项目管理opm3模型
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2、OPM3的定义 PMI（美国项目管理协会）对OPM3的定义 是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实 施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提 高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组 织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地 选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用 者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确 定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI 最新发布的标准。
• (4)雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到 • 某级成熟度，以便选择更有能力的投标人， • 并作为一种项目控制的手段。 • 以上就是OPM3对于企业和组织的重要意 义
这个标尺从哪里来？
OPM3给使用者提供了丰富的知识来了解 组织项目管理，并给出了对照标准作为自我 评估的工具，来确定组织当前状况从而制定 改进计划，以达到目标
OPM3的用途
• OPM3可以有以下的用途： • (1)通过内部的纵向比较、评价，找出组 织改进的方向。 • (2)通过外部的横向比较，提升组织在市 场中的竞争力。 • (3)商家通过评价、改进和宣传，提升企 业形象。
• OPM3模型是一个三维模型。 • 第一维是项目管理的3个层次：项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理。 • 第二维是项目管理的九大知识领域和四大基本过 程：标准、测度、控制、持续改善。
• 第三维是项目发展周期：初始化、计划、实施、 控制、收尾。 • OPM3也分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于 成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改 善项目管理的过程。
8、OPM3模型的应用过程
OPM3模型的应用过程包括：组织评估、确定 改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和
重复进行，不断提高一系列过程。
组织为什么需要OPM3？
• 在全球竞争激烈的经济环境下，各种组织 都面临着全方位的竞争，一方面是外部赛 场，我们将不得不和自己不怎么了解的组 织或者是在自己很不熟悉的领域去参与竞 争，为此组织必须了解竞争对手的优势与 劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方 面是内部训练，组织需要自身的能力，给 自己定位，因此也需要一个测定和改进能 力的标尺。
OPM3 ——组织项目管理成熟度模型
一、什么是OPM3模型？
1、背景 PMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次 的专家，从1998年至2003年历时六年，终于完成 了开发组织项目管理成熟度模型的任务。目前是 第二版 OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联 系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具 有的。 OPM3是旨在实现组织战略目标的项目、项目群 和投资组合的系统管理。 OPM3是基于这样的思想，即：组织项目管理 （项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略 执行是密切相关的。
三、OPM3的特点及目标
• 1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行 的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的 组织中实施的。 • 2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图， 并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力 培育的方法。 • 3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使 用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动 得出评估结果。 • 4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有 效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。 • 5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、 评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中 的位置。 • 6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模 型中的每种能力。 • 7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果 和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。
• 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能 测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 • 模型的范畴（Model Context）：包括组织项目管 理的过程和改进的步骤和梯级 • 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标， 同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板 和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组 织项目管理成熟度模型。
二、OPM3的基本构成
• OPM3模型的基本构成有以下要素： • 最佳实践（Best Practices）：组织项目管理的一 套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同 的比较成熟的做法 • 能力组成（the Constituent Capabilities）：能力 是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合 成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着 对应的“最佳实践”可以实现。 • 路径（Pathways）：识别能力整合成“最佳实践” 的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同 “最佳实践”之间的各种能力的相互关系。 • 可见的结果（Observable Outcomes）：这些结果 和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结 果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
6、OPM3模型的步骤
• • • • • • • • 运用OPM3的步骤如下： (1) 研究标准 (2) 评估组织现状 (3)决定改进重点 (4)决定改进的路径 (5)评价当前能力 (6)编制改进计划 (7)执行改进计划 (8)重复过程
•
完成了计划中的一些改进活动后，组织 将重新评估当前的组织项目管理成熟度状 态，即回到第2步；或开始进行其他的在先 前的评估中确定下来但还没来得及实施的 “最佳实践”，即回到第5步，重新评估当 前能力，从而更新改进计划。
2、OPM3的定义 PMI（美国项目管理协会）对OPM3的定义 是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实 施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提 高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组 织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地 选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用 者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确 定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI 最新发布的标准。
• (4)雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到 • 某级成熟度，以便选择更有能力的投标人， • 并作为一种项目控制的手段。 • 以上就是OPM3对于企业和组织的重要意 义
这个标尺从哪里来？
OPM3给使用者提供了丰富的知识来了解 组织项目管理，并给出了对照标准作为自我 评估的工具，来确定组织当前状况从而制定 改进计划，以达到目标
OPM3的用途
• OPM3可以有以下的用途： • (1)通过内部的纵向比较、评价，找出组 织改进的方向。 • (2)通过外部的横向比较，提升组织在市 场中的竞争力。 • (3)商家通过评价、改进和宣传，提升企 业形象。
• OPM3模型是一个三维模型。 • 第一维是项目管理的3个层次：项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理。 • 第二维是项目管理的九大知识领域和四大基本过 程：标准、测度、控制、持续改善。
• 第三维是项目发展周期：初始化、计划、实施、 控制、收尾。 • OPM3也分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于 成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改 善项目管理的过程。
8、OPM3模型的应用过程
OPM3模型的应用过程包括：组织评估、确定 改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和
重复进行，不断提高一系列过程。
组织为什么需要OPM3？
• 在全球竞争激烈的经济环境下，各种组织 都面临着全方位的竞争，一方面是外部赛 场，我们将不得不和自己不怎么了解的组 织或者是在自己很不熟悉的领域去参与竞 争，为此组织必须了解竞争对手的优势与 劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方 面是内部训练，组织需要自身的能力，给 自己定位，因此也需要一个测定和改进能 力的标尺。
OPM3 ——组织项目管理成熟度模型
一、什么是OPM3模型？
1、背景 PMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次 的专家，从1998年至2003年历时六年，终于完成 了开发组织项目管理成熟度模型的任务。目前是 第二版 OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联 系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具 有的。 OPM3是旨在实现组织战略目标的项目、项目群 和投资组合的系统管理。 OPM3是基于这样的思想，即：组织项目管理 （项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略 执行是密切相关的。
三、OPM3的特点及目标
• 1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行 的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的 组织中实施的。 • 2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图， 并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力 培育的方法。 • 3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使 用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动 得出评估结果。 • 4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有 效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。 • 5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、 评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中 的位置。 • 6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模 型中的每种能力。 • 7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果 和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。
• 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能 测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 • 模型的范畴（Model Context）：包括组织项目管 理的过程和改进的步骤和梯级 • 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标， 同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板 和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组 织项目管理成熟度模型。
二、OPM3的基本构成
• OPM3模型的基本构成有以下要素： • 最佳实践（Best Practices）：组织项目管理的一 套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同 的比较成熟的做法 • 能力组成（the Constituent Capabilities）：能力 是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合 成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着 对应的“最佳实践”可以实现。 • 路径（Pathways）：识别能力整合成“最佳实践” 的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同 “最佳实践”之间的各种能力的相互关系。 • 可见的结果（Observable Outcomes）：这些结果 和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结 果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
6、OPM3模型的步骤
• • • • • • • • 运用OPM3的步骤如下： (1) 研究标准 (2) 评估组织现状 (3)决定改进重点 (4)决定改进的路径 (5)评价当前能力 (6)编制改进计划 (7)执行改进计划 (8)重复过程
•
完成了计划中的一些改进活动后，组织 将重新评估当前的组织项目管理成熟度状 态，即回到第2步；或开始进行其他的在先 前的评估中确定下来但还没来得及实施的 “最佳实践”，即回到第5步，重新评估当 前能力，从而更新改进计划。