第七章国际人力资源管理知识分享
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劣势
母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得
全球Leabharlann Baidu心法
定义
在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别
优势
可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点
劣势
与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性
地区中心法
定义
人员在某一特定地理区域内流动
两种文化背景 差异大吗？ 大
强调工作和个人变量， 开始进行高度严格的培训
低
否 候选人是否
愿意？ 是
强调工作变量，开始低等到 中等严格程度的培训
此人可能不合适该职位
此人可能不 合适该职位
强调工作变量，开始中等到 高等严格程度的培训
外派失败的原因
配偶或家庭不能适应当地文化或环境
外
外派人员不能适应当地文化或环境
需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 随着驻外人员与当地员工的融合发生变
化而转变工作重点 风险的暴露 更多的外部影响
（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理 模式等）
（三）影响国内与国际人力资源管理差
异的因素
MNC(跨国公司)涉足的主要产业
B
文化环境 A
国内和国际 人力资源管 理职能活动
• 优点：免除语言等障 碍；减少招聘成本；增 加管理连续性；提高士 气，政府鼓励等 • 缺点：总部的控制和 协调受阻；限制母国人 员获得国际经验的机会； 所在国人员在子公司以 外的职业生涯发展受阻 等
民族中心法
定义
跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任
优势
缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
外派人员培训——跨文化调整
蜜月期
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
Text
选择决策
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
Text
能否东道国 员工担任吗？
否
在母国或第三国 招聘外派员工
是 招聘当地员工，
进行技术、管理培训
外派员工选择程序
东道国工作 与当地社会交往
密切如何？
高
否 候选人是否
愿意？ 是 小
跨文化视角
强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观 点
从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化 转移
战略视角
人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配 合
传统视角：跨文化人力资源管理
文化的涵义
文化是指导一个群体日常生活 的普遍的共享的信念、准则和 价值观；
文化引导人们的行为
（一）国际人力资源管理概念
三个研究视角: 跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，
分析和对比不同国家人力资源系统 跨国公司（企业）的人力资源管理
（二）国际人力资源管理的特点
更多的人力资源活动
国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务
派
失
外派人员选择不当
败
的
外派人员缺乏动机
原
因
外派人员不A能dd胜y任our text
提前归国
外派人员培训——跨文化培训
1
目的
• 减轻外派人员的 文化冲击 • 促进外派人员的 国外工作能力
2
培训内容
• 文化敏感性训练 • 语言学习 • 跨文化沟通 • 冲突管理 • 地区情境模拟
3
培训方法
• 文化简介：东道国风 俗、传统、日常行为方 式 • 地方简介：东道国历 史、地理、经济、政治 等 • 角色扮演：表演可能 遇到的生活、工作情景 • 现场体验：提供短期 出国工作机会
第七章 国际人力资源管理
一、国际人力资源管理概述
获取
东道国员工 母国员工 第三国员工 员工类型
HR管理活动
分配
利用 第三国
母国
东道国
国家
国际人力资源管理的发展背景
国际经营实践的需要
国际经营 环境与全 球竞争优 势
国际人力 资源管理 的促进因 素
跨文化与战略性国际人力资源管理
国际人力资源管理的两大视角
C
运作与员工 的复杂性
对母国市场的 E
依赖程度
D 高层管理者
的态度
（四）国际人力资源管理职能
外派管理
劳动关系 IHRM职能
薪酬管理 培训与开发
招聘与筛选 绩效管理
二、国际招聘与甄选
（一）跨国公司人员配备的方法
民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法
人员招聘来源优缺点比较
使用 母国人员
劣势
降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
多中心法
定义
招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职
优势
避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性
优势
有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径
劣势
地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面
跨国公司人员配备的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
通讯和协调
员工管理
民族中心法
通过母国的 总公司
从总公司到 当地的子公 司
母国经理
人员配置方式
多中心法
通过当地子 公司管理
文化的层次
外显文化：表现为人们的行为、 语言、音乐、建筑、食品等人 造物；
价值观和规范：价值观是关于 好恶、对错等的看法；规范是 行为准则，是价值观的反映；
基本假设：关于“生存”的看 法，处理人与人、人与自然之 间的关系。
价值观 和规范
基本 假设
外显文化
（一）国际人力资源管理概念
——处在人力资源活动、员工类型和企业经营 所在国类型这三个维度之中的互动组合
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
（二）外派人员选择标准
使用 他国人员
使用 所在国人员
• 优点：组织可以控制和 协调；为有前途的经理人 员提供获取国际经验的锻 炼；确保子公司遵守公司 目标政策等 • 缺点：所在国人员提升 机会有限；适应时间较长； 薪酬不一致等
• 优点：比母国人员更了 解子公司；工资和福利 要求比母国人员低等 • 缺点：调任必须考虑民 族仇恨等；所在国政府 核能反对；可能在任职 结束后不愿回自己国家 等
母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得
全球Leabharlann Baidu心法
定义
在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别
优势
可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点
劣势
与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性
地区中心法
定义
人员在某一特定地理区域内流动
两种文化背景 差异大吗？ 大
强调工作和个人变量， 开始进行高度严格的培训
低
否 候选人是否
愿意？ 是
强调工作变量，开始低等到 中等严格程度的培训
此人可能不合适该职位
此人可能不 合适该职位
强调工作变量，开始中等到 高等严格程度的培训
外派失败的原因
配偶或家庭不能适应当地文化或环境
外
外派人员不能适应当地文化或环境
需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 随着驻外人员与当地员工的融合发生变
化而转变工作重点 风险的暴露 更多的外部影响
（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理 模式等）
（三）影响国内与国际人力资源管理差
异的因素
MNC(跨国公司)涉足的主要产业
B
文化环境 A
国内和国际 人力资源管 理职能活动
• 优点：免除语言等障 碍；减少招聘成本；增 加管理连续性；提高士 气，政府鼓励等 • 缺点：总部的控制和 协调受阻；限制母国人 员获得国际经验的机会； 所在国人员在子公司以 外的职业生涯发展受阻 等
民族中心法
定义
跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任
优势
缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
外派人员培训——跨文化调整
蜜月期
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
Text
选择决策
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
Text
能否东道国 员工担任吗？
否
在母国或第三国 招聘外派员工
是 招聘当地员工，
进行技术、管理培训
外派员工选择程序
东道国工作 与当地社会交往
密切如何？
高
否 候选人是否
愿意？ 是 小
跨文化视角
强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观 点
从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化 转移
战略视角
人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配 合
传统视角：跨文化人力资源管理
文化的涵义
文化是指导一个群体日常生活 的普遍的共享的信念、准则和 价值观；
文化引导人们的行为
（一）国际人力资源管理概念
三个研究视角: 跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，
分析和对比不同国家人力资源系统 跨国公司（企业）的人力资源管理
（二）国际人力资源管理的特点
更多的人力资源活动
国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务
派
失
外派人员选择不当
败
的
外派人员缺乏动机
原
因
外派人员不A能dd胜y任our text
提前归国
外派人员培训——跨文化培训
1
目的
• 减轻外派人员的 文化冲击 • 促进外派人员的 国外工作能力
2
培训内容
• 文化敏感性训练 • 语言学习 • 跨文化沟通 • 冲突管理 • 地区情境模拟
3
培训方法
• 文化简介：东道国风 俗、传统、日常行为方 式 • 地方简介：东道国历 史、地理、经济、政治 等 • 角色扮演：表演可能 遇到的生活、工作情景 • 现场体验：提供短期 出国工作机会
第七章 国际人力资源管理
一、国际人力资源管理概述
获取
东道国员工 母国员工 第三国员工 员工类型
HR管理活动
分配
利用 第三国
母国
东道国
国家
国际人力资源管理的发展背景
国际经营实践的需要
国际经营 环境与全 球竞争优 势
国际人力 资源管理 的促进因 素
跨文化与战略性国际人力资源管理
国际人力资源管理的两大视角
C
运作与员工 的复杂性
对母国市场的 E
依赖程度
D 高层管理者
的态度
（四）国际人力资源管理职能
外派管理
劳动关系 IHRM职能
薪酬管理 培训与开发
招聘与筛选 绩效管理
二、国际招聘与甄选
（一）跨国公司人员配备的方法
民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法
人员招聘来源优缺点比较
使用 母国人员
劣势
降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
多中心法
定义
招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职
优势
避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性
优势
有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径
劣势
地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面
跨国公司人员配备的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
通讯和协调
员工管理
民族中心法
通过母国的 总公司
从总公司到 当地的子公 司
母国经理
人员配置方式
多中心法
通过当地子 公司管理
文化的层次
外显文化：表现为人们的行为、 语言、音乐、建筑、食品等人 造物；
价值观和规范：价值观是关于 好恶、对错等的看法；规范是 行为准则，是价值观的反映；
基本假设：关于“生存”的看 法，处理人与人、人与自然之 间的关系。
价值观 和规范
基本 假设
外显文化
（一）国际人力资源管理概念
——处在人力资源活动、员工类型和企业经营 所在国类型这三个维度之中的互动组合
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
（二）外派人员选择标准
使用 他国人员
使用 所在国人员
• 优点：组织可以控制和 协调；为有前途的经理人 员提供获取国际经验的锻 炼；确保子公司遵守公司 目标政策等 • 缺点：所在国人员提升 机会有限；适应时间较长； 薪酬不一致等
• 优点：比母国人员更了 解子公司；工资和福利 要求比母国人员低等 • 缺点：调任必须考虑民 族仇恨等；所在国政府 核能反对；可能在任职 结束后不愿回自己国家 等