大型工程项目管理模型
中国巨型工程项目管理组织成熟度集成模型构建
选 ，保证 建设项 目有 明确 的方 向 ，充分体 现业 主方 的组织 战略 ，同时 完成项 目启动前 的基础 工作 。
２ 项 目启动 阶段 。待 项 目初始 方案确 定后对项 ．
该模型 由两部分组成 ：循环改进四阶段和关键 过 程域 。循 环 改 进 过 程 四 阶段 借 用 Ｏ Ｍ３ ＭＣｓ Ｐ 中Ｓ Ｉ
投 资发 展 有 限 公 司 ，硕 士 ，研 究方 向 ：建 设 工程 管理 。
近年来 ，中 国涌现 出 了越 来越 多 的巨型建 设工 程 。 国内的巨 型建设 工程 有 区别 于国外 的独特 管理 模式 以及组 织结 构 。巨型建 设 工程 的建设 管理 主要
由临 时性 的项 目管 理 团 队负 责 。这 一 团 队是 由政
控 制 和协调 的功 能 。
管理 ，同时往往还 会承担 一部 分设 计任 务 。而施工 总承包 管理一 般不参 与具 体工 程 的施工 ，但施 工总
承包管 理可 以再通 过投标 竞争 来参 与部 分工程 的施 工 ，以方 便 自身管理 。
（ ）生命 周期 二
１前 期准 备阶段 。分 析项 目建设 需要 完成 的工 ．
３项 目管理公 司。投资主体会依据其组织本身 ． 特点 的不 同采取 不 同的建设模 式 ，有 些可能 会委托 专业 的项 目管理公 司 ，而有 些可 能 自身就具 有项 目
管理 的能力 和资质 。项 目管理 公 司项 目的建 设管理
工作包括招投标、投资控制等。
４ 总 承包管理 单位 。总 承包 管理单 位分 为设计 ．
２ 各投 资主体 。大 型基 础设施 功 能具有综 合性 ． 以及 复杂性 的特点 ，往往 需要 不 同专业 部 门或 投资 公 司来 共 同开 发 ，以实现 整 个项 目功 能 的综 合 化 。
大型工程项目进度计划的空间模型研究
表
项 目 名 称 结 构 建筑 立 项
ｗＢ Ｓ二 维 矩 阵分 解 表
招投标 施 工 验 收
设 计
机 电 装 修
０ 引言
外线 在 大 型 工程 项 目进度 计 划 管理 中 ， 要 使 用 甘 特 图 、 代 号 网 主 单 络 图 、 代 号 时标 网 络 图 、 代 号 网络 图 、 代 号 时标 网 络 图等 工 市 政 管 线 单 双 双 具 。甘 特 图虽 可 以表 格 化 ， 所 有项 目工 作 分解 任 务均 在 左 侧 单列 ， 但 而 且 分 解 表 很 长 ， 以在 一 个屏 幕 显 示 ； 难 单代 号 网 络 图 和 单 代 号 时 技 术 系统 的 实施 过 程 各 阶段 ， 向 是 项 目每 个 阶段 中并 行 工 作 着 的 纵 标 网 络 图 以 及 双 代 号 网 络 图 和 双 代 号 时 标 网络 图 虽 然 以 图 形 化 表 各 技 术 系统 。 而 且 ， 图 亦符 合 日常 的工 作 安 排— — 即从 图 的横 向 此 示 ， 难 以表 格 化 。 而在 大 型 工 程 项 目管理 实践 中 大量 使 用 各 种 表 但 看 ， 目各 系统 专业 均 有 一 个 实 施 过程 ， 如 建筑 、 构 、 电 、 修 项 比 结 机 装 格， 这就 阻 碍 了 它们 在项 目管理 中 的应 用 。 等技术系统均有设计 、 投标 、 工 、 收等实施过程 ， 图的纵 向 招 施 验 从 针 对双 代 号 和 单 代 号 网络 图不 能 表 格 化 、 不便 用 于 大 型 工 程 项 看 ， 目的 设计 、 投 标 、 工 、 收 的每 个 实 施过 程 均 有 项 目各 技 项 招 施 验 目管 理 软件 的缺 点 ，本 文 提 出大 型 工 程 项 目进 度 计 划 的 空 间模 型 ， 术 系统 的 人 员在 并 行 工作 。 方便 进度 计 划 在项 目管理 软 件 的 应用 。 在该时标 网络 图中， 各单 元项被放 置在 时间坐标 中， 则其承载 １ 大型 工 程项 目进 度计 划 基 本原 理 数据也就随之被放置在时间坐标 中， 进而随这得到有时间坐标 的人 １１ 多级 计 划 大 型工 程 项 目进 度 计 划 一般 使 用 三 级 管理 计 划 。 ． 员计划 、 图纸计划 、 材料计划 、 设备计划 、 场地计划、 资金计 划、 机械 第 一 级 为 项 目总 进 度 计 划 ， 级 计 划 一 般 称 为 里 程 碑 计 划 ， 般 反 一 一 计 划 、 工计 划 、 收计 划 等 。我 们 可 以按 照矩 阵表 的 纵横 两 方向进 施 验 映 重要 的形 象 进度 控 制 点 。 第 二 级 为项 目各 阶段 进 度 计 划 ， 二级 计 行 统 计 ， 而 可 以得 到 有 时 间坐 标 的 设 计 、 投 标 、 工 等 各 阶段 计 进 招 施 划 分 为指 导 性 计 划 与控 制 性 计 划 ， 中 指 导 性 计 划 由 业 主 工程 部 门 其 划 ， 者 有 时 问 坐 标 的项 目各 技 术 系 统 的 分 包 实 施 计 划 ， 中包 括 或 其 编 制 ， 编 制依 据 是 里程 碑计 划 及 项 目 的投 资 与 单 位 工 程 的 轻 重缓 其 各 技 术 系统 的 设计 、 招投 标 、 工 等 工作 。 施 急编 制 ， 第三 级 为 各承 包单 位 的实 施 进 度 计 划 。三 级进 度 计 划是 由 ３ 大 型 工 程项 目多 层 进度 计 划 的 空 间模 型 承 包 商 根 据 二 级控 制 性 计 划 编制 ， 映承 包 商对 所 承 包 项 目 内容 的 反 ３１ 多层 进 度计 划 的空 间 实现 在 实践 中 ， 型 工程 项 目进 度 计 ． 大 总体 安 排 。 而 四级 计 划 则是 三 级 计 划 的作 业 实 施计 划 ， 对 三 级 计 是 划仅 用 一 个 二维 矩 阵 难 以表 示 清 楚 。如 果将 前 述 的 二维 矩 阵视 为各 划 的进 一步 分 解。 层进 度 计 划 的 表 现 形 式 ， 多 层 计 划 可 以视 为一 张 张 表 格 。 可 以引 则 １２ 多层计 划 多 层计 划是 编 制 一 个 在 Ｅ Ｓ 项 目、 Ｂ 、 业 、 ＿ Ｐ、 Ｗ Ｓ作 进 电子 表 格 Ｅ Ｃ Ｌ的表 现 模 式 ，即 一 个项 目进 度 计 划 为一 个 工 作 Ｘ Ｅ 步 骤 上 形 成 从 粗 到细 的 、按 照项 目渐 进 明 细 特 征 的层 层 细 化 的 计 簿 ， 中 有许 多工 作 表 ， 中第 一 张 表 为 项 目总 进 度计 划表 ， 簿 其 以后 的 划 ， 划 的层 次 远远 超 过 传 统 意 义 上 的 多 级计 划 。 多层 计 划 的 编 制 计 表 为 各 阶段 多 层 进度 计 划表 或 各 承 包 单 位 的 实 施 进 度计 划表 ； 且 而 是 在 里程 碑 计 划 完成 之后 ， 由各 个使 用 单 位 编 制 自 己的 基 于 里程 碑 各 表 格 中 的单 元格 可 以相 互 关 联 数 据 ， 实现 大 型 工 程 项 目进度 计 以 计 划 的独 立 计 划 ， 由业 主 项 目控 制 部 门汇 总 后 形 成 。 它 是 自上 而 下 划 分 级 多层 管 理 的 目的。 编 制 的计 划 。 多层 计 划 是 由参 与 各 方 共 同 编制 完 成 ， 个利 益 不 同 各 ３２ 多 层进 度计 划 的空 间模 型 建筑 设计 的过 程 是用 二维 平 面 图 ＿ 的 参 与 方 分别 编 制 自己 的计 划 ， 业 主 （ 而 或业 主 的项 目管 理 单 位 ） 对 来 表现 三维 建筑 物 的过 程 （ 目前也 可 以在 电脑 上用 动 画形 式 表现 建筑 该计 划 进 行平 衡 。 物 的三 维 空 间 ）在 用 二维 纸张 表 现三 维建筑 物 时 ， 。 一般 将 建筑 物分解 多层计 划对 不 同级 别 的使用 者来 说 反 映不 同的重 点 。 对于 高 层领 为数 个楼 层 、 后 是 各楼 层 平 面 、 者是 楼 层 平 面 中 的各 建筑 要 素平 然 再 导 ， 要 关注 较高 级别 的 问题 ， 宏 观 的角度 看 是 否存 在工 期 的滞 后 、 主 从 面 图 ，例 如 ， 体 布局 平 面 、 问 布局 平 面 、 （ 墙 开 家具 布 置平 面 、 电气平 面 费用超 出的 问题 ； 而对于 计 划工程 师来说 ， 注 比较微 观的 问题 ， 关 即工 等） 。然后 ， 根据此模式与需求分别编制平面图、 立剖面图、 大样图。参 程 计 划的 哪些 Ｗ Ｂ Ｓ和 哪 些作 业存 在 问题 ， 该如何 去 调整 计 划等 。 应 照上 述 建筑 施工 图 的表 现模 式 ， 以将 大型 工程 项 目进 度计 划 层 次视 可 ２ 基 于工 程 项 目结 构 分解 新 形 式 的进 度 计划 模 型 为 “ 层 ”将 项 目实 施过 程 与项 目技 术 系统 组成 的 二维 矩 阵表 视 为各 楼 ， ２１ 工 程 项 目结 构 分 解 的 新 形 式 工 程 项 目结 构 分 解 是 将 项 目 ． “ 楼层 平 面 图 ”将 项 目管 理各 要 素视 为楼 层 平面 图中 的 “ 要 素 ” 如 ， 各 。 行 为 系统 分解 成 相 互 独 立 、 互 影 响 、 互 关 联 的 工程 活动 ， 相 相 国外 的 此 ， 成 了一 个 四维 空 间模 型 ， 图 。所 以 ， 以用 二维 表格 来 分别 表 组 如 可 项 目管理 中人们将这项工作 的结果称 为工作 分解结构， ＷＢ 。在 即 Ｓ 现多 维项 目管理 模型 的各个 侧面 ， 可 以建 立项 目各管 理层 的进度 矩 并 编Ｎ． 分解结构时 ，不论 以工程项 目技术系统 为主线进 行分解 ， Ｚ作 阵计 划 ， 当 于上 述 多层 进度 计 划 模 式 ， 可 以按 割切 面 的方 式建 立 相 还 还 是 以工 程 项 目实 施过 程 为 主 线 进 行 分 解 ， 终 形 成 的 结 果 主 要 有 最 计划 （Ｉ ： 作衰 ） 两 种 表 现 形 式 ． 形 结构 图和 项 目结 构 分 析 表 ， 两 种 表 现 形 式 均 树 这 不利 于 进 度 计 划 的表 格 化 信 息 表达 。对 此 ， 文 将 工 程 项 目实 施 过 本 程 分解 项 列 在 表格 的顶 部 行 中 ， 工 程 项 目技 术 系 统 分 解 结 构 项 列 将 在表 格 的 左侧 列 中 ， 形成 一 个 Ｗ Ｂ Ｓ二 维 矩 阵 分解 表 （ 见 表 ） 表 中 参 。 （ 寿命捌期集 ） 各单 元格 内的 数据 是 工 程 项 目各工 序 （ 称 为 工作 包 ） 或 的承 载 数 据 ，
工程项目管理模式的分类
工程项目管理模式的分类1.传统项目管理模式：传统项目管理模式是一种线性的、阶段化的管理模式，也被称为“瀑布模型”。
在这种模式下，项目按照预先确定的时间表和步骤一步一步地执行，每个阶段都有明确的目标和交付物。
这种管理模式适用于规模较小、风险较低的项目，但对于复杂多变的项目可能不够灵活，无法适应变化和风险管理的需求。
2.敏捷项目管理模式：敏捷项目管理模式是一种弹性的、迭代的管理模式，也被称为“迭代模型”。
在这种模式下，项目被分为多个短期迭代周期，称为“冲刺”，每个冲刺都有一个明确的目标和交付物。
团队在每个冲刺结束后进行回顾和调整，以适应变化和不断改进。
这种管理模式适用于需求不确定、风险较高的项目，能够更快地响应变化和客户需求。
3.协同项目管理模式：协同项目管理模式是一种团队合作的、协同决策的管理模式。
在这种模式下，项目团队成员在项目的各个阶段中共同参与决策和问题解决过程，实现信息共享和资源共享。
这种管理模式适用于涉及多个团队成员和利益相关方的项目，能够促进更好的沟通和合作，提高项目执行效率和质量。
4.融合项目管理模式：融合项目管理模式是将传统项目管理、敏捷项目管理和协同项目管理等多种管理模式进行整合和融合的一种综合管理模式。
在这种模式下，项目管理团队根据项目特点和需求选择合适的管理方法和工具，灵活应用于不同阶段和情境中。
这种管理模式能够更好地适应不同类型的项目，提高项目管理的灵活性和效果。
5.可持续项目管理模式：可持续项目管理模式是一种关注可持续发展和环境保护的管理模式。
在这种模式下，项目团队将可持续发展的原则和方法应用于项目的全生命周期中，从项目的规划、设计、执行到运营和维护，考虑项目对环境、经济和社会的影响，追求经济效益和环境效益的协同。
这种管理模式能够提高项目的可持续性和社会责任，并与相关标准和法规保持一致。
总结起来，工程项目管理模式的分类包括传统项目管理模式、敏捷项目管理模式、协同项目管理模式、融合项目管理模式和可持续项目管理模式。
大型工程项目管理系统建设方案
大型工程项目管理系统建设方案背景在大型工程项目中，项目管理是至关重要的。
为了有效地管理并协调各个方面的工作，建设一个大型工程项目管理系统是必要的。
该系统将有助于提高项目管理的效率和准确性，从而确保项目按时按质完成。
目标建设一个功能全面且易于使用的大型工程项目管理系统，以提供以下功能：1. 项目计划与进度管理：允许项目经理创建详细的项目计划，并跟踪项目的进度和里程碑。
2. 任务分配和协作：允许项目经理将任务分配给团队成员，并提供协作工具，以促进成员之间的沟通和合作。
3. 财务管理：跟踪项目的成本和预算，并生成财务报告以监控项目的财务状况。
4. 文档管理：提供一个集中的平台，用于存储、共享和管理项目相关的文档和文件。
5. 风险管理：识别和评估项目可能面临的风险，并提供相应的应对措施。
6. 报告和分析：生成各种报告和分析，以评估项目的绩效和进展。
架构和技术要求架构该系统将采用典型的三层架构，包括以下层次：1. 表现层：负责与用户交互，并提供用户界面和输入验证。
2. 业务逻辑层：包含项目管理的核心业务逻辑，并处理各种业务规则和流程。
3. 数据访问层：负责与数据库交互，并提供数据的持久化和检索。
技术要求在构建该系统时，应考虑以下技术要求：1. 后端开发使用Java语言和Spring框架，以实现业务逻辑和数据访问层。
3. 数据库使用关系型数据库，如MySQL或Oracle，以存储项目相关的数据。
4. 使用RESTful API，以实现系统各个模块之间的通信和集成。
5. 考虑系统的安全性，并实施身份验证和权限管理机制。
实施计划阶段一：需求分析和设计1. 收集并分析项目管理的具体需求，编写详细的需求规格说明书。
2. 设计系统的整体架构和各个模块的功能和界面。
3. 制定数据库设计和数据模型。
阶段二：开发和测试1. 实现系统的各个模块，并进行单元测试和集成测试。
2. 进行系统的功能测试和性能测试。
阶段三：部署和上线1. 将系统部署到生产环境中，并进行系统集成和配置。
基于PBS和霍尔三维结构的大型复杂工程项目集成化管理
/ 145CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION 现代工程项目越来越向大型化、复杂化方向发展，以前的项目管理多是单一的、分离的管理模式，现在项目涉及的利益相关方较多，如何实现利益相关方之间的利益最大化成了目前项目管理研究的一个热点。
本文在别人研究的基础上，建立基于霍尔三维结构和PBS 的大型复杂工程项目集成化管理模型。
1 霍尔三维结构和PBS 简介1.1 霍尔三维结构1969年，美国学者霍尔（A.D.Hall）提出了系统工程“三维结构体系”，即时间维、逻辑维与知识维。
它将系统工程活动分为前后紧密连接的7个阶段和7个步骤。
同时，考虑了为完成各阶段与各步骤所需的各种专业知识。
1.2 PBS 简介以（工作分解结构）WBS 为分解的核心和基准，通过与ABS 和WBS 相结合，对项目进行分解。
然后再以此为基准得到OBS、CBS、R1BS、R2BS、BOM 等分解结构，这样就形成了PBS 结构体系。
2 基于霍尔三维结构和PBS 的大型复杂工程项目集成管理模型2.1 基于PBS 的项目集成化管理模型每一个工程项目根据一定的分解准则和方法都可以分解为若干个既相互联系又相对独立的项目包（PBS），既可以作为招标分包的依据，也可以作为项目整体控制的依据。
每一个项目包中都包含一定的时间信息、空间信息和要素信息，即目标、过程和利益相关者。
若干个项目包就构成了项目整体，控制了每一个项目包也就控制住了整个项目；同时，由于是站在系统集成的角度实现的集成，达到了系统整体的最优化，即项目的最优化。
因此，就建立了基于PBS 的项目集成化管理模型。
PBS 作为项目综合集成控制管理的纽带，从宏观的角度实现了项目的集成管理。
而PBS 又借助WBS、CBS、RBS、OBS 等形成一个项目分解结构系统，该分解结构系统以PBS 为纽带而相互联系起来。
为了使项目分解结构（PBS）更具有实用性和可操作性，建立项目包，该项目包包含项目包的相关信息，通过信息系统把各种数据和资料存储在该项目包内。
工程项目管理模式
工程项目管理模式一、前言在现代社会，工程项目管理已经越来越受到重视。
随着竞争的加剧和技术的不断革新，各种不同规模、不同类型的工程项目不断涌现，迫切需要一种有效的管理模式来保证项目的顺利进行和最终成功交付。
本文将从工程项目管理的概念入手，逐步介绍工程项目管理的重要性、目标及其主要特点，并对目前常见的工程项目管理模式进行具体的阐述和分析，以期为读者提供一些有益的参考和指导。
二、工程项目管理的概念及其重要性工程项目管理是指运用科学的管理原理和技术手段，在项目的整个生命周期中对资源和活动进行规划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种科学的管理方法，是在有限的资源和时间内实现设计、建设、安装、调试、试运行、验收、交付等多种活动的全面协调、全方位控制和高效管理的过程。
工程项目管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置，提升效能。
工程项目管理的主要目标是在最短的时间内，在最低的成本和最高的质量下达成项目目标，因此它可以帮助企业优化资源配置，提高工作效率和质量。
2. 管理复杂度，确保顺利进行。
现代工程项目往往技术含量高、周期长、成本大、风险高，如果没有科学的管理方法，就很难保证整个项目按时、按质、按量的进行。
以工程项目管理为主线来处理各个问题，能够有效地管理复杂度，确保工程项目的顺利进行。
3. 管理风险，保证安全。
风险管理是工程项目管理中极为重要的一部分，它利用科学的方法和手段，评价各种因素对项目目标的可能影响，及时发现并处理各种风险，保证项目的顺利进行。
工程项目管理通过规范的风险管理，保证工程安全性。
三、工程项目管理的目标工程项目管理的目标主要包括以下几个方面：1. 达成项目目标。
达成项目目标是工程项目管理的首要目标。
该目标主要包括完成项目的设计、实施、验收和交付的工作，确保项目在时间、成本、质量等多个方面的目标都达成。
2. 节约资源、降低成本。
在工程项目的实施过程中，管理者更应该把握好成本、资源的关系，以达到减少企业实际开支的效果。
各种大型工程项目管理方案
各种大型工程项目管理方案一、项目背景随着经济的不断发展，大型工程项目的数量和规模不断增加，大型工程项目的管理成为了一个重要的课题。
大型工程项目的管理涉及到项目的组织、规划、实施、监控和收尾等全过程的管理，对项目管理的要求也越来越高。
本文将结合大型工程项目的特点，提出一套适合大型工程项目管理的方案，以期对大型工程项目的管理提供一些有益的指导。
二、项目范围大型工程项目通常指的是项目规模较大、投资金额庞大、周期较长、技术含量高等特点的工程项目。
这些项目往往涉及到多个领域和多个单位的合作，项目范围复杂，管理难度大。
为了更好地管理这类项目，我们提出以下管理方案。
三、项目管理组织1. 项目管理机构建立针对大型工程项目的特点，需要建立一个完善的项目管理机构。
项目管理机构应包括项目管理委员会、项目管理办公室、项目管理团队等。
其中，项目管理委员会是项目的最高管理机构，负责决策和协调项目整体工作；项目管理办公室是项目的执行机构，负责具体的日常管理工作；项目管理团队由项目经理和各个专业领域的专家组成，负责具体的技术工作。
2. 项目管理职责分工在项目管理组织中，需要对各个管理职能进行有效的分工。
例如，项目管理委员会负责项目的决策和整体规划；项目管理办公室负责项目的日常管理和协调工作；项目管理团队负责具体的技术工作。
通过合理的职责分工，可以提高管理效率，确保项目的顺利进行。
四、项目管理规划1. 项目管理计划编制在项目启动阶段，需要编制项目管理计划。
项目管理计划包括项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。
通过制定明确的项目管理计划，可以确保项目按照既定的目标和计划进行。
2. 项目管理流程设计针对大型工程项目的复杂性，需要设计完善的项目管理流程。
项目管理流程应包括项目启动、项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等阶段。
通过设计清晰的项目管理流程，可以帮助项目管理人员更好地组织和管理项目。
五、项目实施1. 项目组织架构设计在项目实施阶段，需要设计合理的项目组织架构。
建筑工程中管理的新模式
建筑工程中管理的新模式1. 引言1.1 引言概述建筑工程管理是建筑行业中至关重要的一环，它直接影响着工程的质量、进度和成本。
随着科技的不断发展和社会的不断进步，传统的建筑工程管理模式已经难以适应当今的发展需求。
如何探索和推广新的建筑工程管理模式，逐步实现建筑工程管理的现代化和智能化，成为当前建筑行业亟待解决的问题之一。
传统建筑工程管理模式往往存在着信息不对称、沟通繁琐、决策不及时等问题，导致工程质量参差不齐，进度拖延，成本超支等现象频发。
而现代建筑工程管理模式注重信息共享、沟通高效、决策科学，通过引入先进的技术手段和管理理念，提高了工程管理效率和质量。
技术驱动的新管理模式将人工智能、大数据、云计算等先进技术应用于建筑工程管理中，实现了工程数据实时监控、智能预警、风险识别等功能，极大地提升了工程管理的科学化和智能化水平。
通过本文的研究，我们将探讨建筑工程管理中的新模式，分析其优势和不足之处，探讨未来建筑工程管理的发展方向，并提出相关建议，为建筑工程管理的现代化和智能化做出贡献。
1.2 研究背景建筑工程作为国民经济的重要组成部分，其管理模式的不断改进和升级是推动行业发展的关键。
随着社会经济的快速发展，建筑工程管理模式也在不断演变和创新。
传统的建筑工程管理模式存在着诸多问题，如信息不对称、效率低下、成本控制困难等，已经不能满足日益复杂的工程项目需求。
研究新的建筑工程管理模式具有重要的现实意义。
当前，随着信息技术的飞速发展，建筑工程管理也面临着新的挑战和机遇。
现代建筑工程管理模式逐渐借助信息技术手段实现智能化、数字化管理，提高工程管理的效率和质量。
技术驱动的新管理模式也不断涌现，如建筑信息模型（BIM）在工程管理中的应用，为工程项目的全生命周期提供了全方位的管理支持。
人才培养也是建筑工程管理模式升级的重要环节。
优秀的人才是推动工程管理创新和发展的基石，建立科学合理的人才培养和管理机制对于优化管理模式具有重要意义。
工程项目管理沙盘模拟凯旋门项目总体工作策划
工程项目管理沙盘模拟凯旋门项目总体工作策划工程项目管理是指对工程项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程。
沙盘模拟是一种通过搭建沙盘模型来模拟真实环境，以便进行实验和预测的方法。
在工程项目管理中，沙盘模拟可以用来帮助项目团队理解和规划项目的总体工作。
一、背景介绍1.1 项目简介凯旋门项目是一个具有重要意义和影响力的城市建设项目，旨在为城市增添标志性建筑，并提升城市形象和吸引力。
1.2 项目目标- 建设一座具有代表性的凯旋门建筑，成为城市的地标性建筑物。
- 提升城市形象和吸引力，促进经济发展和旅游业发展。
- 完成项目的质量要求、时间要求和成本要求。
二、总体工作策划2.1 项目范围定义明确凯旋门项目的边界，确定包括哪些工作内容在内。
例如：设计阶段、施工阶段、验收阶段等。
2.2 项目目标设定根据背景介绍中的目标要求，进一步明确具体可量化的项目目标，如建设一座高度为XX米的凯旋门建筑。
2.3 项目工期计划制定详细的项目进度计划，包括各个阶段的工作内容、时间节点和关键路径等。
确保项目按时完成。
2.4 项目资源分配确定所需资源，如人力资源、物资资源和财务资源，并合理分配到各个工作阶段。
确保项目顺利进行。
2.5 项目成本估算对项目所需资金进行估算，并编制详细的成本预算。
确保在预算范围内完成项目。
2.6 风险管理计划识别并评估可能影响项目进展的风险因素，并制定相应的风险应对措施。
确保项目风险可控。
三、沙盘模拟应用于凯旋门项目管理3.1 沙盘模拟设计与搭建根据凯旋门项目的实际情况，设计并搭建一个准确反映现实环境和要素的沙盘模型。
包括城市地貌、道路布局、建筑结构等。
3.2 沙盘模拟训练与演练将相关人员组织起来，进行针对凯旋门项目的沙盘模拟训练与演练。
通过模拟各种情况和问题，提高项目团队的应变能力和解决问题的能力。
3.3 沙盘模拟分析与优化根据沙盘模拟的结果，分析项目进展、资源利用和风险控制等方面存在的问题，并进行优化调整。
大型工程项目全寿命集成管理理论与应用
张 国 宗 ， 张 丹 ， 邱 菀 华
（ １ ． 北 京航 空航 天 大学 经济 管理 学院 ， 北京 １ ０ ０ １ ９ １ ； ２ ． 河 北工业 大学 经 济管理 学院 ， 天津 ３ ０ ０ ４ ０ １ ）
摘 要： 大 型 工 程 项 目集 成 管 理 是 项 目管 理 中 的 新 思 想 。根 据 大 型 工 程 项 目 内 涵 和 特 点 ， 分 析 研 究 其 集 成
高； ②管理 质 量是 根 本 ， 责任 重 于 泰 山 ； ③从策划、 规
０ 引 言
集 成 管 理 是 项 目管 理 中 的新 理 论 ， 它 将 项 目管 理 实 践 提 高 到 了 一 个 新 阶 段 。 大 型 工 程 项 目集 成 管 理 的基本思想 是 ： 根据 大 型 工程 项 目特征 ， 将 其 看 作 在
一
划、 设计 、 施工到运行整个过 程 ， 渐进 明晰 ， 同 时 又 交 叉 融合 ， 是一个非常复杂 的系统工程 ； ④实现进度 、 投资 、 安全 、 文 明施 工 甚 至包 括 服 务 功 能 等 多 方 面 的 目标 ， 并 且尽 量 实现 多 目标 均 衡 ； ⑤组织界 面管理 ， 完 善 各 参 与 方 之 间 工作 的协 调 统 一 ， 实现多赢 。 １ ． ２ 大 型 工 程项 目管 理 过 程 和 层 次 （ １ ） 大 型 工 程 项 目管 理 过 程 。 大 型 工 程 项 目生 命 周 期 一 般 可 分 为 ４个 阶 段 ， 即前 期 决 策 阶 段 、 设计／ 计
工程管理模型
工程管理模型工程管理是指在工程项目中，以科学的方法对工程进度、成本、质量、风险等进行全面计划、组织、协调、控制，以达到项目目标的过程。
在工程管理过程中，各种模型被广泛运用，以辅助管理人员进行决策、动态控制和风险评估等。
一、线性模型线性模型是最基础的工程管理模型之一，它假设工程活动的完成时间是固定的，且不会受到任何外界因素的影响。
在线性模型中，项目进度按照时间顺序依次完成，从而实现整个项目的顺利进行。
然而，现实生活中，很少有工程项目完全符合线性模型，因为工程活动的时间和资源往往受到多种复杂的因素影响。
二、PERT模型PERT模型（Program Evaluation and Review Technique）是一种概率模型，它基于统计学原理，通过分析工程项目中各个活动的最理想时间、最乐观时间和最悲观时间来推算整个项目的完成时间和风险。
PERT模型考虑到了各种不确定性因素，并对其进行了量化评估，使得项目管理者能够更好地进行计划和决策。
三、CPM模型CPM模型（Critical Path Method）是一种确定工程项目关键路径的方法，关键路径是指工程项目中最长的路径，它决定了整个项目的最短完成时间。
CPM模型通过绘制网络图，确定活动之间的依赖关系，并计算出每个活动的最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间，从而找到关键路径。
CPM模型能够帮助工程管理者确定资源调配的重点和优先级，以保证项目按时交付。
四、敏捷管理模型敏捷管理模型是近年来兴起的一种工程管理方法，它强调团队合作、快速反应和持续改进。
敏捷管理模型注重减少工程风险，提高项目透明度，并鼓励团队成员进行多次迭代，不断优化工程成果。
敏捷管理模型对于需求变更频繁、技术发展迅速的项目尤为适用，它能够快速适应变化，提高项目的适应性和竞争力。
五、风险管理模型风险管理模型是一种针对工程项目中潜在风险进行评估和控制的方法，它旨在帮助项目管理者识别和分析潜在风险，并采取相应措施进行风险控制和应对。
大型工程管理方法
大型工程管理方法大型工程管理方法是指在大规模工程项目中，为实现项目目标和要求，合理组织和管理项目资源的方法。
这些方法包括项目计划编制、执行控制、质量管理、风险管理等方面，其中每个方面都有各自的方法和工具。
本文将介绍大型工程管理方法的一些重要方面，并提供相关参考内容。
1. 项目计划编制项目计划编制是确保项目按时按量完成的关键环节，通常包括工期计划、进度计划、资源计划和成本计划等。
在编制过程中应考虑项目的实际情况，合理安排工作和资源，确保项目目标的达成。
参考内容：- 工期计划模板：项目开始和结束日期、关键里程碑、工作分解结构（WBS）等- 进度计划模板：工作任务、工期、负责人、前置关系、关键路径等- 资源计划模板：人力资源、物资和设备资源、预算等- 成本计划模板：项目费用、预算分配、预算控制等2. 执行控制执行控制主要涉及项目进度、成本和质量的掌控和追踪。
通过监控和评估项目执行情况，及时调整和纠正，确保项目目标的实现。
参考内容：- 进度控制表：记录实际进度和计划进度的差异，及时调整计划- 成本控制表：记录实际成本和预算成本的差异，控制项目费用- 质量控制表：记录质量问题和纠正措施，提供质量监督和改进3. 质量管理质量管理是确保项目交付的产品或服务符合客户期望和要求的关键环节。
项目经理应建立质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量改进等环节。
参考内容：- 质量策划模板：确定质量目标、质量标准和质量控制要求- 质量控制流程：检测产品或服务是否符合质量标准，并采取纠正措施- 质量改进报告：记录质量问题和改进措施的执行情况4. 风险管理风险管理是在项目过程中识别、评估和应对潜在风险的过程。
项目经理应制定风险管理计划，并及时采取措施以应对风险，保证项目顺利进行。
参考内容：- 风险识别矩阵：根据项目特点和风险类型，识别可能出现的风险- 风险评估模型：对风险进行定性和定量评估，确定其影响和概率- 风险应对计划：采取相应的措施，进行风险规避、转移、减轻或接受等除了以上介绍的几个方面，大型工程管理还包括供应链管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理等内容。
工程项目管理方法
工程项目管理方法
在工程项目管理中，有许多不同的方法可以帮助团队有效地规划、执行和监控项目。
以下是几种常用的工程项目管理方法：
1. 瀑布模型（Waterfall Model）：瀑布模型是一种线性的项目管理方法，项目按照严格定义的阶段顺序进行，每个阶段的工作在前一个阶段完成后开始。
这种方法适用于需求稳定、较为简单和可预测的项目。
2. 敏捷开发（Agile）：敏捷开发是一种迭代、增量式的项目管理方法，强调团队合作、快速反馈和灵活性。
通过将项目分解为小的可交付成果并经常检查和调整，敏捷方法可以更好地应对需求变化和不确定性。
3. Scrum：Scrum 是一种敏捷项目管理框架，主要用于软件开发项目。
它基于迭代式开发，并强调团队协作、持续改进和自组织。
Scrum 中有明确的角色、仪式和工件，如产品负责人、冲刺计划会议和冲刺回顾会议等。
4. 增量模型（Incremental Model）：增量模型是一种将项目分解为多个增量或阶段的方法。
每个增量都是一个可以独立交付的功能子
集，而且每个增量都会在前一个增量的基础上进行开发和测试。
这种方法适用于大型和复杂的项目，可以帮助降低项目风险并提高交付价值。
5. 关键链管理（Critical Chain Management）：关键链管理是一种以资源约束为基础的项目管理方法。
它通过识别和管理项目中的关键路径和关键资源来最大程度地提高项目的执行效率和资源利用率。
除了以上列举的方法外，还有许多其他的工程项目管理方法，如迭代开发、精益项目管理等。
选择合适的方法取决于项目的特点、团队的能力和项目环境的要求。
大型建设工程项目管理成熟度机理及其模型
相 关 信 息
工程招标 过程 相 关 信 息
资 源：物 资 、能 源、人 力
整个项目过程控制模型
2.3 PM Basis of Designer\Contractor\Supplier
业主方
设计方 承包商 供货商
… 夯实项目管理工作的基础，参建 各方均有成熟的项目管理绩效。
1.1 Concept of Maturity Model(3)
4)Project Claim Management索赔
1)Project Safety Management安全
3)Project Financial Management财务
Construction Extension to PMBOK
Maturity Mechanics and Model for LargeScale Construction Project Management
大型建设工程项目管理成熟度机理 及其模型
贾广社
CONTENTS
0 Background背景
1 Maturity Mechanics and Model Elements成 熟度机理和模型的元素 2 Application of PM Maturity on LargeScale Construction Project项目管理成熟 度在大型建设工程中的应用
每年基建投资占国民生产总值GNP的15%
Urbanizing Processes ,Civil engineering,
Dwell Building, Infrastructure城市化过程、土 木工程、居住建筑以及市政设施
0.2 The development of PM
Digital PM 数 字化项目管理
项目管理流程——16步管理模型项目管理流程
工程管理流程——刘易斯16步管理模型16步管理模型是美国一位著名工程管理专家刘易斯提出的。
从16步管理模型中可以看到工程的战略方案所处的位置。
1、_概念确立。
就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
2、_问题的定义。
即对长远目标说明。
第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。
3、_生成工程的备选方案和战略方案。
就是提供思路、备选方案和战略方案总体思路。
4、_战略方案评估和选择。
就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体工程管理策略的评价和选择。
5、_战略确实立。
就是确定具体的战略、目标。
6、_制订工程的实施方案。
这是一个更加具体的、第二个层次的工程方案，就是怎样实施。
7、_工程干系人批准方案。
这里的方案包括战略方案、初步方案、详细方案，在这些工程实施之前，有一个批准过程。
8、_签署工程方案。
工程的批准人、参与工程的有关干系人要签署工程方案，对方案做出承诺，同时建立工程的跟踪记录，做一个工程进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。
9、_执行工程方案。
执行工程就是正式开展方案，进展这个工程。
10、_监控工程进展。
方案开始实施之后，就要考虑方案执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。
11、_审查工程定义。
工程实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对工程目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正工程的定义。
12、_对工程的战略进行评审。
首先是评价目标或工程的定义，然后评审战略方案、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的工程战略。
13、_工程的实施方案。
具体的方案工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。
14、_循环。
按照整个过程不断地从方案的执行到监测、评审，有问题就要修改方案，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。
15、_总结经验教训。
工程全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后工程的指导和借鉴。
具体案例快速原型模型-项目管理的四大模型,PM必须懂!
具体案例快速原型模型_项⽬管理的四⼤模型，PM必须懂！瀑布模型、迭代模型、增量模型、原型模型，是项⽬管理常见的四种模型。
每种模型都有其优缺点和适⽤的项⽬类型。
项⽬经理针对不同的项⽬⽤对模型，才能起到事半功倍的作⽤。
01 瀑布模型⽤瀑布模型做项⽬就像古代匠雕刻⽟⽯，先有完整的设计图完整的设计图，然后按部就班往前推进，中间不能出⼀点差错，追求的是“⼀次成型”。
线性模型。
这就是瀑布模型瀑布模型，最基本也最常⽤的⼀种项⽬管理模型，⼜称线性模型采⽤瀑布模型的项⽬依照该模型选定的阶段顺序进⾏，每⼀个阶段的⼯作产品都是下⼀个阶段⼯作的输⼊，每⼀个阶段只有在上⼀个阶段通过检查，确认完成后才开始新的阶段⼯作。
▲ 瀑布模型的思想⽰意图⽂档驱动。
从需求分析到系统维护，每⼀项活动的⼯作成果就是此项活动所产⽣的⼯作⽂档，以及在此基础上形成的瀑布模型的突出特征是⽂档驱动产品。
瀑布模型最⼤的优点有两个：1、每个阶段的开发质量都有保证，减少了返⼯。
2、是⽂档细致，降低了沟通成本，有利于及早发现问题。
这就是开头说的雕刻⽟⽯的步骤，有精细的设计图纸，每⼀步都不可⾏差踏错，因为⼀旦雕坏了，就得摔了⽟重来。
周期长，不易变更。
这也正是瀑布模型的缺点：周期长，不易变更。
⽤户直到项⽬开发晚期才能了解产品的真实⾯貌和质量。
这时候提出变更，成本会⾮常⼤。
适合采⽤瀑布模型的项⽬类型，通常是对⽤户需求⾮常明确的项⽬。
同时还要求项⽬预算充⾜，⼈员齐备。
02 迭代模型其实，迭代模型项⽬就是数个⼩⽽快的瀑布式项⽬组成的。
因为，每⼀次开发迭代都是⼀次完整地经过所有⼯作流程的过程：因为，每⼀次开发迭代都是⼀次完整地经过所有⼯作流程的过程：需求、分析设计、实施和测试⼯作流程。
每⼀次的迭代都会产⽣⼀个可以发布的产品，这个产品是最终产品的⼀个⼦集。
▲ 迭代模型的思想⽰意图制定计划、风险分析、实施⼯程、客户评估。
迭代模型沿着螺线进⾏若⼲次迭代，图中的四个象限代表了四个活动：制定计划、风险分析、实施⼯程、客户评估。
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较工程项目管理模式是指在具体的工程项目实施过程中，通过采用不同的管理方法和技术，以达到更高效、更科学、更经济地完成项目目标的一种管理方式。
在实际操作中，常见的工程项目管理模式包括传统的瀑布模式和敏捷模式。
下面对这两种模式进行详细比较。
一、瀑布模式（Waterfall Model）瀑布模式也被称为线性模型，是一种串行的项目管理模式，它将项目分为不同的阶段，每个阶段之间存在着严格的顺序，并且各个阶段之间不允许交叉。
常见的阶段包括需求分析、设计、编码、测试、部署等。
优点：1.结构清晰：瀑布模式明确了每个阶段的内容和目标，使得项目进程易于控制和管理。
2.开发效率高：由于每个阶段都能够专注于特定的目标，因此开发效率较高，能够按时完成项目。
3.质量易于控制：每个阶段都有与之对应的输出物，便于进行质量控制和各个阶段的检查。
缺点：1.不灵活：瀑布模式的项目进程是线性的，各个阶段之间不存在交叉，导致项目无法灵活适应外部环境的变化。
2.风险高：在需求分析阶段中，可能存在由于需求变化导致后续阶段工作出现问题的风险。
3.交流不畅：由于每个阶段的工作相对独立，不同阶段之间的交流和协作可能不够充分，导致信息传递不畅。
二、敏捷模式（Agile Model）敏捷模式是一种迭代和增量的项目管理模式，它将项目分为多个短期的迭代周期，每个迭代周期都会产生具体可交付的结果。
常见的敏捷方法包括Scrum、XP（极限编程）和Kanban等。
优点：1.灵活性高：敏捷模式能够根据客户的需求进行调整和变更，能够快速响应外部环境的变化。
2.迭代开发：敏捷模式通过迭代开发的方式，每个迭代周期都能够产生具体的结果，让客户能够及时提供反馈并进行调整。
3.高效：敏捷模式能够提高开发效率，减少不必要的工作，并且保证每个增量都是有价值的。
缺点：1.技术要求高：敏捷模式要求开发团队的技术水平较高，对团队协作和沟通能力要求也较高。
2.计划难以控制：由于敏捷模式的迭代性质，项目进展很难提前计划和掌控，容易导致进度延误。
建筑工程项目利益相关者管理机制与模型构建
建筑工程项目利益相关者管理机制与模型构建在建筑行业中，项目的成功往往依赖于对利益相关者进行有效的管理。
利益相关者是指可以影响或受到项目结果影响的个人、团体或组织。
他们可以包括业主、设计师、建筑承包商、监理机构、政府监管机构等各方。
建立有效的利益相关者管理机制和模型，能够帮助项目团队更好地理解并管理利益相关者的需求和期望，从而提升项目的成功率。
一、建筑工程项目的利益相关者1. 业主：业主是项目的发起者和最终受益人，他们对项目的目标、预算、质量和进度等方面有着最直接的利益关系。
2. 设计师：设计师参与项目的初期，对项目的整体规划和设计起着关键的作用。
他们关注项目的可行性、设计风格和技术要求等方面。
3. 施工承包商：承包商是项目的执行者，对项目的质量、进度和成本负有直接责任。
他们关注施工过程中的各项技术和管理要求。
4. 监理机构：监理机构是独立于业主和承包商的第三方机构，负责监督和管理项目的整个过程。
他们关注项目的合规性、安全性和质量要求。
5. 政府监管机构：政府监管机构负责审批、监督和管理项目的合规性和环境保护等方面。
他们关注项目的法律法规、政策要求和社会影响等问题。
二、建筑工程项目的利益相关者管理机制1. 了解利益相关者需求与期望：项目团队应该对各个利益相关者的需求和期望进行全面的了解。
可以通过开展问卷调查、召开利益相关者会议、进行面谈和座谈等方式，收集各方的意见和建议。
2. 确定利益相关者的权益和责任：项目团队应该明确各个利益相关者的权益和责任，并建立相应的管理制度和规定。
例如，制定业主权益保护机制、承包商绩效考核制度和设计师技术支持机制等。
3. 建立有效的沟通渠道：项目团队应该建立起与利益相关者之间的良好沟通渠道，通过定期的会议、报告和沟通活动，及时有效地传递项目的信息和决策，回应各方的关切和问题。
4. 共同参与决策过程：项目团队应该鼓励各个利益相关者积极参与项目的决策过程，通过合作和共识的方式解决矛盾和争议。
工程建设项目管理决策模型
CONSTRUCTION ECONOMY2012年第6期（总第356期）1引言工程建设项目的一个主要特点是项目建设的一次性、建设过程的不可逆以及对周围环境的影响具有长期性和扩散性[1]。
因此，项目的决策者和管理者在工程建设初期无法全面、准确把握到项目的各种影响因素之间的关联和可能造成的后果，难以进行十分可靠的工程管理决策。
但是，工程建设过程中各种事件或各种影响因素间的联系是客观存在并具有一定规律的，把握住这些基本规律，借助一定的模型表达出来，可以为工程管理决策和决策分析提供有力的帮助[2]。
基于时间的工程管理决策与决策分析的决策锥模型（以下简称“决策锥模型”）是以工程项目实施涉及的多种影响因素为对象，以工程建设影响因素发生的时间为轴线，运用立体坐标系表达工程建设涉及的各主要因素及其工程事件之间相互关系及影响范围的分析模型。
2工程事件与时间之间的关系分析工程事件与一般的事件不同，有其独特性，在时间上主要表现在以下几个方面：首先，工程事件的影响力随着时间的推移而递减。
在工程建设的实施过程中，越早发生的事件对工程影响越大，并且这种影响是随时间延续的，范围也会不断的扩大[3]。
其次，随着时间的推移，工程建设逐渐深入，影响因素逐渐增多，工程所需要的资源持续增加，工程对周围环境的影响范围也不断扩大。
在工程决策阶段，几乎不对外在环境产生影响，需要调动的资源也很有限；在工程实施阶段，工程对资源的需要逐渐增多，并且开始对外部环境产生影响，而且这两者都随时间不断发展；在工程运行阶段，项目实施所需要的资源全面调动，项目已全面融入社会环境并与其涉及因素相互作用。
同时各种要素之间存在着相互关联，也在发生相互作用[4]。
这种因素相互关系可用一系列随时间扩大的同心圆表示，见图1。
这里的圆不一定是绝对的正圆，可能是椭圆甚至曲线，因为工程在各个方面的影响不可能是均衡的。
圆的半径方向表示时间，圆周包括的范围表示各影响因素数量和范围情况。
4D现场管理
4D现场管理一、介绍现场管理是指对一个具体的工程现场或者生产现场进行有效地组织、协调和控制，以达到项目目标或生产目标的一种管理活动。
随着科技的不断发展，4D现场管理作为一种先进的管理工具，正逐渐在各个领域得到应用。
本文将从介绍4D现场管理的概念，其优势以及实施步骤三个方面进行论述。
二、概念4D现场管理是建立在三维模型基础上的一种项目管理方法，它将建筑信息模型（BIM）与时间（4D）相结合，使得项目经理和相关人员能够更加全面、直观地了解工程进度和施工过程。
简而言之，4D现场管理是通过将时间因素加入到三维模型中，实现对工程进度的仿真和规划。
三、优势1. 提高沟通效率：通过4D现场管理，项目经理和相关人员可以通过三维模型直观地了解工程进度和施工过程，从而提高沟通的准确性和效率。
另外，4D现场管理还可以与项目计划软件进行集成，实现实时的进度跟踪和调整。
2. 降低风险：由于4D现场管理可以模拟整个工程的施工过程，项目团队可以提前发现潜在的问题和风险，并进行相应的预防措施。
这有助于降低工程变更和重复施工所带来的成本和延误。
3. 提高决策效果：通过4D现场管理，项目经理可以根据模拟结果进行多种方案的比较和评估，从而得出最佳的决策。
这样可以避免依靠主观判断和经验的盲目决策，提高决策的科学性和准确性。
四、实施步骤1. 收集数据：收集项目相关的三维模型和时间计划，并将其输入到4D现场管理软件中。
2. 确定关键路径：根据项目计划和资源分配，确定工程的关键路径和关键节点。
3. 模拟规划：基于收集到的数据，使用4D现场管理软件进行模拟规划，预测工程的进度和施工过程。
4. 优化调整：通过不断模拟和调整，优化项目计划和施工方案，寻求最佳的工程进度和成本效益。
5. 实施监控：在施工过程中，通过4D现场管理软件对项目进行实时的监控和跟踪，及时发现问题并进行调整。
6. 评估总结：在项目结束后，对4D现场管理的实施效果进行评估和总结，为后续项目提供经验和借鉴。
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大型工程项目管理模型构架初探摘要大型工程项目是一个复杂的巨系统，为复杂的巨系统建立系统模型是科学管理的基础。
使用网络计划技术建立项目原型是大家的共识，但为复杂的巨系统建立系统模型存在着较大的困难。
本文结合苏通大桥项目的工程实际以及现代企业级项目管理软件应用提出大型工程项目管理模型构架。
该管理构架主要有以下特点：1）使用项目化手段管理协调所有任务；2）在一套项目结构体系下管理不同层次、不同类型的项目；3）网络计划与工作流程有机结合；4）严谨的责任与目标管理体系；5）及时的反馈响应与动态监控机制；6）项目化集中文档资料管理。
关键词巨系统网络计划模型责任体系沟通管理一、概述钱学森同志把系统分为简单系统和巨系统两大类，在巨系统中又分为简单巨系统和复杂巨系统。
复杂巨系统是指构成系统的子系统或称之为元素的数量非常庞大,系统具有很多层次，而且每个层次都呈现系统的复杂行为，甚至可能还有意识活动参与到系统中的系统。
大型工程建设项目正是这样一种的系统，系统的基础元素为“作业活动”，工程的管理具有层次性，高层管理人员面对的“一个作业活动”对于实施层可能就是一个项目或者一组“作业活动”。
如何对大型工程建设项目的进行系统分析与管理，国内外有很多论述与探索。
项目统筹协调（集成管理）是大型工程建设项目管理的重中之重，统筹协调的好坏直接影响项目的进度与成本。
利用网络计划技术建立项目管理协调模型是项目统筹协调的基础，也是项目管理人员对工程建设类复杂巨系统进行系统分析的基本方法。
网络计划技术与信息技术的结合以及现代项目管理软件的发展，使得统筹协调的思想与方法在现实大型工程建设管理中发挥重要作用。
由于大型工程建设项目的复杂性，建立一个较完整的系统分析原型有较大的难度。
本文将结合苏通大桥项目的工程实际与苏通项目管理信息系统STPMS的建设提出大型工程项目管理模型构架。
二、管理模型的基本内涵以及创建思路实践证明，能有效处理开放的复杂巨系统的方法，就是定性定量相结合的综合集成方法。
定性与定量相结合的方法有以下特点：1）从定性认识到定量认识；2）多学科理论与经验知识结合；3）根据层次结构把宏观与微观结合起来研究。
综合集成方法是思维科学的应用技术，就其实质而言，是将人脑的定性思维优势与计算机的数据和信息处理优势结合。
在大型工程项目建设过程中，能为管理人员提供定量的分析数据与信息，能为项目管理提供决策支持的是项目管理信息系统。
因此，大型工程项目管理模型构架从某种意义上来说也就是项目管理信息系统的体系构架。
近些年来大型工程建设项目的信息系统建设成功经验与失败的教训告诉我们，项目管理信息系统的定位与体系构架在项目管理信息系统中是至关重要的。
项目管理信息系统的建设需要我们从整体性、系统性的方法去加以研究。
通过分析研究，在苏通大桥项目管理信息系统建设之初，从定性的角度我们认为体系构架应体现以下思想：1）统筹管理苏通大桥项目建设技术复杂，参与单位众多，管理难度大，需要应用系统工程的理论与方法进行项目的统筹管理。
项目管理过程中的进度、资源、费用需要统筹协调，局部的最优，并不一定能带来系统的优化。
因此，需要统筹分析，抓住问题的关键，需要对项目从总体上进行分析，分析局部对总体的影响。
而不是孤立地对待项目的局部问题。
2）计划协同计划是项目管理的龙头和灵魂，是项目组织协调的依据。
实践证明，采用工程建设网络计划是协调各参见单位统一步调的有效依据。
有计划才能使各项工作有序展开，通过网络计划综合分析才能发现项目关键问题所在。
3）动态控制与预测动态控制与预测是做好项目管理的基本方法。
一个不能及时更新的网络计划，并不能给管理带来很大的益处。
动态控制与预测需要有控制目标体系，需要有计划实施的实际结果及时反馈，需要有“专家级”专业分析人员。
4）关键业务数据结构化存储项目管理过程中关键的业务数据主要是进度、费用、资源、质量等数据。
这些数据的结构化存储，将为数据的进一步挖掘与分析提供方便。
5）有序沟通与信息共享沟通是项目管理取得成功的关键之一，项目经理70%以上的时间都应该放在项目信息的沟通和协调上。
现代的信息技术的发展，为我们实现跨越时空的信息沟通与交流以及共享提供了技术实现的可能性。
项目管理过程中信息沟通与交流以及共享需要“有序”进行，“有序”是指有些信息需要按一定的流程进行信息的流转。
目前现有的项目管理软件与有关的项目管理信息系统无法完全实现以上的思想，为此，经过多层次的分析认证，最终确定在集成国内外优秀项目管理软件的基础上开发苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）。
苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）集成了美国Primavera 公司的企业级项目管理软件P3e/c（基于网络计划的管理软件）、EXP（以合同控制为中心的费用管理软件）以及上海普华公司的文档与沟通管理软件PowerCom（项目化文档流转记录与沟通管理软件）。
苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）构成如图1所示。
图1 苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）构成三、苏通大桥管理模型构架简介1 网络计划模型苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）的最小管理单元是作业。
作业是通过项目分解后的具体工序。
项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素，直到具体明确为止。
项目分解的工具是工作分解结构（WBS），它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。
项目由不同层次的作业与逻辑关系构成一个反映项目实施过程的立体的网络计划模型（多阶网络计划）。
不同层次间的关系见下图，通过责任目标的分解与任务的细分，构成下层网络计划，每个层次由一个或多个项目（分项目）的网络构成，项目之间建立逻辑关系构成立体的网络计划模型。
图 2 立体网络计划示意由于目前没有直接处理立体网络计划的管理软件，在苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）实施中，借用企业级项目管理软件P3e/c软件变通实现立体网络计划管理功能。
美国Primavera公司的P3e/c软件具有企业级的项目管理结构EPS（Enterprise Project Structure），项目间逻辑关系处理功能，以及多项目组合分析功能能够满足立体网络计划的基本需求。
下面简述苏通大桥的EPS、WBS以及不同层次作业包含的内容。
1）EPS根据项目宏观控制工作内容的划分，考虑数据访问权限等因素，使用EPS编码对苏通大桥项目建设期的项目进行分解。
对于大型工程建设项目EPS实际上就是有些文献中提到的PWBS（项目级的WBS）或CWBS（合同级的WBS）。
图3 苏通大桥EPS结构EPS结构说明：EPS最高层为苏通大桥，编码为STDQ（苏通大桥汉语拼音缩写）；第二层分设四个节点，分别为：KJ——跨江大桥工程JX——接线工程GL——项目管理QT——其它工程跨江大桥节点：在该节点下管理所有跨江大桥相关承包商的项目与计划。
在该节点下分设北引桥工程（BY）、主桥工程（ZQ）、辅桥及南引桥工程（FY）节点，在这几个节点下均以标段范围划分其子EPS。
接线工程节点：在该节点下管理南、北接线工程相关承包商、监理的项目与计划。
下设北接线工程（NC）、南接线工程（SC）分节点，两节点下再以标段范围设置分节点。
项目管理节点：在该节点下管理所有苏通大桥指挥部自己直接管理实施的项目与编制的高层与协调计划项目。
项目管理节点下层设置7个分节点，分别为：XT——项目策划与协调ZX——咨询服务SK——设计科研SB——设备材料GC——工程招标项目策划与协调下管理一级里程碑计划、项目前期计划、二级工程计划以及其它协调计划项目；咨询服务下管理各种咨询服务项目；设计科研下分别管理设计、科研相关项目；设备材料下管理大型设备与大宗材料采购招标与过程管理相关项目。
其它工程节点：在该节点下交通工程、沿线设施、伸缩缝采购安装工程相关的项目与计划。
分设交通工程（JT）、沿线设施（YX）、伸缩缝采购安装工程（SSF）三个分节点。
2）计划层次苏通大桥工程建设项目的计划分为四个层次进行控制与管理。
层次划分参见图4。
图4 计划层次下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解，是上层计划的支撑。
三层以上的计划是苏通大桥工程建设项目不同管理层面的项目管理策划，第四层是具体实施计划。
里程碑计划（一级计划）——根据投资方的要求和设计咨询单位提供的进度安排确定的项目里程碑点的时间安排。
总控制计划（二级计划）——指挥部根据里程碑计划要求编制的项目实施指导性计划。
标段/管理控制计划（三级计划）——标段/管理控制计划是在总控制计划基础上进一步深化的控制计划，标段控制计划也即承包商标段实施总进度计划。
管理控制计划也即指挥部按业务归口根据总控制计划编制的三级计划。
实施计划（四级计划）——根据标段/管理控制计划编制的项目具体实施计划。
3）WBSWBS是项目管理中的重要技术工具通过WBS对项目工作内容的结构化分解，根据WBS 元素编制计划的工作是估计和调度资源需求的基础。
工作分解结构支持管理成本、进度和技术绩效。
将整个产品逐层分解为较小部分，管理人员可确保根据成本、进度和绩效目标识别所有需求的产品。
可以使我们建立不同角度管理工程内容的最小管理单元。
图5可较好地反映WBS的作用。
实践证明，对于大型工程项目由业主或总包单位制订完整的工作分解结构（WBS）并不是一个好的办法。
我们采用制定规则与要求，由各项目（分项目）经理根据管理的需要确定WBS，并建立报批制度来最终确定项目的WBS。
这种方法得到了项目参与各方的肯定。
图5 WBS重要性示意4）作业内容作业是项目管理基础信息的载体，通过进度计算可以动态分析依附在作业上的其它信息。
不同层次项目作业的内容由于关注重点等因素有所不同，下面以苏通大桥总控制计划为例简述作业的内容。
对于总控制计划中的工程施工类任务，作业内容包含：任务的工期、任务的责任分派、主要实物工程量概算、支出费用概算、逻辑关系（工艺与组织关系）、分类码分配、记事备注等信息。
对于非工程施工类任务，作业内容包含：任务的工期、任务的责任分派、支出费用概算、逻辑关系（工艺与组织关系）、分类码分配、记事备注等信息。
2 责任分解模型随着工程建设项目任务的逐层分解，需要有相应的责任分解体系，层层落实责任目标。
兼顾工程建设组织结构的实际情况以及项目化管理的需要，我们设置了三种类型的OBS 节点，一种是按现有组织机构分解的单位、部门型节点，一种是跨单位或部门的团队型节点，而另一种是具体到责任人的节点。
对于EPS或高层计划项目与WBS使用单位部门或团队型OBS，对于具体实施项目与项目的WBS落实到具体责任人。
图6反映了责任对应关系。
图6 责任对应关系3 费用管理模型在项目管理过程中进度管理与费用管理有机结合（按进度付款）一直是大家所关心的问题。