和业务绩效，实现组织整体绩效的持续提升。
组织级项目管理成熟度(OPM3)
关键过程域：(KPA)——CMM3:已定义阶 段
组织过程焦点：organization process focus 组织过程定义：organization process definition 培训大纲：training program 集成软件管理：integrated software management 软件产品工程：software product engineering 组间协调：intergroup coordination 同行评审：peer review
CMM
是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善 其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。 其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立 有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理 的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的 困难。
CMM
CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标， 300多个关键实践 CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复 级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为 优化级。 从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1级， 多数成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少数成 熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。
优化级(Optimizing)
组织的目标是连续地改进软件过程。 这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。 从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从 而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得 到稳步的改进。 采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防 缺陷的目标。 分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与 效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该 级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。
CMM——产生背景
软件项目失败的主要原因有：
4+组织级项目组织管理成熟度(OPM3)
• 能给出组织项目管理成熟度提升方向及 方法
2
Cost in Life Cycle with good and poor PM
Good PM
• Slow start
• Level of effort builds after the project is approved
• Effort peaks during Execute & Control
教学目标 品质部第一阶段减人增效激励方案
一、实施目标及基本原则
通过对品质人员实施检验技能培训提 升及通 过系统 管控等 方式达 到减少 人员提 高部门 工作的 整体效 率，前 提是减 人不降 低工作 质量， 通过人 员减少 提高品 质部QC的绩效 工资、 实现公 司与Q C双赢 ，既增 加员工 工资也 能为公 司留住 老员工 ，保证 品质工 作稳定 发展。
• Slow finish
2000 1800 1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
0 Jan
品质部第一阶段减人增效激励方案
一、实施目标及基本原则
通过对品质人员实施检验技能培训提 升及通 过系统 管控等 方式达 到减少 人员提 高部门 工作的 整体效 率，前 提是减 人不降 低工作 质量， 通过人 员减少 提高品 质部QC的绩效 工资、 实现公 司与Q C双赢 ，既增 加员工 工资也 能为公 司留住 老员工 ，保证 品质工 作稳定 发展。
7
来料
8
客服
总计 备注：第二阶段绩效激励根据生产计 件效果 及品质 第二阶 段减人 情况确 定绩效 激励方 案。
拟制：
审核：
批准：
线体数量 人数
质量管理的启示 组织项级目管理 项目管理成熟度模型
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• OPM3模型是一个三维模型。 • 第一维是项目管理的3个层次：项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理。 • 第二维是项目管理的九大知识领域和四大基本过 程：标准、测度、控制、持续改善。
• 第三维是项目发展周期：初始化、计划、实施、 控制、收尾。 • OPM3也分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于 成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改 善项目管理的过程。
• 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能 测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 • 模型的范畴（Model Context）：包括组织项目管 理的过程和改进的步骤和梯级 • 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标， 同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板 和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组 织项目管理成熟度模型。
2、OPM3的定义 PMI（美国项目管理协会）对OPM3的定义 是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实 施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提 高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组 织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地 选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用 者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确 定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI 最新发布的标准。
二、OPM3的基本构成
• OPM3模型的基本构成有以下要素： • 最佳实践（Best Practices）：组织项目管理的一 套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同 的比较成熟的做法 • 能力组成（the Constituent Capabilities）：能力 是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合 成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着 对应的“最佳实践”可以实现。 • 路径（Pathways）：识别能力整合成“最佳实践” 的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同 “最佳实践”之间的各种能力的相互关系。 • 可见的结果（Observable Outcomes）：这些结果 和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结 果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
• (4)雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到 • 某级成熟度，以便选择更有能力的投标人， • 并作为一种项目控制的手段。 • 以上就是OPM3对于企业和组织的重要意 义
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6、OPM3模型的步骤
• • • • • • • • 运用OPM3的步骤如下： (1) 研究标准 (2) 评估组织现状 (3)决定改进重点 (4)决定改进的路径 (5)评价当前能力 (6)编制改进计划 (7)执行改进计划 (8)重复过程
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完成了计划中的一些改进活动后，组织 将重新评估当前的组织项目管理成熟度状 态，即回到第2步；或开始进行其他的在先 前的评估中确定下来但还没来得及实施的 “最佳实践”，即回到第5步，重新评估当 前能力，从而更新改进计划。
三、OPM3的特点及目标
• 1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行 的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的 组织中实施的。 • 2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图， 并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力 培育的方法。 • 3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使 用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动 得出评估结果。 • 4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有 效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。 • 5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、 评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中 的位置。 • 6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模 型中的每种能力。 • 7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果 和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。
这个标尺从哪里来？
OPM3给使用者提供了丰富的知识来了解 组织项目管理，并给出了对照标准作为自我 评估的工具，来确定组织当前状况从而制定 改进计划，以达到目标
OPM3的用途
• OPM3可以有以下的用途： • (1)通过内部的纵向比较、评价，找出组 织改进的方向。 • (2)通过外部的横向比较，提升组织在市 场中的竞争力。 • (3)商家通过评价、改进和宣传，提升企 业形象。
8、OPM3模型的应用过程
OPM3模型的应用过程包括：组织评估、确定 改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和
重复进行，不断提高一系列过程。
组织为什么需要OPM3？
• 在全球竞争激烈的经济环境下，各种组织 都面临着全方位的竞争，一方面是外部赛 场，我们将不得不和自己不怎么了解的组 织或者是在自己很不熟悉的领域去参与竞 争，为此组织必须了解竞争对手的优势与 劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方 面是内部训练，组织需要自身的能力，给 自己定位，因此也需要一个测定和改进能 力的标尺。
OPM3 ——组织项目管理成熟度模型
一、什么是OPM3模型？
1、背景 PMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次 的专家，从1998年至2003年历时六年，终于完成 了开发组织项目管理成熟度模型的任务。目前是 第二版 OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联 系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具 有的。 OPM3是旨在实现组织战略目标的项目、项目群 和投资组合的系统管理。 OPM3是基于这样的思想，即：组织项目管理 （项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略 执行是密切相关的。