项目管理模型
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型是指项目管理中三个目标之间的关系，即范围、时间和成本之间的关系。
这三个目标之间相互影响、相互制约，形成一个三角形关系。
在项目管理中，需要平衡这三个目标，确保项目的顺利完成。
具体来说，项目管理三角形模型包括以下三个方面的内容：
1.范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只
完成所要求的工作。
这一知识领域包括项目启动、范围计划、
范围定义、范围确认和范围变更控制。
2.时间管理：要保证项目按时完成。
这一知识领域包括活动排序、
活动时间估计、制定时间表和时间表控制。
3.成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。
这一知识领域包
括制定预算、成本控制和资源管理。
在项目管理中，需要综合考虑这三个目标，确保项目的顺利完成。
同时，也需要根据实际情况进行调整和优化，确保项目的顺利进行。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种通过系统检查决定项目管理水平的有效工具，它利用一组支持因素和指标来评估组织的项目管理能力。
它主要用于识别组织绩效瓶颈，分析并采取有效措施来改善项目管理水平，以便提高项目实现绩效。
本文旨在介绍项目管理成熟度模型的基本准则及优势，并讨论它在组织项目管理中的应用。
一、什么是项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种评估项目管理过程的方法，可以根据企业自身管理实践及所使用管理领域的分类，以及企业所采用的项目管理模式，分析组织项目管理水平，并建立绩效指标。
项目管理成熟度模型主要由三个部分构成：立足点（baseline）、基线指标（benchmarking criteria）和指数（index）。
在应用过程中，企业可以通过立足点对组织管理水平进行评估，并根据指标和指数的测量结果，对组织的管理水平进行细化的分析。
二、项目管理成熟度模型的基本准则项目管理成熟度模型的基本准则包括三个方面：一是组织范围，即需要评估的企业范围；二是立足点，即成熟度模型的起止点；三是指标和指数，即运用成熟度模型的工具。
组织范围涉及企业的组织结构、业务流程和文化等方面。
这些因素是成熟度模型评估的根本因素，必须考虑到这些因素的内在联系，使成熟度模型的评估结果更加可靠。
立足点是本次评估的起点，它不仅包括组织范围，而且要求对当前组织本身的工作过程和项目管理模式进行相关分析，以便建立绩效指标，识别当前组织存在的事实问题、风险和机会。
最后，指标和指数的评估是本次评估的主要工具，它可以根据组织的实际情况对成熟度模型进行细化，从而分析组织的项目管理水平，客观地讨论绩效差异，并确定优化改进措施。
三、项目管理成熟度模型的优势项目管理成熟度模型具有以下优势：（1）基于客观指标评估组织项目管理水平。
项目管理成熟度模型可以对组织的项目管理实践进行客观评估，根据评估结果及时发现管理中存在的问题，为企业实现绩效持续改进提供可靠的依据。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel，简称PMMM）是一种可用于衡量组织在项目管理方面的程度的模型。
它有助于评估组织在流程、能力、实践、结构等方面的能力水平，进而实施合适的整改和改善计划。
PMMM一般包括五个主要维度：项目管理环境、项目管理能力、项目管理软件、项目管理实践和项目管理结构。
项目管理成熟度模型的价值项目管理成熟度模型的实施可以帮助组织更有效地管理项目，使项目更加成功：1. 促进项目管理的规范化和标准化：PMMM帮助有效地构建组织的项目管理框架，使其能够有计划地改善项目管理水平，以最大程度地提升项目效率、实现目标和达成成功。
2.善项目沟通：通过使用标准化的项目管理流程，可以改善项目团队成员之间的交流和沟通，消除相关方之间的误解，突出实施重要任务，并有效地避免冲突和问题的产生。
3.高项目效率：有效运用PMMM可以促进项目进度、减少项目风险，从而提高工作效率。
PMMM的应用及案例虽然项目管理成熟度模型最初是专门针对项目管理实践的，但PMMM的应用广泛，可以应用于改进所有类型业务流程。
在企业实施PMMM时，需要仔细研究四个要素：实践、流程、能力和结构，以评估组织在项目管理方面的程度并实施合适的改善计划。
比如，大型中国软件企业“X”在2020年采用PMMM，该公司开发了实施PMMM的详细计划，该计划重点改善公司对项目管理的流程、能力、实践和结构，以提高项目的效率、成功率和绩效。
这些改革主要包括建立新的项目管理流程，并使用软件和其他技术来实施它；实施新的工作分配机制，根据不同项目的特点分配资源；实施新的知识管理模式，将经验、知识和资源进行有效地统筹和利用；建立新的绩效管理模式，以保证项目目标和质量更准确、提高绩效。
PMMM对于企业发展的重要性自从20世纪90年代，随着公司日益复杂的科技和多变的市场，项目管理变得越来越重要。
企业需要关注项目管理的成熟度，优化机构运营，增强组织竞争力。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是用于评估企业在项目管理方面演进过程中存在的问题，从而帮助企业提高项目管理能力的一种模型。
它基于管理理论、组织形式和经验教训，从宏观角度解释了企业在管理项目过程中应当遵循的规则。
项目管理成熟度模型通常被分为五个阶段，分别为：初级、基础、可持续、完善和领先。
每个阶段都有其特定的演化路径和相应的绩效指标。
在探索企业的项目管理能力时，可以根据这五个级别来衡量企业在每个阶段的智能化水平，找出企业在当前项目管理阶段存在的需要改进的部分。
1. 初级阶段：组织的项目管理范围限于某一个特定的项目中，较少的技术和经济管理手段常常因为技术及财务梳理的复杂性而给项目管理带来巨大压力。
2.基础阶段：企业开始着手部署和实施项目管理流程，并将其应用于更大范围的项目管理任务之中。
此阶段应突出项目管理流程的标准化，为企业提供一种能够让其充分利用现有资源提高效率的管理手段。
3.可持续阶段：部署及实施项目管理流程使企业的绩效指标也相应的提高，其系统项目管理演进程度逐渐提升。
此阶段务必重视企业管理技能、绩效管理及决策正确性。
此外，务必加强企业的各平台的数据收集及实时反馈，帮助企业及时发现项目进行中出现的问题，以及拆解和重整项目范围，以保证项目管理整体有效性。
4. 完善阶段：企业项目管理机制较完善，企业项目管理政策也从宏观层面上更加明晰，并且更多的平台系统数据被加入到管理体系中，各部门间技术及沟通协作更加高效。
此阶段应加强企业价值观以及有效、可持续的供应链技术，并且拓展企业的跨国协作能力，以获得可持续的项目管理成功。
5.领先阶段：企业的项目管理已经达到数字化率非常高的水准，具有强大的竞争优势，帮助企业在市场上占据优势地位，不断学习和提高最新技术水平，不断优化其管理治理机制，获得可持续绩效增长。
通过这五级的项目管理成熟度模型，可以帮助企业快速发现在当前成熟度水平所存在的问题，并制定出针对性的改进措施，从而有效地提高企业项目管理的能力。
pdca模型管理项目的例子
pdca模型管理项目的例子PDCA（Plan-Do-Check-Act）模型是一种项目管理方法，它通过循环的方式不断优化项目的执行过程。
下面列举了10个以PDCA模型管理项目的例子。
1. 软件开发项目：在软件开发项目中，团队可以根据PDCA模型的步骤进行规划、实施、检查和调整。
首先，在规划阶段，团队成员会制定项目计划、任务分工和时间表。
然后，在实施阶段，团队成员会按照计划进行编码、测试和集成。
接下来，在检查阶段，团队会进行代码审查、系统测试和用户体验测试。
最后，在调整阶段，团队会根据测试结果和用户反馈进行修复和改进。
2. 建筑工程项目：在建筑工程项目中，PDCA模型可以用于管理施工过程。
在规划阶段，项目团队会制定施工计划、资源调度和质量控制措施。
在实施阶段，施工人员会按照计划进行土建、装修和设备安装。
在检查阶段，质量检验人员会对施工质量进行抽样检查和测试。
在调整阶段，团队会根据检查结果进行整改和改进。
3. 市场推广项目：在市场推广项目中，PDCA模型可以用于优化市场营销策略。
在规划阶段，团队会制定市场调研计划、竞争分析和目标市场定位。
在实施阶段，团队会执行市场推广活动，如广告投放、促销活动和公关策略。
在检查阶段，团队会通过市场数据分析和消费者反馈来评估推广效果。
在调整阶段，团队会根据评估结果调整推广策略和预算分配。
4. 新产品开发项目：在新产品开发项目中，PDCA模型可以用于管理产品研发过程。
在规划阶段，团队会制定产品需求规格、技术方案和开发计划。
在实施阶段，团队会进行产品设计、制造和测试。
在检查阶段，团队会对产品进行质量检验和用户体验测试。
在调整阶段，团队会根据测试结果和市场反馈进行产品改进和优化。
5. 培训项目：在培训项目中，PDCA模型可以用于管理培训过程。
在规划阶段，培训师会制定培训目标、内容和教学计划。
在实施阶段，培训师会进行教学活动，如讲解、案例分析和实践操作。
在检查阶段，培训师会进行学员考核和反馈收集。
项目管理成熟度模型的各种表述
项目管理成熟度模型的各种表述不同的成熟度模型有不同的表述，下面简明引见几种比拟盛行的模型：1．PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个范围和五个基本进程，第三维是组织项目管理的三个幅员层次。
如图2所示，成熟度的四个梯级区分是：〔1〕规范化的〔Standardizing〕〔2〕可测量的〔Measuring〕〔3〕可控制的〔Controlling〕〔4〕继续改良的〔Continuously Improving〕项目管理的九个范围指项目全体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目推销管理。
项目管理的五个基本进程是指启动进程〔Initiating Processes〕、方案编制进程〔Planning Processes〕、执行进程〔Executing Processes〕、控制进程〔Controlling Processes〕和收尾进程〔Closing Processes〕。
组织项目管理的三个幅员是单个项目管理〔Project Management〕、项目组合管理〔Program Management〕和项目投资组合管理〔Portfolio Management〕。
2．Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示：〔1〕通用术语〔Common Language〕：在组织的各层次、各部门运用共同的管理术语。
〔2〕通用进程〔Common Processes〕：在一个项目上成功运用的管理进程，可重复用于其他项目〔3〕单一方法〔Singular Methodology〕：组织看法到了把公司一切方法结分解一个单一方法所发生的协同效应，其中心就是项目管理。
用项目管理来综合TQM、风险管理、革新管理、协调设计等各种管理方法。
〔4〕基准比拟〔Benchmarking〕：组织看法到，为了坚持竞争优势，进程改良是必要的。
工程项目管理模式
工程项目管理模式一、前言在现代社会，工程项目管理已经越来越受到重视。
随着竞争的加剧和技术的不断革新，各种不同规模、不同类型的工程项目不断涌现，迫切需要一种有效的管理模式来保证项目的顺利进行和最终成功交付。
本文将从工程项目管理的概念入手，逐步介绍工程项目管理的重要性、目标及其主要特点，并对目前常见的工程项目管理模式进行具体的阐述和分析，以期为读者提供一些有益的参考和指导。
二、工程项目管理的概念及其重要性工程项目管理是指运用科学的管理原理和技术手段，在项目的整个生命周期中对资源和活动进行规划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种科学的管理方法，是在有限的资源和时间内实现设计、建设、安装、调试、试运行、验收、交付等多种活动的全面协调、全方位控制和高效管理的过程。
工程项目管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置，提升效能。
工程项目管理的主要目标是在最短的时间内，在最低的成本和最高的质量下达成项目目标，因此它可以帮助企业优化资源配置，提高工作效率和质量。
2. 管理复杂度，确保顺利进行。
现代工程项目往往技术含量高、周期长、成本大、风险高，如果没有科学的管理方法，就很难保证整个项目按时、按质、按量的进行。
以工程项目管理为主线来处理各个问题，能够有效地管理复杂度，确保工程项目的顺利进行。
3. 管理风险，保证安全。
风险管理是工程项目管理中极为重要的一部分，它利用科学的方法和手段，评价各种因素对项目目标的可能影响，及时发现并处理各种风险，保证项目的顺利进行。
工程项目管理通过规范的风险管理，保证工程安全性。
三、工程项目管理的目标工程项目管理的目标主要包括以下几个方面：1. 达成项目目标。
达成项目目标是工程项目管理的首要目标。
该目标主要包括完成项目的设计、实施、验收和交付的工作，确保项目在时间、成本、质量等多个方面的目标都达成。
2. 节约资源、降低成本。
在工程项目的实施过程中，管理者更应该把握好成本、资源的关系，以达到减少企业实际开支的效果。
项目管理流程——刘易斯16步管理模型
项⽬管理流程——刘易斯16步管理模型项⽬管理流程——刘易斯16步管理模型16步管理模型是美国⼀位著名项⽬管理专家刘易斯提出的。
从16步管理模型中可以看到项⽬的战略计划所处的位置。
1. _概念确⽴。
就是对所要做的事情有⼀个框架性的设计，有⼀种思想。
2. _问题的定义。
即对长远⽬标说明。
第⼆步骤是对第⼀步的进⼀步细化和具体化。
3. _⽣成项⽬的备选⽅案和战略计划。
就是提供思路、备选⽅案和战略计划总体思路。
4. _战略计划评估和选择。
就是在选择⽅案的同时，有⼀个从总体技术路线到总体项⽬管理策略的评价和选择。
5. _战略的确⽴。
就是确定具体的战略、⽬标。
6. _制订项⽬的实施计划。
这是⼀个更加具体的、第⼆个层次的项⽬计划，就是怎样实施。
7. _项⽬⼲系⼈批准计划。
这⾥的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项⽬实施之前，有⼀个批准过程。
8. _签署项⽬计划。
项⽬的批准⼈、参与项⽬的有关⼲系⼈要签署项⽬计划，对计划做出承诺，同时建⽴项⽬的跟踪记录，做⼀个项⽬进展情况⽇志或者周志、⽉志、记录，根据这些记录信息进⾏知识管理。
9. _执⾏项⽬计划。
执⾏项⽬就是正式开展计划，进展这个项⽬。
10. _监控项⽬进展。
计划开始实施之后，就要考虑计划执⾏得如何，有⽆问题，要对进展情况进⾏监控、监测和控制。
11. _审查项⽬定义。
项⽬实施之后，需要做⼀些评审，评审包括对原来⼯作的评审，同时也包括对项⽬⽬标定义的评审，如有问题就返回到步骤⼆，重新修正项⽬的定义。
12. _对项⽬的战略进⾏评审。
⾸先是评价⽬标或项⽬的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项⽬战略。
13. _项⽬的实施计划。
具体的计划⼯作流程、对⼀些细节要进⾏评审，有问题就进⾏修改。
14. _循环。
按照整个过程不断地从计划的执⾏到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执⾏，再评审，这个过程⼀直延续到全部⼯作结束。
高项--项目管理成熟度模型
5、CMMI成熟度级别 五个成熟度级别，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
成熟度级别5级 成熟度级别4级 成熟度级别3级 成熟度级别2级 成熟度级别1级
持续优化级 已量化级 已定义级 已管理级 初始级
成熟度 级别
1级 2级
3级
4级
级别名称
解释
初始级 已管理级
已定义级
已量化级 持续优化
程描述比2级更为严谨，过程得到了更积极的管理。
3 （3）能力等级2级：已管理级 该等级的过程是按照方针和计划执行的过程，雇佣有技能的 人，有充分资源，有干系人参与，有监督和控制等。
2 （2）能力等级1级：已执行级 过程域的特定目标得到满足。
1 （1）能力等级0级：不完整级 执行过程不完整或是只执行了一部分，过程域目标没有得到 满足。
连续式表示能力等级
不完整级 已执行级 已管理级 已定义级
阶段式表示成熟度级别
初始级 已管理级 已定义级 已量化级 持续优化级
4、CMMI能力等级
四个能力等级，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
4
（4）能力等级3级：已定义级 与能力等级2级相比，3级采用的项目标准是从组织标准中剪裁
过来的，2级适用于特定项目而3级适用于特定的组织，同时3级的过
项目管理成熟度模型--架构图
项目管理成 熟度模型
项目管理成熟度 模型概述
Kerzner模型
OPM3模型
CMM与 CMMI模型
项目管理成熟度模型概述
项目管理成 熟度模型 概述
项目管理成熟度实际上是项目管理过程的 成熟度，项目管理成熟度模型是基于项目 管理过程的基础上，把企业项目管理水平 分成多个等级，形成一个逐步上升的平台 。
公司项目管理模式和方法
公司项目管理模式和方法在现代商业环境中，项目管理对于公司的成功至关重要。
一个良好的项目管理模式和方法能够确保项目顺利地完成，达到预期的目标。
在本文中，我们将探讨一些常见的公司项目管理模式和方法。
1. 瀑布模型：瀑布模型是一种传统的项目管理方法，它将项目按照线性的流程分成不同的阶段，如需求分析、设计、开发、测试和部署。
每个阶段必须在前一个阶段完成后才能开始。
这种模型适用于需求较为明确、不易变动的项目。
然而，它的缺点是变更成本高，若需求发生变化可能导致整个项目的重做。
2. 敏捷方法：敏捷方法是一种适应变化的灵活项目管理方法。
它强调团队合作、迭代开发和快速反馈。
敏捷方法通常以“Sprint”为一轮开发周期，并在每个Sprint的结束进行回顾和改进。
这种方法适用于需求不稳定、容易变动的项目。
它能够更快地适应新需求，并通过持续集成和频繁的交付提高项目的稳定性和质量。
3. 基于目标的管理（OKR）：OKR是一种以目标为导向的项目管理方法。
它将公司的战略目标与团队的个人目标对齐，并通过跟踪关键结果来衡量目标的完成情况。
OKR能够增强团队的自主性和责任感，并促进团队成员之间的协作。
这种方法适用于需要团队合作和创新的项目，尤其是在创业公司和创新型行业中。
4. 里程碑管理：里程碑管理方法将项目分解为一系列关键的里程碑。
每个里程碑代表一个关键的事件或阶段完成。
这种方法能够提供清晰的项目进度和关键目标。
里程碑管理对于大型和复杂的项目尤为有效，它可以帮助项目经理和团队成员更好地把握项目进展。
公司的项目管理模式和方法对于项目的顺利实施至关重要。
选择合适的项目管理模式和方法取决于项目的需求和特点。
以上提到的几种常见的项目管理模式和方法，包括瀑布模型、敏捷方法、基于目标的管理和里程碑管理，都具有各自的特点和适用场景。
通过选择适合的项目管理模式和方法，公司能够有效地管理和控制项目，提高项目的成功率。
项目管理模型(华为)
需求分析 可行性分析
应用项目管理袖珍卡
选择阶段
制定RFP
指标：CMM规范度/估算偏差率/缺陷密度 验证阶段
进行需求跟踪
方案阶段
完成需求规格
开发测试阶段
进行需求跟踪
转产切换阶段
关闭阶段
需 求 管 理 项 目 管 理 质 量 管 理 配 置 与 度 量 工 程 管 理
配置管理：制定配置管理计划、建立项目配置库、建立基线、变更控制、配置审计、配置状态发布 如有变更则执行变更 项目度量：制定度量管理计划、收集度量数据、维护度量表、度量分析 需求规格 概要设计 详细设计 测试计划 开发 单元/集成测试 系统/系统集成测试 详细设计报告 测试计划 测试报告 代码 用户操作手册 系统管理员手册 测试报告 （UAT/OT） 验收报告 试运行报告 转产申请表 备份协议 数据清理协议 项目总结报告 用户培训 UAT/OA测试 组织项目验收 宣传推广 组织试运行
据项 库目 数 过项 程目 资数 产据 库库
/
项 目 交 付 件
配置管理
文档管理
项目度量表
配置状态表
项目进度
Page 3
1
需求获取 用户代表 需求分析 BA人员 需求管理 项目经理 项目计划 项目经理 项目监控 采购人员 问题风险 项目成员 供方管理 所有干系人 质量保证 QA 技术评审
技术评审组
需求提出 业务分析
需求规格 规划人员 Charter发布 信息安全分析
项目管理：工作分派、工作监控、问题和风险管理、项目例会、项目月报、项目汇报、平台应用等 项目开工会议 项目PDP/PMP 供应商/方案选择标准 制定项目WBS SOW/合同签订 项目运作培训 启动控制 准备情况审视 可行性TR 资产申购 中间审视 方案建议TR 中间审视 需求规格 概要 设计 中间审视 准入TR 测试用例QC 概念DCP 选择DCP 验收DCP 转产审核 转产DCP 中间审视 中间审视 完成审视 工作交接项目 总结项目总结 项目关闭汇报
项目管理invest模型
项目管理invest模型
项目管理invest模型是一种常用的项目评估工具，它通过对项目的投资回报率、财务指标、风险与不确定性等方面进行分析，帮助企业管理者判断项目是否值得投资。
invest模型主要包括以下几个方面的内容：
1. 投资回报率(ROI)：该指标衡量项目所产生的经济效益与投资成本之间的比率，通常以百分比的形式表示。
一个高ROI的项目可以带来更高的投资收益，但也伴随着更高的风险。
2. 财务指标：invest模型将财务指标分为两类，一类是直接与现金流相关的指标，如净现值、内部收益率等；另一类是考虑到项目特殊性质的指标，如经济附加值、投资收益期等。
这些指标可以帮助管理者更好地评价项目的财务状况。
3. 风险与不确定性：除了考虑项目的经济效益和财务指标外，invest模型还强调考虑项目的风险和不确定性。
这些因素可能会影响项目的投资收益率和财务状况，管理者需要针对这些因素进行评估和管理。
通过对这些方面进行分析，invest模型可以帮助企业管理者更好地评估和管理项目。
但需要注意的是，invest模型只是一个工具，管理者还需要考虑项目的市场前景、技术可行性等因素，综合判断项目是否值得投资。
- 1 -。
项目管理模型
项目管理模型
项目管理模型（project managementmodel）可以定义为一种用于识别、实施、控制和管理各种类型项目的方法，是项目的一个框架。
它的目的是帮助企业组织更大、更复杂的项目，并将整个项目作为一个可控制的整体。
项目管理模型包括几个集成组件：企业规则（例如遵守法律、质量标准、安全标准等）、项目计划和规划（从需求到实施）、项目成本估算（人力、财力和时间）、资源计划，包括两手处理（例如两手报告和分配任务），组织架构（以及责任和定位）、规范（运行规则）和流程/方法（包括文本、图表和流程图）。
它通过把项目活动组织起来，管理和监督进度，记录和把控成本，协调来自不同组织之间的合作关系，实现项目目标并及时解决问题来实现这个目标。
项目管理模型采用一系列管理工具，包括数据收集和处理，信息管理（例如文档管理），风险管理，质量管理，进度安排和控制，预购货管理等。
它还可以使用不断演变的技术、技术和最佳实践，扩展其项目管理的能力。
项目管理模型的一个重要目标是改善项目效率，提高生产效率，减少成本压力。
它还可以增强企业文化，提高员工技能，把控成本，提高项目质量，建立长期的客户关系，提高技术水平等。
总而言之，项目管理模型可以帮助企业获得更高的项目效率与可控成本。
PM必懂的项目管理的四大模型PPT
PM必懂的项目管理 的四大模型
演讲人
2022-07-20
01/ 瀑布模型 03/ 迭代模型 05/ 原型模型
目录
02/ 增量模型 04/ 针对不同类型的项目。选择什
么样的开发模型，应从以下两 方面进行慎重考虑
瀑 布 模 型
瀑布模型
定义
用瀑布模型做项目就像古代匠雕 刻玉石，先有完整的设计图，然 后按部就班往前推进，中间不能 出一点差错，追求的是“一次成 型”。这就是瀑布模型，最基本 也最常用的一种项目管理模型， 又称线性模型。
深挖需求方的所有需求并进行分析，以确定需求方最终想要达到的效果，进 而保证做出客户想要的产品。一般这个步骤需要和客户反复确认，最终形成 需求文档，作为开发的依据。
瀑布模型的六个阶段
3）软件设计
了解了需求后，就要把需求系统化，根据需求的内容思考怎么呈现，如设计 系统构架、设计系统界面、设计数据库、设计开发接口等，最终会形成架构 设计文档。
项目管理的侧重点
项目不同，其侧重点也不同，如侧重于进度、质 量、成本控制、风险管理等等。根据项目的侧重 点，可以选择不同的开发模型。
原 型 模 型
原型模型
定义
在需求分析阶段得到完全一致、准确、合理的需求说明是 很困难的，所以为了解决这个问题，让双方的理解达成一 致，出现了快速原型模型方法，也叫原型模型。
统为止。
抛弃型原型模型：一般用来描述和验证用户需求，可以采用与实际开发所不同的开发工
B
具，建立模拟的数据库系统，从而达到与用户交流的最好效果。到用户需求确定之后即
不再继续开发此原型。
原型模型
原型设计工具
Axure、墨刀等，简单拖拽就 可以实现简单的界面交互，同 样可以达到确认需求的目的。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型
简介
本文档旨在介绍项目管理成熟度模型，包括其定义、目标和主要组成部分。
项目管理成熟度模型是一种用于评估和提升组织项目管理能力的工具。
定义
项目管理成熟度模型是一种系统性的方法，用于评估组织在项目管理领域的成熟度水平，并提供相应的改进建议。
通过评估不同组织的项目管理能力，可以帮助组织识别自身的短板，并制定改进策略，提高项目管理绩效和项目交付成功率。
目标
项目管理成熟度模型的主要目标包括：
1. 评估组织的项目管理成熟度，了解其在项目管理方面的强项
和弱项；
2. 提供改进建议，帮助组织在项目管理方面取得长期的改进；
3. 促进组织项目管理能力的提升，提高项目成功率。
主要组成部分
项目管理成熟度模型通常包括以下主要组成部分：
1. 成熟度级别：将组织的项目管理能力划分为不同的成熟度级别，通常包括初始级别、已定义级别、已管理级别、已优化级别等。
每个级别都有其特定的特征和要求。
2. 评估指标：用于评估组织在不同项目管理领域的表现，包括
项目规划、项目执行、项目监控等。
评估指标通常以问卷调查或面
谈的方式进行收集。
3. 改进计划：根据评估结果，制定相应的改进计划，包括培训、流程优化、资源调整等。
改进计划应该具体明确，并有明确的责任
分工和时间安排。
结论
项目管理成熟度模型是一种有助于组织提升项目管理能力的重要工具。
通过评估组织的成熟度水平，并制定相应的改进建议，可以帮助组织在项目管理方面取得长期的提升和成功。
项目管理流程——16步管理模型项目管理流程
项目管理流程——16步管理模型项目管理流程16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。
从16步管理模型中可以看到项目的战略方案所处的位置。
1、_概念确立。
就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
2、_效果的定义。
即对久远目的说明。
第二步骤是对第一步的进一步细化和详细化。
3、_生成项目的备选方案和战略方案。
就是提供思绪、备选方案和战略方案总体思绪。
4、_战略方案评价和选择。
就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路途到总体项目管理战略的评价和选择。
5、_战略确实立。
就是确定详细的战略、目的。
6、_制定项目的实施方案。
这是一个愈加详细的、第二个层次的项目方案，就是怎样实施。
7、_项目干系人同意方案。
这里的方案包括战略方案、初步方案、详细方案，在这些项目实施之前，有一个同意进程。
8、_签署项目方案。
项目的同意人、参与项目的有关干系人要签署项目方案，对方案做出承诺，同时树立项目的跟踪记载，做一个项目停顿状况日志或许周志、月志、记载，依据这些记载信息停止知识管理。
9、_执行项目方案。
执行项目就是正式展开方案，停顿这个项目。
10、_监控项目停顿。
方案末尾实施之后，就要思索方案执行得如何，有无效果，要对停顿状况停止监控、监测和控制。
11、_审查项目定义。
项目实施之后，需求做一些评审，评审包括对原来任务的评审，同时也包括对项目目的定义的评审，如有效果就前往到步骤二，重新修正项目的定义。
12、_对项目的战略停止评审。
首先是评价目的或项目的定义，然后评审战略方案、战略制定是不是有效果，假设有效果就前往步骤四，重新修正你的项目战略。
13、_项目的实施方案。
详细的方案任务流程、对一些细节要停止评审，有效果就停止修正。
14、_循环。
依照整个进程不时地从方案的执行到监测、评审，有效果就要修正方案，然后再执行，再评审，这个进程不时延续到全部任务完毕。
15、_总结阅历经验。
项目全部完成以后，及时总结阅历经验，对一些效果停止归档，作为今后项目的指点和自创。
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营业毛利
167.0 199.0 469.9 508.7 563.4 644.0 695.4
减：营业费用 (98.5) (124.7) (392.6) (432.5) (498.1) (586.9) (610.1)
管理费用 (112.0) (106.6) (106.6) (106.6) (106.6) (106.6) (106.6)
1.0
1.0
1.0
66.0
利润总额
(33.5) (22.4) (19.3) (20.4) (31.3) (39.5) (20.3) (8.7) 18.1
减：所得税
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
0.0
0.0
62.8 92.9 158.6
0.0
0.0
0.0
137.1 0.0
净利润
的有效管理。
一、“豪多迪”项目管理工作整体框架
经营地点选择
与加油站谈判
分
租赁合同签定
店
工程设计施工
开
特许合同签定
发
人员设备配备
开店营业
分店运营管理
经
总部日常管理
营
管
理
非日常管理
品牌管理
分店经营状况（营业额、利润） 分店人员培训计划及实施状况 服务质量监督及突发事件处理
行政人事等公司内部事务 财务管理
4、财务费用主要为借支利息和银行存款利息。
B、上海奥多迪汽车服务有限公司 2002年度营业收入及直接成本预测表
货币单位：1，000元RMB
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计
分店管理
总
部
非
日
日
常
常
事
事
务
务
连锁经营层 后台支撑层
1、 财务信息
分店及总部投资计划
营业额及利润预测
每月、季度和年度 财务预测
比较及差异说明实际财务状况 及相关来自明分店及总部 经营费用预测
各项费用比例 动态比较及说明
资产负债表、损益表 和现金流量表
每月营业额及利润 的动态比较及说明
2、品牌管理
顾客满意程度
行政事务
对比及 差异说明
每月、季度和 年度采购的实际状况
总部人员招聘 计划及执行情况
工资制度及 福利待遇的调整
物流醅送
豪多迪 连锁经营 的后台支撑
人事管理
主要供应合同的签定
配送体系的调整
月、季、年库存及 资金占用状况
部门经理以上 主要管理人员的聘用
部门经理以上 主要管理人员的考核
6、非日常事务管理
物流醅送（采购计划、库存及配送）
股权管理（工商税务年检等法律手续） 董事会筹备（议程安排、文件整理）
重要合同的签定及执行检查 重大意外及紧急事件处理 总部及分店形象维护和改进 宣传推广的策划和执行 促销活动的策划和执行
二、“豪多迪”项目管理的主要信息
财务信息 品牌管理
运营结果层 战略指导层
分店开发
合资合同、章程 签定及执行
股权变更
股权管理
工商税务年检 等法律手续
谈判进程
战略合作
人员协调 及日程安排
文件整理 及议程安排
发生原因 及处理过程
各届董事会事项
重大意外及紧急事件
合同、备忘录签定
执行检查
会务组织
决议落实状况
对公司的影响 及防范措施
公司年度报告
年度总结事务
财务年度审计
三、“豪多迪”项目管理的信息表达
财务费用 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 1.0
795.7 (698.9) (106.6)
1.0
911.3 (787.6) (106.6)
1.0
979.2 1,098.1 1,187.0 8,218.8
(810.8) (899.6) (922.8) (6,863.1)
(106.6) (106.6) (106.6) (1,284.6)
(33.5) (22.4) (19.3) (20.4) (31.3) (39.5) (20.3) (8.7) 18.1
62.8 92.9 158.6
137.1
备注： 1、直接成本指分店营业的物料消耗及水电费用。 2、营业费用主要指分店的工资、场地租金、固定资产折旧等经营费用。 3、营业税按营业收入的5.03%提取。
分店经营状况
典型分店每月营业额、利润 及成本构成比例的动态比较
分店员工培训状况
分店员工培训的实施状况
分店员工培训计划
服务质量监督 突发事件处理
各分店服务规范性 及服务质量状况
分店突发事件汇报
5、总部日常管理
分店工商注册 及税务登记
分店行业许可证办理
与市容环卫等 部门的沟通
每月、季度 和年度采购计划
“豪多迪”项目管理模型
新世界中国实业项目有限公司
“豪多迪”项目管理模型立足于对本项目的运 营和发展有着重大影响的相关信息的收集，并 以直观的方式表现出来，以便于项目经理、股 东、或更高层次的管理者及时而准确把握“豪 多迪”项目的整体运营状况、发展趋势，并及 时作出应有的反馈和指导，从而实现对该项目
特许经营 合同签定
年度、季度及每月 分店开发及投资计划
建筑装潢投资
分店开发的实际状况
A、B、C&D各级分店 的总数及分布状况
A级和B级分店 单店开发进展状况
对比及 差异说明
分店投资实际状况
经营设备投资
4、分店管理
各分店的类别 和经营模式汇总
各分店服务项目 的扩展状况
分店每月和当年的营业额、 利润及成本构成比例状况汇总
1、年度计划（按月编制）
A、上海奥多迪汽车服务有限公司2002 年 度 财 务 预 测
营业收入 减：营业税金
直接成本
一月 192.0 (9.7) (15.3)
二月 231.0 (11.6) (20.4)
三月 568.0 (28.6) (69.5)
货币单位：1，000元RMB
四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 624.0 705.6 825.0 900.3 1,048.7 1,219.8 1,319.3 1,495.0 1,625.9 10,754.5 (31.4) (35.5) (41.5) (45.3) (52.8) (61.4) (66.4) (75.2) (81.8) (541.0) (83.9) (106.7) (139.5) (159.6) (200.2) (247.1) (273.7) (321.7) (357.1) (1,994.7)
总部及分店形象维护及改进
宣传推广活动的策划和执行
促销活动的策划和执行
服务内容的拓展
主要竞争对手的信息
服务规范性
市场研究
行业竞争结构的变化
服务质量提升
顾客需求信息
3、分店开发
所有分店的总数， 各级分店的分布状况
每月、季度及年度 分店投资计划
A级和B级分店 的单店开发进度表
场地租赁 合同签定
经营场所 建设情况