+培训需求分析

• 培训预算；财力支持 • 时间计划；时间支持 • 人员安排。培训组织者？内部讲师？
• 3.组织氛围
• 组织氛围定义为“在某种环境中员工对一些事件、 活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期 望的行为的认识”，即可描述为同一组织中各成 员的共享的认知。氛围是一种气氛，员工可以通 过企业的日常事务、作业规程和奖励制度等来感 受。
注意：既要分析当前需求（绩效的分析），也要分 析未来的需求（如职位变动带来的需求）
目的：解决哪些人需要培训的问题。
总裁
人事副总裁
张辉
50
李铁
45
白杨
45
执行副总裁 姚平 万里 陈德
市场副总裁 赵丹 王盛 武风
人事经理 赵薇 李东 邹行
财务经理 李嘉 孙良 杨柳
未来职位需要技能—当前职位技能=培训需求
第三节 任务层面的需求分析
一、任务分析的内涵 • 任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族
信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效， 确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需 要学习的内容。 结果：明确培训什么 注意：随企业战略调整更新
• 二、任务分析的流程 • 岗位职责 • 所需能力 • 能力排序 • 目前能力评估 • 确定培训需求
1.组织目标
• 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和 技术需求，如：上市、重组、收购、裁员、迅速扩张
• 将实际结果与目标进行比较寻求差距，如：
操作不规范 质量意识不够
研发漏洞
提高产 品质量
工作积极性不高
……..
2. 组织资源
组织资源分析包括组织人员安排、设备类型、财 政资源等的描述。资源分析影响培训的深度和 宽度。
我有资金来购买培训 产品和服务吗？
经理们会支持培训吗 ？
任务分析
公司具备一定知识 、技术、能力、可 参与市场竞争的雇
员吗？
在哪些工作领域内 培训可以有效地提 高产品质量或客户 服务水平？
哪些任务需要培训？
该任务需要具备哪些 知识、技能或其他特 点？
人员分析
哪些职能部门和经 哪些人需要接受培 我怎样确定出需要培 营单位需要培训？ 训？经理？专业人 训的雇员？
第三章 培训需求分析
开篇案例
如何才能找到真正的培训需求 •一位资深培训经理曾说过：“我把60%的时间和精 力放在了培训需求分析上”。在国内企业中不难发现， 培训往往跟着潮流走：ERP热，就办一个全员ERP 培训班；CRM热，赶紧上个营销人员CRM强化 班……结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果， 培训主管头很大……
络小组
限制条件
析的对象
确定联系点 开发技术、 知识和能力
预先考虑的 确定相关任
问题
务和KSA
草拟一份计 将相关KSA
划书
与任务联系
不同的培训主体在培训需求评估中关注的重点
高层管理者
中层管理者
培训主管
组织分析
培训对实现我们的 经营目标重要吗？
培训将会如何支持 战略目标的实现？
我愿意花钱搞培训 吗？
要花多少钱？
分析
任务 分析
目的
决定培训内 容该是什么
具体方法举例
分析个人业绩评价标准、要完成任务所 需的知识，技术，行为和态度
岗位职责 他该干什么
所需能力 他该会什么
能力排序 最该会什么
目前能力评估 现在会什么
确定培训需求 现在最该学什么
岗位职责 他该干什么
第一步 培训专员岗位涉及的职责
主要工作职责 负责培训方案的设计
• 该企业未来战略是立足于当地区域，不断向类似区域市场拓展。依托此战 略，未来企业管理模式由“游击战”的形式向规模化、正规化“集团军作 战”转变。中高层管理者必须不断由重业务向重管理转变，因此需要通过 员工培训与开发，培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才。采用高层 访谈法，分析了企业现有管理水平与战略转型要求管理水平的差距。
• 那么这家企业的培训应如何支持组织战略目标呢？
分析
• 行业分析。医药连锁企业，按照行业来分属于零售连锁企业。而零售连锁 企业关键在于统一采购、统一配送、统一服务、统一文化，避免“连而不 锁”的现象。因此企业培训首先就要从这几项统一出发，对现状进行分析， 寻找差距。
• 该企业销售的是药品，这个不等同于一般的零售企业。因为销售药品其实 可以理解为销售健康，这对营业员服务提出了更高的要求，不但要懂得一 般的销售技巧，还要懂得药品的药性以及药品的搭配，同时还要根据顾客 的病情“照方抓药”。这也为企业培训需求分析提供了依据。
提出部门 培训需求
企业培训 需求分析
工作分析
部门培训 学员培训 需求分析 需求分析
否 审核
是 A
提出培训需求 分析报告
二、培训需求分析的意义
寻找组织绩效问题产生的原因 确认差距 了解员工个人需求，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备 确定培训的成本与价值
三、培训需求分析的层次
培训需求的压力点：
▪新员工进入 ▪职位变动
组织 分析
▪顾客要求 ▪引入新技术 ▪生产新产品
人员 分析
任务 分析
▪企业或个人绩效不佳
▪企业未来发展
培训需求的结果
需求分析的结果： ▪是否需要培训？ ▪在哪些方面培训？ ▪企业培训的内容是 那些？ ▪那些人员需要培训 及需要什么样的培训？
收集培训需求信息
观察法
专项测评法
（一）访谈法 1.访谈形式：结构化/非结构化；开放/封闭 2.访谈人员培训要点： ① 确定访谈的目标； ② 准备提纲； ③ 营造气氛。
（二）问卷调查法
举例：管理人员反馈自查表 知识自查
优良中低差
1 您是否能够利用现有的专 业知识出色的完成任务？
2 您是否经常感觉到自己的 观念和知识已陈旧？
负责培训实施及相关培 训行政基础工作
负责新员工培训 职业生涯发展方案的设 计与实施
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教学设备、仪 器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力和特长
员还是一线雇员？
第二节 战略/组织层面的需求分析
一、战略／组织层面分析的内涵 • 战略／组织层面的需求分析是指通过对组织经营
发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供 相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动 的支持。
• 二、战略／组织层面分析的流程 • １.明确组织目标 • ２.了解组织资源 • ３.确定组织氛围 • ４.考虑外在环境
第一节 培训与开发需求分析概述
一、什么是培训与开发的需求分析
• 培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息， 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找 出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训 活动提供依据。
思考：通过培训能否解决全部绩效问题？
培训需求分析的思路
培训需求的原因
培训需求分析
组织分析
任务分析
人员分析
培训需求分析结果
培训需求分析结果确认 培训需求分析结果调整
培训需求流程图
企业培训需求分析流程
总裁
副总裁
人力资源部
培训需求部门 受训员工
提出培训 要求
提出培训 要求
开始
发布培训需 求调研通知
部门职责 部门业绩评估 部门目标 部门业务流程
提出个人 培训需求
进行培训 需求分析
技能掌握程度（5 分制） 1 3 2 1 3
备注
目前能力评估 现在会什么
第五步 确认最需要提高的技能
可能பைடு நூலகம்及的能力
如何设计企业的培训 体系 如何进行培训评估
技能掌握程度 （5分制） 1
2
可能的培训课程
如何设计企业培训 体系（优先） 培训评估技能
如何进行授课
1
内部讲师的培训(优
先)
确定培训需求 现在最该学什么
第二步 培训专员需要的各项能力及评价
可能涉及的能力
如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划
时间管理 如何进行培训评估 谈判能力
如何进行授课 演讲能力
有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划管理 会议管理 管理知识
重要性（5分制）
5 5 3
3 5 3
5 5
4 4 3 3
备注
所需能力 他该会什么
二、人员层面需求分析的构成
• 判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过 从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者 和业绩不佳者两类。
• 诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。 确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力 以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。
2.绩效标准的改变 2.外部顾问
3.设备的改变
3.政府法规
4. 效率指数的改变
1.组织任务的改变 1.政府的有关规定
2.组织结构的改变 2.外部顾问
3.新产品的开发
3.外界竞争的压力
4.组织气氛
4.环境的压力
二、传统的培训需求分析方法
访谈法
关键事件法
问卷调查法 绩效分析法
需求 分析法
经验预测法 头脑风暴法
第三步 列出重要的技能项目
可能涉及的能力
如何设计企业培训体系 如何进行培训需求调查 如何进行培训评估 如何进行授课 演讲能力
重要性 （5分制）
5 5 5
5 5
备注
能力排序 最该会什么
第四步 对任职人重要的技能项目进行评估
可能涉及的能力
如何设计企业培训体系 如何进行培训需求调查 如何进行培训评估 如何进行授课 演讲能力
需求来源
组织内部
组织外部
个人 人 员
群体
1.准备受训的员工 2.领班 3.高级管理人员 4.培训人员 1.工作群：人事部 2.专业群：高级经理
1.其他组织的培训 者 2. 外部顾问
1.职业或行业协会 2. 培训刊物出版社
培训需求信息来源
需求来源
组织内部
组织外部
工作 组织
1.人事改变（招募） 1.职业或行业协会
3 您是否对组织新变化的制 度和政策完全掌握？
问卷调查法： 1.优势 ① 形势灵活应用广泛； ② 提问方式多样； ③ 自主性； ④ 成本低； ⑤ 有利于总结和报告。
2.不足 ① 缺少个性发挥的空间； ② 准备投入大； ③ 深度不够； ④ 返回率难保证。
（三） 观察法
1.操作要点：
① 观察人员知道所观察对象工作的标准； ② 进行现场观察，不能干扰正常工作，过程
❖通过业绩评估，分析造成差距的原因 ❖收集和分析关键事件 ❖进行培训需求调查
四、培训需求分析的过程模型
组织支持→组织分析→需求分析 →任务分析 →人员分析
赢得高管支 明确组织发 确定目标职 任 务 分 人员分析
持
展目标
位
析,KSA分析
与其他关键成 确定培训氛 选择方法
员建立联系
围
任务描述
组建对外联 明确外部的 确定需求分 任务聚类
分析
组织 分析
任务 分析 人员 分析
目的
决定组织中 哪里需要培 训
决定培训内 容该是什么
决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训
具体方法举例
❖考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求
❖将实际结果与目标进行比较 ❖制定人力资源计划 ❖评价组织环境
分析个人业绩评价标准、要完成任务所 需的知识，技术，行为和态度
三、人员分析中的绩效评估
评估员工个人的 绩效
寻找差距
在行为和特质上将该 员工与其他人或某种 理想状态进行比较
寻找差距背后的 原因
选择干预措施
整合来自组织、任务 和个人分析的信息
内部原因
外部原因
动机不足
知识、技能 或能力不足
设备的问题、 条件恶劣
个人绩效分析的结果
第五节 培训需求分析方法
一、培训需求信息来源
任务分析的信息来源：
工作说明书、人员的任职资格要求 绩效标准、执行具体的工作任务 观察－抽样、查阅相关文献 访谈、培训委员会或专题讨论会议 分析工作中出现的问题
第四节 人员层面的需求分析
一、人员分析的内涵 人员分析指的是评估执行特定工作的员工，其执 行各项任务的情况。如果希望进一步改善员工的 绩效情况，就着重分析他所具备的知识、技术、 能力是否足够。
要隐蔽；
③ 适用范围有限，不适合技术类工作。
（四）关键事件法 1.明确组织的关键事件是什么； 举例：产品质量投诉；
产品供应出现短货； 生产过程伤害事故； 公司大批裁员； 经销商产品大批滞销； 竞争对手行动对企业产生重大冲击； 新闻媒介等社会机构对企业的负面反映。
• 例如：学习型组织
• 企业高管、总裁带头学习
• 建立学习激励机制
4.外在环境
•竞争对手
竞争优势由低成本向产品质量转移
•经济形势
国门全面打开，加入WTO
•法律法规
打假维权
案例
• A企业是一家区域性医药连锁公司，成立于2001 年，相较于国内大多数连锁企业，成立的时间也 不算短。经过了5年的发展，该企业在当地区域市 场建立了龙头老大的地位。但是与老百姓、海王 星辰、成大方圆等国内医药连锁巨头比，无论从 企业规模与盈利能力都无法相提并论。该企业老 总不甘于现状，2008年开始进行了外部区域的扩 张。